曹睿

摘 要 隨著企業(yè)經(jīng)營發(fā)展和市場變化伴隨全球競爭持續(xù)加劇，不管是國內(nèi)并購還是海外并購越來越普遍，眾多企業(yè)選擇并購作為尋求營收快速增長和提高股東價值的方式之一。投后管理非常重要，而投后管理中財務(wù)整合也是其中比較重要的環(huán)節(jié)，是落實并購期望值實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這就要求企業(yè)給予并購后財務(wù)整合高度注重，結(jié)合不同的問題，采取相應(yīng)的優(yōu)化措施，在提升企業(yè)并購財務(wù)整合水平的基礎(chǔ)上，給企業(yè)今后發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。本文希望從M公司并購后如何通過對V公司的財務(wù)整合各項工作來實現(xiàn)并購的協(xié)同效應(yīng)，財務(wù)整合如何幫助企業(yè)實現(xiàn)對目標(biāo)公司的整合效率，推動并購的最終成功。

關(guān)鍵詞 企業(yè)并購 財務(wù)整合 投后管理

一、前言

實體經(jīng)濟(jì)的競爭越來越激烈，迫于成本及其他方面的壓力，企業(yè)往往通過并購的規(guī)模效應(yīng)來減少管理成本及實現(xiàn)利潤最大，因此相同行業(yè)間的并購成為趨勢。許多企業(yè)的并購最終結(jié)果并非都是成功的還有大約百分之七十的并購企業(yè)沒有能夠達(dá)到預(yù)期的商業(yè)價值，而這些沒有達(dá)到預(yù)期的并購企業(yè)，恰恰都是由于財務(wù)整合出現(xiàn)了問題，這從另一方面表明了財務(wù)整合在企業(yè)并購當(dāng)中的核心位置，是至關(guān)重要的。財務(wù)整合作為并購工作的核心，財務(wù)整合的好壞直接影響著并購后企業(yè)的發(fā)展效率。只有財務(wù)整合成功了，其他的整合才能夠有效的實施;如果財務(wù)整合失敗了，將會導(dǎo)致整個制造業(yè)企業(yè)并購的失敗。因此，在制造業(yè)企業(yè)的并購行為完成之后，應(yīng)及時進(jìn)行有效的財務(wù)整合，發(fā)揮財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。合理利用并購雙方的資源，可以在財務(wù)上降低成本達(dá)到避稅的效果。本文通過M公司與V公司的并購案例從并購的協(xié)同效應(yīng)來對財務(wù)整合的實現(xiàn)及對整合的作用進(jìn)行探討。

二、M企業(yè)并購的特點及其對財務(wù)整合的影響

M公司是一家全球性制造及服務(wù)提供商，V公司與M公司處于相同行業(yè)，分別擁有不同的客戶資源及細(xì)分市場領(lǐng)域，M公司出于戰(zhàn)略需求選擇V公司作為并購標(biāo)的企業(yè)，并購的目的主要是實現(xiàn)擴(kuò)張市場的需求。M公司此項并購組合目標(biāo)是并購后將成為全球在某一領(lǐng)域的主要制造商之一，創(chuàng)建一個行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍及領(lǐng)域，涉足全球范圍，從而可以為更多的客戶和終端市場服務(wù)。該并購屬于典型的橫向并購。

M公司和V公司的并購交易在獲得相關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)后開始進(jìn)行，收購后短期不改變V公司的運營模式，也未調(diào)整V公司管理架構(gòu)，維持收購前的經(jīng)營狀況和管理方式以及財務(wù)核算方法。

三、M企業(yè)并購后財務(wù)整合的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）收購戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰

M公司與V公司的主要行業(yè)相同，但V公司還有一小部分其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域的制造業(yè)務(wù)。M公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是要主業(yè)上成為行業(yè)領(lǐng)先，而對非主要的項目業(yè)務(wù)沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，并購前也未對該部分進(jìn)行詳細(xì)的評估分析，因此缺乏長久的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃。

（二）管理模式和文化存在差異

V公司早期經(jīng)由國企改制成立， 整個集團(tuán)采用自上而下的管理方式，帶有明顯的國企管理特點，存在一定的等級觀念，管理層也相對保守，企業(yè)較少鼓勵員工挑戰(zhàn)新鮮事物和去嘗試改革創(chuàng)新。V成立已有近十年，十年的經(jīng)營沉淀形成了V公司求穩(wěn)的管理方式和企業(yè)文化，并伴隨著每個員工的成長。而M公司為了適應(yīng)不斷變化的市場狀況，提高自身的競爭力，則推崇積極創(chuàng)新的管理理念，提倡開放的上下級溝通，鼓勵員工大膽提出改進(jìn)建議，并且關(guān)注員工關(guān)懷的建設(shè)，營造良好的人文環(huán)境

