閆麗

LX公司是一個擁有130多年煤炭開采歷史的老礦，主要從事原煤開采及洗選加工業(yè)務。隨著開采年限的延長，井下采掘深度及巷道長度越來越大，生產(chǎn)條件相對也越來越復雜。為滿足礦井的可持續(xù)發(fā)展及安全生產(chǎn)需要，所需投入的成本亦越來越多。如何有效實施成本管理，在當前復雜變換的煤炭市場環(huán)境下，保持公司盈利水平平穩(wěn)增長，實現(xiàn)企業(yè)安全生產(chǎn)和可持續(xù)發(fā)展目標，構建一套切實可行的企業(yè)成本管理體系顯得尤為重要。下面結合LX公司成本現(xiàn)狀、成本管理中存在的問題，對企業(yè)成本管理體系的構建思路進行探討。

一、LX公司成本現(xiàn)狀

目前，LX公司綜合運用目標成本法、標準成本法等主要工具方法，并借助中國礦大研發(fā)的煤炭精益化管理系統(tǒng)對企業(yè)成本實施管理，取得了一定效果。但是，隨著外部市場經(jīng)營環(huán)境及井下生產(chǎn)條件的復雜多變，近年來成本支出水平呈逐年增加態(tài)勢，距離理想的成本管理目標還存在較大差距。為此，我們選取了2016-2018年近三年的綜合成本指標，并對其中材料費、電費、洗煤加工費、設備修理費等相對可控主要項目進行了分析。具體數(shù)據(jù)列示如表1：

如表1所示，商品煤綜合成本總額三年來呈現(xiàn)連續(xù)增長的狀態(tài)，環(huán)比增幅分別為6.33%、11.22%、8.96%，成本控制壓力逐年加大。

（一）原煤制造成本：2018年完成41247萬元，同口徑環(huán)比增幅為8.66%。主要增支項目有材料、電力、外包工程成本等。其中，材料費受采購價格上漲、安全投入加大及生產(chǎn)作業(yè)條件不良維護量加大等增支因素影響，自2016年以來共增加支出2092萬元。原煤電費方面，2018年完成4611萬元，環(huán)比增長16.1%，主要是由于開拓延伸工作面增加以及采掘工作面過老硐、過斷層，條件嚴峻，工作量增加，造成通風、運輸、提升三個系統(tǒng)的用電量同時增加。同時，排水系統(tǒng)近兩年跑冒、滴漏及排水管路結垢嚴重，造成排水效率低、整體用電量增加。另外，為保證礦井的長遠銜接實現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展目標需要，加大開拓延伸工程建設投入增加成本1356.72萬元。

（二）洗煤加工費：2016-2018年累計增長364.64萬元。一是，設備老化加大了設備備件的投入，近三年材料成本累計增長191萬元。二是，隨著近年來洗煤改擴建工程新增折舊成本累計增支155萬元。

（三）設備修理費：原煤成本占比較大，主要是為保原煤銜接，液壓支架修理投入增加635萬元，另外，洗煤廠壓濾車間設備及基礎設施老舊增加修理費支出203萬元。

（四）管理費：三年間管理費呈逐年上升的趨勢，主要是離崗休息人員薪酬增加導致勞保費用增加604萬元，其他方面應有所下降。

從以上分析可以看出，造成LX公司成本支出規(guī)模水平一直呈不斷攀升趨勢的原因，除可持續(xù)發(fā)展新增工程及安全達標投入造成成本增加等客觀因素外，在不同成本管理環(huán)節(jié)的人為管理控制等方面還存在需要不斷完善的空間。

二、目前LX公司成本管理各環(huán)節(jié)存在的管理漏洞或問題

（一）不同業(yè)務的成本管理制度還不夠健全，成本管控有效性有待加強

不同業(yè)務管理部門自身分管范圍內的成本管理制度、管理流程還需建立健全。比如，物管部門的材料采購成本定價監(jiān)督制度、材料物資的進出庫管理監(jiān)督辦法、機電部門電力耗用管理制度、設備管理部門關于日常設備維護及管理考核制度等機制建設和執(zhí)行還需進一步完善。

（二）成本控制環(huán)節(jié)，缺乏完整的經(jīng)濟信息反饋系統(tǒng)

