劉新平

摘 要 改革開放以來，我國民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，在穩(wěn)定增長，促進(jìn)創(chuàng)新，增加就業(yè)和改善民生等方面，對整個國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了重大貢獻(xiàn)，而代表著我國民營企業(yè)的民營上市公司，正在成為我國資本市場上市公司的生力軍。但是，在當(dāng)前中美貿(mào)易摩擦加劇，全球經(jīng)濟(jì)下行的背景下，民營上市公司暴露出資金鏈斷裂、重大投資失敗、會計信息失真等諸多財務(wù)管理問題，嚴(yán)重制約了民營上市公司的可持續(xù)發(fā)展，削弱了公司的核心競爭力。如何通過現(xiàn)代化的企業(yè)管理理念，進(jìn)一步加強民營上市公司財務(wù)管理水平，尤顯重要。財務(wù)集中管理是在總分或多級法人治理結(jié)構(gòu)框架下，財務(wù)管理制度體系的一種創(chuàng)新，是提高企業(yè)財務(wù)管理水平的利器，因此探討民營上市公司財務(wù)集中管理具有重要的現(xiàn)實意義。本文在分析民營上市公司財務(wù)集中管理的重要性基礎(chǔ)上，深入探討了民營上市公司財務(wù)管理現(xiàn)狀和存在的主要問題，并有針對性地提出了完善民營上市公司財務(wù)集中管理的對策措施，以期提高民營上市公司財務(wù)管控水平，增強民營上市公司的可持續(xù)發(fā)展能力以及抗風(fēng)險能力。

關(guān)鍵詞 民營上市公司 財務(wù)集中管理 財務(wù)管理

一、引言

新中國成立70年以來，我國民營經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，并在穩(wěn)定增長、促進(jìn)創(chuàng)新、增加就業(yè)和改善民生等方面，對整個國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了重大貢獻(xiàn)。尤其是自改革開放以來，民營經(jīng)濟(jì)規(guī)模實現(xiàn)了成百上千倍的增長，貢獻(xiàn)了50%以上的稅收，60%以上的國內(nèi)生產(chǎn)總值，70%以上的技術(shù)創(chuàng)新成果，80%以上的城鎮(zhèn)勞動就業(yè)，90%以上的企業(yè)數(shù)量。以民營上市公司為領(lǐng)頭羊的民營經(jīng)濟(jì)，在取得巨大發(fā)展成就，做出重大貢獻(xiàn)的同時，自身也存在一些困難和挑戰(zhàn)，尤其是在中美貿(mào)易摩擦不斷、經(jīng)濟(jì)下行的環(huán)境背景下，如何適應(yīng)中國經(jīng)濟(jì)由高速發(fā)展向高質(zhì)量發(fā)展的轉(zhuǎn)變，是當(dāng)前面臨的最大挑戰(zhàn)。

民營上市公司正處在轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換增長動力的攻關(guān)時期，建立適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境、提高自身管理水平的財務(wù)集中管理模式勢在必行。財務(wù)集中管理是在總分或多級法人治理結(jié)構(gòu)框架下財務(wù)管理制度體系的一種創(chuàng)新，一直是企業(yè)界非常關(guān)注的研究課題，并在國際上廣泛盛行。民營上市公司實施財務(wù)集中管理的必要性主要體現(xiàn)在以下方面：

（一）實施財務(wù)集中管理符合民營上市公司整體戰(zhàn)略發(fā)展需要

要在經(jīng)濟(jì)下行、競爭激烈的國際國內(nèi)市場環(huán)境下站穩(wěn)腳跟，民營上市公司就必須握掌成拳、整合力量，實現(xiàn)對資金、人員、資源、信息等的集中管理，統(tǒng)一上市公司范圍內(nèi)的各項業(yè)務(wù)流程、標(biāo)準(zhǔn)，加強對業(yè)務(wù)之間、區(qū)域之間、成員單位之間的協(xié)同，把上市公司整合成統(tǒng)一的資金與資源周轉(zhuǎn)平臺、人員與信息交互平臺、業(yè)務(wù)與區(qū)域統(tǒng)籌平臺，實現(xiàn)上市公司一體化運作。要實現(xiàn)這一目標(biāo)，就必須實行財務(wù)集中管理，提升上市公司的管控能力，充分發(fā)揮上市公司的整體優(yōu)勢。