（三）部分業(yè)務(wù)領(lǐng)域沒有發(fā)揮并購的協(xié)同效應(yīng)

M公司收購V公司后如上所述，主要業(yè)務(wù)在合并后第一年實現(xiàn)了超過預(yù)期1個億的增長，而其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域由于一直以來的市場經(jīng)濟(jì)狀況影響，導(dǎo)致不能按預(yù)期實現(xiàn)利潤增長，由于戰(zhàn)略目標(biāo)的重心在主要業(yè)務(wù)上，因此這部分業(yè)務(wù)未得到重視，也沒有投入更多的資源，并購協(xié)同效應(yīng)未得到發(fā)揮。

四、影響M企業(yè)并購后財務(wù)整合的因素分析

（一）戰(zhàn)略目標(biāo)

并購的戰(zhàn)略目標(biāo)多種多樣，各不相同，包括促進(jìn)公司增長、在現(xiàn)有產(chǎn)品市場贏得競爭優(yōu)勢、市場與產(chǎn)品的擴(kuò)大、降低風(fēng)險等等。但所有戰(zhàn)略決策最終目標(biāo)都是一致的，并購應(yīng)當(dāng)滿足股東價值增值這一要求。企業(yè)家的戰(zhàn)略選擇失誤，設(shè)定錯誤的戰(zhàn)略目標(biāo)，盲目跟風(fēng)或跨界并購都可能會導(dǎo)致并購后產(chǎn)生較高的運營風(fēng)險，甚至危及原來的主營業(yè)務(wù)，最終導(dǎo)致并購的失敗。比如之前的巨人集團(tuán)，在企業(yè)發(fā)展階段盲目擴(kuò)張進(jìn)入房地產(chǎn)和生物行業(yè)，最后因為財務(wù)狀況不良導(dǎo)致企業(yè)陷入破產(chǎn)。因此，在并購的過程當(dāng)中，要有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和完整的執(zhí)行方案。

（二）管理模式及企業(yè)文化

并購會導(dǎo)致新的管理模式引入及人文建設(shè)的重筑，這都需要被合并方調(diào)整并適應(yīng)。并購文化和人為因素的巨大影響對被并購方對并購企業(yè)的文化融入及管理模式的認(rèn)同是影響并購后是否能夠順利且盡快實現(xiàn)并購目標(biāo)因素之一。

（三）并購整合的投后管理及協(xié)同效應(yīng)

并購交割完成代表整個并購交易結(jié)束，收購方完成股權(quán)支付，及轉(zhuǎn)讓各方權(quán)利義務(wù)已履行。但交割項目并未結(jié)束，并購工作也未結(jié)束，還有一個重要的工作：投后管理。一個并購項目是否成功在交割完成時并不知道，收購后收購公司是否能達(dá)到收購前的預(yù)期，收購是否成功取決于收購后的整合及管理，投后管理中財務(wù)整合又是決定并購是否成功的關(guān)鍵因素。并購整合的協(xié)同涉幾個方面，包括銷售端，生產(chǎn)端，采購端，上下游的協(xié)同。銷售端：雙方客戶數(shù)量與質(zhì)量的平衡，生產(chǎn)端：提高產(chǎn)能利用率，采購端-核算采購成本，整合供應(yīng)商。

五、改善M企業(yè)并購后財務(wù)整合的對策

戰(zhàn)略并購的并購雙方各自核心競爭優(yōu)勢為基礎(chǔ)，出于企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略需要，為達(dá)到公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，通過優(yōu)化資源配置強(qiáng)化企業(yè)核心競爭力，并產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

（一）明確全部戰(zhàn)略目標(biāo)

公司戰(zhàn)略涉及對公司整體業(yè)務(wù)活動所進(jìn)行的安排，企業(yè)應(yīng)根據(jù)并購后的運營情況進(jìn)行全部且詳細(xì)的業(yè)務(wù)分析，制定全業(yè)務(wù)、長期的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)整個集團(tuán)全面業(yè)務(wù)的運營。企業(yè)可以利用波士頓矩陣對合并后整個集團(tuán)的業(yè)務(wù)制定明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。把企業(yè)的全部產(chǎn)品和業(yè)務(wù)組合作為整體進(jìn)行分析，分析每個業(yè)務(wù)的市場占有率，銷售增長率，現(xiàn)有及潛在客戶，市場前景分析，根據(jù)每個業(yè)務(wù)的盈利狀況調(diào)整制定發(fā)展方向和考核機(jī)制，根據(jù)業(yè)務(wù)及市場的情況來做出正確的決策，降低企業(yè)并購風(fēng)險。