目前的成本控制主要還是采用傳統(tǒng)的人為控制手段來進行控制?，F(xiàn)有的成本管理信息系統(tǒng)功能作用發(fā)揮利用得不夠充分。造成成本事前控制效果不顯著，事中控制不充分，各控制環(huán)節(jié)中存在脫節(jié)現(xiàn)象，未能實現(xiàn)實時在線控制。更多時候還在于事后補救而不利于從源頭上控制成本超支現(xiàn)象的發(fā)生。

（三）事后成本分析不夠深入透徹，不能有效發(fā)揮經(jīng)濟參謀作用

一是，缺乏公司相關各層面的長效的成本分析機制。造成各有關成本管理部位及環(huán)節(jié)對成本分析工作的重要性、必要性認識不足，成本分析疲于應付，不能及時發(fā)現(xiàn)問題并有針對性地解決問題;二是，缺乏深入基層一線進行調研等實踐活動，對經(jīng)濟事項的實際成本發(fā)生情況了解不夠透。進而，不能有針對性地提出問題并拿出切實可行的管控措施和手段，減弱了事后成本控制作用。

綜上，有效發(fā)揮成本管理作用，建立健全一套適合本企業(yè)特點的成本管理體系勢在必行。

三、LX公司成本管理體系的構建思路

為彌補公司上述成本管理漏洞，在保證安全生產(chǎn)和產(chǎn)品質量的基礎上，最大限度降低成本支出水平，嘗試從如下幾方面構建成本管理體系：

（一）構建跨職能的成本管理組織架構，支撐成本管理的有效實施

建立由規(guī)劃人員、技術人員、經(jīng)營財務人員、基層操作人員等跨職能團隊，從項目開工設計到產(chǎn)品制造的各環(huán)節(jié)和全過程的成本管理負責。從注重成本核算控制轉向注重成本發(fā)生過程控制，從單純的事后控制轉向生產(chǎn)線規(guī)劃、產(chǎn)品結構安排等事前規(guī)劃及成本決策控制。實現(xiàn)從源頭上控制產(chǎn)品成本。

（二）在現(xiàn)有產(chǎn)品成本核算基礎上，以“作業(yè)環(huán)節(jié)”為基礎構建成本數(shù)據(jù)庫，提高成本預測的科學性

一是，細化日常成本管理基礎工作，完善并依托現(xiàn)有管理信息系統(tǒng)，建立一套成本統(tǒng)計系統(tǒng)，同時，根據(jù)費用項目、類型及發(fā)生部門，建立多維度成本費用統(tǒng)計框架，提高成本管理水平。

二是，健全、完善成本預算編制流程，提高成本控制目標預測的科學性。為使成本指標制定科學、合理，符合生產(chǎn)經(jīng)營實際，不僅企業(yè)經(jīng)營財務部門編制成本預算，各成本、費用發(fā)生部位即各基層生產(chǎn)單位也要結合自身營運計劃，以有關成本數(shù)據(jù)、資料為基礎，針對計劃期自身的生產(chǎn)耗費和成本水平進行的具有約束力的成本籌劃。而不是被動地接受指標下達。各基層成本管理單元制定成本預算初稿，再根據(jù)企業(yè)成本管理模式，較低管理層級將成本預算提交到上級管理層級進行審查，上下級之間經(jīng)過雙向溝通，提出修改意見。最終通過嚴格而公正的審批形成最終的成本預算。以最終成本預算為基礎，分解下達各階段成本計劃，用以指導、控制、分析和考核各級成本管理組織成本控制的重要依據(jù)。

（三）整合、升級企業(yè)管理信息系統(tǒng)，提高成本管理的效率

充分利用現(xiàn)代化信息技術，把現(xiàn)有信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進行整合，實現(xiàn)財務核算系統(tǒng)與煤礦精益化管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對接，管理系統(tǒng)中植入成本超支預警機制，進一步規(guī)范成本管理流程，實現(xiàn)成本在資金流出前或過程中就得到有效地監(jiān)督與控制。

（四）深入基層調查研究，提高成本分析的決策有用性

經(jīng)營、財務部門要與生產(chǎn)、技術、機電、設備、運輸、物管、人力等各職能部門及基層單位密切配合，深入生產(chǎn)一線，結合成本發(fā)生動因，進行業(yè)務數(shù)據(jù)的收集整理和成本數(shù)字背后根源的剖析，更科學更合理地劃定成本管理責任，明確成本責任歸屬，同時強化對工程、安全、科研等成本發(fā)生情況的分析，提出有針對性的降本措施，為公司決策層進行成本決策提供重要依據(jù)。