（二）實施財務(wù)集中管理符合監(jiān)管部門對上市公司的規(guī)范運行要求

上市公司是公眾公司，其運行的規(guī)范與否影響大。實施財務(wù)集中管理，能有利于更好的學(xué)習(xí)、宣傳和貫徹落實國家財經(jīng)政策、法律法規(guī)，增強上市公司從業(yè)人員的法律意識，尤其是上市公司治理層、管理層以及財務(wù)人員的法制觀念、法律意識和職業(yè)道德規(guī)范;有利于減少業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，提高財務(wù)管理和會計核算水平，增加透明度，提高信息準(zhǔn)確性。

（三）互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及為財務(wù)集中管理提供了技術(shù)保障

當(dāng)前，絕大多數(shù)公司已經(jīng)實現(xiàn)了會計核算電算化，基于互聯(lián)網(wǎng)的各類ERP管理軟件、財務(wù)軟件均得到大力推廣使用，這些互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)手段的應(yīng)用加快了信息傳遞的速度，使得集團(tuán)總部管理人員能夠及時獲取成員單位的財務(wù)狀況、資金流量信息，為其進(jìn)行財務(wù)控制和財務(wù)決策提供了信息保障。同時通過互聯(lián)網(wǎng)通信工具也能使集團(tuán)總部的財務(wù)政策迅速傳遞到各個成員單位，最終實現(xiàn)財務(wù)集中管理。

二、民營上市公司財務(wù)管理現(xiàn)狀和存在的主要問題

民營上市公司經(jīng)過近20年的快速發(fā)展，業(yè)務(wù)遍及國內(nèi)外，成員單位數(shù)量不斷增加，體型龐大，規(guī)模劇增。當(dāng)面臨經(jīng)濟(jì)下行、銀根收緊的環(huán)境背景下，很多民營上市公司由于內(nèi)部管理不能及時跟進(jìn)，消化不良，導(dǎo)致資金鏈斷裂、計提巨額減值、利潤大幅下滑等，暴露出財務(wù)管理問題重重。通過分析、歸納、總結(jié)，當(dāng)前我國民營上市公司財務(wù)管理問題主要集中體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）組織架構(gòu)凌亂，設(shè)置隨意，總部功能弱化

上市公司總部集團(tuán)都是由若干成員單位組成，大小不一。由于兼并重組利益博弈或其他歷史原因，許多上市公司內(nèi)部成員企業(yè)關(guān)系松散，財務(wù)管理權(quán)不集中，難以從集團(tuán)總部整體發(fā)展的角度來協(xié)同經(jīng)營活動，整體財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)監(jiān)督體系無法建立，弱化了總部的財務(wù)調(diào)控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)成員單位面臨的風(fēng)險和重大問題，導(dǎo)致各自為政、追求自身局部利益“最大化”，從而損害了上市公司總部的整體利益;有的成員單位隨意設(shè)立子公司或參股公司，機構(gòu)龐大，但無實質(zhì)業(yè)務(wù)，財務(wù)支撐嚴(yán)重不足，構(gòu)成業(yè)績拖累。

（二）人員素質(zhì)參差不齊，經(jīng)營活動不規(guī)范，財務(wù)監(jiān)控機制不完善

由于民營上市公司發(fā)展迅速，人員儲備不足，兼并重組或新設(shè)立的成員單位招聘的人員素質(zhì)參差不齊、整體偏低，加上文化理念、管理思路、工作流程等的差異，導(dǎo)致經(jīng)營活動實施過程中極其不規(guī)范;總部與成員單位涉及多種利益關(guān)系，規(guī)模巨大，管理層級多，經(jīng)濟(jì)活動復(fù)雜，監(jiān)控難度大;同時總部本身又沒有建立起貫通上下之間各級財務(wù)監(jiān)控機制，缺乏全過程監(jiān)管，導(dǎo)致成員單位各行其是，不規(guī)范行為得以延續(xù)、失控。

