鄭慧玲

（山西三建集團有限公司 山西長治 046000）

1 工程項目成本管理的概念

工程項目成本管理是指在保證滿足工程質(zhì)量、工期的前提下，對施工過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)成本目標，并盡可能地降低費用的一種科學的管理活動。以市場價格為標準，在規(guī)范的市場條件下，低成本競爭是建筑施工企業(yè)重要的競爭手段，而對工程項目的成本進行有效的管理，是建筑施工企業(yè)獲得利潤的保證。在以往的工程項目成本管理模式中，由于缺乏對項目成本的動態(tài)跟蹤管理及有效的全面管理手段，使得各項成本管理職能不能很好地實現(xiàn)。

2 建筑工程項目成本控制原則

項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術(shù)、經(jīng)濟和管理活動達到預定目標，實現(xiàn)盈利的目的。工程項目施工成本控制是降低工程成本的主要方面，遵循以下原則：

2.1 成本最低原則

施工項目通過成本管理的各種手段，不斷降低成本，以達到可能實現(xiàn)的目標成本。

2.2 領導者推動、全員參與管理活動的原則

領導者應該制定項目施工成本管理的方針和目標，組織項目施工成本管理體系的建立和保持，創(chuàng)造使企業(yè)全體員工能充分參與項目成本管理，實現(xiàn)企業(yè)成本目標的內(nèi)部環(huán)境，而管理的每一項工作，每一個內(nèi)容都需要相應的人員來完善。

2.3 項目全過程成本控制

項目成本的發(fā)生涉及項目的整個周期，項目成本形成的全過程是指從施工準備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準備階段制定最佳的施工方案，按照設計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款，辦理工程結(jié)算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。

2.4 動態(tài)控制原則

建筑工程項目成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的一項管理活動，必須實施動態(tài)控制，將工、料、機投入到施工過程中，收集發(fā)生的實際成本，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進行，否則要找出具體原因，采取相應措施。在成本控制過程中，要抓住關鍵性問題以及在工程項目中不經(jīng)常出現(xiàn)的問題，予以高度重視，實施“例外”管理。如實際成本支出低于標準成本過多，就是有重要意義的差異，它可能會給后續(xù)工程或作業(yè)帶來不利影響，造成工程質(zhì)量低，增加維修費用，影響企業(yè)聲譽。

施工準備階段的成本控制是根據(jù)施工組織設計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案，為以后的成本控制做好準備；而竣工階段的成本控制，項目盈虧已成定局，即使發(fā)生了錯誤也已來不及糾正。

3 成本控制的內(nèi)容

項目成本控制過程包括成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核五個。

3.1 成本計劃

項目總成本計劃以“項目標后預算”和“項目基礎成本”為基數(shù)，本著實事求是、認真負責的態(tài)度，遵循“項目要留余地，基層單位能增加積累”的原則編制。項目總成本計劃是成本管理的主線，貫穿于施工全過程，推行按“總成本計劃”控制項目支出的管理方式，項目的各項支出要在總成本計劃的可控范圍內(nèi)，嚴格控制超計劃支出，以確保項目預期經(jīng)營目標的實現(xiàn)。它以最經(jīng)濟合理的施工方案為基礎，企業(yè)的施工定額為依據(jù)，確定各項施工內(nèi)容的資源消耗數(shù)量和成本額度，是建立施工項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的前提，也是施工項目成本預控的過程。

3.2 成本控制

成本控制主要是指項目經(jīng)理部對施工項目成本的發(fā)生或形成過程所進行的控制，按成本計劃的要求，合理配置施工資源、控制物資和勞動消耗、挖潛提效、克服浪費、節(jié)支降本，使施工過程成本費用的支出，從局部到整體處于受控狀態(tài)。

3.3 成本核算

項目成本核算是指項目施工過程中所發(fā)生的各種費用而形成的施工項目實際成本與計劃目標成本，在保持統(tǒng)計口徑一致前提下，兩相對比找出差異。

3.4 成本分析

施工項目成本分析是在施工成本跟蹤核算的基礎上，動態(tài)分析各成本項目的節(jié)超原因，貫穿于施工項目成本管理的全過程。它主要是利用施工項目的成本核算資料，與目標成本、預算成本以及類似的施工項目的實際成本等進行比較，了解成本的變動情況，分析主要技術(shù)經(jīng)濟指標對成本的影響，系統(tǒng)地研究成本變動的因素，檢查成本計劃的合理性，深入揭示成本變動的規(guī)律，尋找降低施工項目成本的途徑。

3.5 成本考核

所謂成本考核，就是施工項目完成后，對施工項目成本形成中的各責任者，按施工項目成本目標責任制的有關規(guī)定，將成本的實際指標與計劃、定額、預算進行對比和考核，評定施工項目成本計劃的完成情況和各責任者的業(yè)績，并據(jù)此給以相應的獎勵和處罰。

4 項目管理手段

（1）增收與節(jié)支手段

利用建設單位招標時設計圖紙、清單工程量的漏洞、失誤及施工過程中的簽證、變更來增加收入，再從人材機、現(xiàn)管費等各方面節(jié)約開支。

（2）項目精細化管理手段

項目精細化管理要做到計劃前置，做到“四個先行”，即合同先行、方案先行、技術(shù)先行、策劃先行，通過“以支定收，以支控支”的管理方法，把項目支出費用納入全面預算管理，實行按計劃支出，防止盲目支出、浪費支出，通過管理方法和管理手段的提高達到項目綜合效益最大化。

（3）夯實項目的核算管理

建立健全項目成本分析的預警機制，在提高預算編制精度與執(zhí)行質(zhì)量上下功夫，加大成本管理力度，突出降本增效主題；項目要做到按月核算，不得壓量、壓支出。

（4）推行項目三項費用獨立核算

三項費用主要指臨時設施費、安全文明施工費和環(huán)境保護費，按照“分類歸集，總額控制，獨立核算”的管理思路，對項目的三項費用支出總額控制和獨立核算，避免項目盲目投入，超出成本負擔能力。

（5）項目堅持每月召開三個專題會

項目堅持每月召開施工進度、成本和安全專題會，找不足、定方案、糾偏差。

（6）項目管理要做到“六管四不”，“六管”即管價格、管數(shù)量、管支出、管核算、管發(fā)票、管資金流向；“四不”即沒有合同不結(jié)算，沒有結(jié)算不收發(fā)票，沒有發(fā)票不掛賬，沒有掛賬不付款。

5 結(jié)束語

總之，項目成本管理的優(yōu)劣直接關系到企業(yè)的經(jīng)濟效益，決定企業(yè)市場競爭力的關鍵。只有提高管理者的素質(zhì)，建立切實可行的規(guī)章制度、科學管理、降低消耗，才能從本質(zhì)上提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，增強企業(yè)的競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。