（三）資金分散沉淀，投資隨意，使用效率低下

成員單位一般都有自己的經(jīng)營決策權(quán)和資金管理權(quán)，多頭開戶現(xiàn)象普遍。一些上市公司旗下各成員單位設(shè)立的賬戶少則數(shù)十，多則逾百，大量的小額資金沉淀在眾多的成員單位，無法集中，造成總部財力分散，形不成規(guī)模優(yōu)勢，造成企業(yè)融資困難，融資成本高;同時資金沉淀嚴(yán)重，占用不合理，客戶款拖欠居高不下，保證金長期不退，造成流動資金周轉(zhuǎn)緩慢，企業(yè)信用和盈利能力下降。有的上市公司投資決策隨意性大，不顧自身的能力和發(fā)展目標(biāo)，盲目投資，熱衷于鋪攤子、烙大餅，結(jié)果導(dǎo)致投資失誤多，損失嚴(yán)重，資金管理嚴(yán)重失控。

（四）財務(wù)基礎(chǔ)薄弱，與業(yè)務(wù)協(xié)同性差，會計信息滯后失真

當(dāng)前很多民營上市公司面臨的共同問題，一是財務(wù)人員流動性大、工作不穩(wěn)定，普遍存在不重視職稱考試、繼續(xù)教育培訓(xùn)、內(nèi)部培訓(xùn)等現(xiàn)象，專業(yè)水平偏低。二是成員單位財務(wù)人員按屬地化管理，各崗位財務(wù)人員由相關(guān)利益人把持，多年不輪崗，重大事項不能及時傳遞、快速反應(yīng)。三是財務(wù)人員不懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)人員不懂財務(wù)，財務(wù)和業(yè)務(wù)難以實現(xiàn)協(xié)同，財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不一致，甚至相差甚遠(yuǎn)。四是部分民營上市公司沒有制定統(tǒng)一的財務(wù)管理辦法、會計核算辦法等，甚至財務(wù)核算軟件都為單機版，端口少、版本多;各成員單位財務(wù)核算體系各自為政，沒有一體化，提取財務(wù)數(shù)據(jù)效率低，財務(wù)數(shù)據(jù)單一、滯后;一些成員公司出于各自的利益需要，往往不愿及時提供相關(guān)信息，人為制造“信息孤島”，故意截留信息，甚至提供虛假報表，導(dǎo)致會計信息滯后、失真。

三、完善民營上市公司財務(wù)集中管理的對策措施

民營上市公司實施財務(wù)集中管理模式，要通過研究了解民營上市公司業(yè)務(wù)特點，全面梳理組織架構(gòu)，深入了解現(xiàn)有財務(wù)人員構(gòu)成、財務(wù)核算體系、財務(wù)軟件應(yīng)用、資金管控現(xiàn)狀等方面，結(jié)合上市公司各成員單位業(yè)務(wù)定位以及實際情況，因地制宜實施財務(wù)集中管理模式。

（一）設(shè)立規(guī)矩，實施財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一

1.財務(wù)活動切入業(yè)務(wù)全流程

上市公司要全面梳理現(xiàn)有規(guī)章制度，以業(yè)務(wù)運行為切入點，進(jìn)一步完善修改相關(guān)制度、流程，將財務(wù)流程切入業(yè)務(wù)流程的始終。從客戶/供應(yīng)商遴選、項目可行性分析到合同簽訂、業(yè)務(wù)運行、業(yè)務(wù)結(jié)束、款項清收、結(jié)項、歸檔等全流程跟進(jìn)。

2.統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一科目、統(tǒng)一流程、統(tǒng)一體系

不以規(guī)矩，不能成方圓。制定《財務(wù)管理辦法》，將其列為上市公司的“財務(wù)大法”，規(guī)范上市公司各級組織機構(gòu)及相關(guān)人員的財務(wù)職責(zé)，明確財務(wù)委派管理、繼續(xù)教育管理、內(nèi)部牽制管理、資金支付管理、報銷管理、預(yù)算管理、財務(wù)信息化管理、資產(chǎn)清查管理、會計交接管理、會計檔案管理、財務(wù)人員考核管理等，實現(xiàn)財務(wù)管理上的統(tǒng)一。在執(zhí)行《企業(yè)會計準(zhǔn)則》的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一會計核算科目、明確核算辦法，制定《會計核算辦法》，列為集團(tuán)總部會計核算手冊;統(tǒng)一內(nèi)部審批流程，制定《財務(wù)人員崗位操作流程指引》，列為財務(wù)人員工作手冊;實施統(tǒng)一的財務(wù)核算體系，將合并報表范圍內(nèi)所有成員單位納入集團(tuán)總部同一套財務(wù)軟件體系，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一歸集、動態(tài)監(jiān)控。

（二）落實責(zé)任，實行財務(wù)人員委派制

財務(wù)總監(jiān)是財務(wù)集中管理模式的主要實施者。集團(tuán)總部對成員單位、重要的投資項目選派優(yōu)秀的財務(wù)總監(jiān)，明確委派人員財務(wù)職責(zé)。財務(wù)委派人員要能獨當(dāng)一面開展財務(wù)工作，代表集團(tuán)總部管理和監(jiān)督被委派單位的會計行為和經(jīng)濟(jì)活動，既對集團(tuán)總部負(fù)責(zé)，也對被委派單位負(fù)責(zé)。財務(wù)委派人員在人事關(guān)系、專業(yè)線上直接受集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)，并通過會計核算、財務(wù)管理等參與其成員單位的內(nèi)部管理，遇到重大事項實行提前匯報。

財務(wù)委派人員工資、社保、福利待遇由集團(tuán)總部承擔(dān)，其薪資標(biāo)準(zhǔn)由集團(tuán)總部核定，福利待遇按照集團(tuán)總部規(guī)定執(zhí)行;被委派人員在派駐單位工作期間，開展工作發(fā)生的因公支出由派駐單位承擔(dān)。

（三）統(tǒng)籌資金，實施資金集中管理

以“盤活存量閑置資金，加速資金周轉(zhuǎn)，發(fā)揮資金規(guī)模效益”為宗旨，按照銀行賬戶統(tǒng)一聯(lián)網(wǎng)、收入支出統(tǒng)一管理、信貸資源統(tǒng)一調(diào)配、業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一規(guī)范的統(tǒng)一管理方式，遵循“誰的錢進(jìn)誰的賬，由誰使用;有償占用，存貸計息”的管理原則，對集團(tuán)總部內(nèi)部資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，建立內(nèi)部金融市場，調(diào)劑資金余缺，提高資金使用效率，節(jié)約資金成本，降低資金使用風(fēng)險。

1.進(jìn)行賬戶清理，實現(xiàn)賬戶授權(quán)

首先進(jìn)行賬戶統(tǒng)計與清理，將集團(tuán)總部及各成員單位金融機構(gòu)的實有賬戶進(jìn)行統(tǒng)計匯總，然后篩選保留最常用、資金周轉(zhuǎn)最頻繁、資金流量最大的賬戶。其次選擇合作銀行，充分考慮合作銀行的支付流程、安全保障、升級及維護(hù)、銀企直聯(lián)費用、身份認(rèn)證費用、資金劃轉(zhuǎn)費用等。再次，對集中保留的銀行賬戶進(jìn)行授權(quán)，實行賬戶聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)，并對集團(tuán)總部賬戶賦予特殊的資金歸集和下?lián)芄δ?，通過特定的程序自動調(diào)用整個集團(tuán)的存款賬戶余額。

2.實行資金預(yù)算管理，嚴(yán)格收支管理

上市公司實行收入賬戶和支出賬戶分開管理的“收支兩條線的全面預(yù)算管理”模式，集團(tuán)總部以現(xiàn)金流量為重點，對各成員單位經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)運行的各個環(huán)節(jié)，組織實施預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核，嚴(yán)格限制無預(yù)算資金支出，最大限度減少資金占用。各成員公司在所屬地銀行開設(shè)資金收入、支出兩個資金賬戶，收入賬戶負(fù)責(zé)對外所有款項的收款，其每日賬戶余額自動轉(zhuǎn)到總部總賬戶，實現(xiàn)對所有收入的集中;支出賬戶負(fù)責(zé)接收總部下?lián)茴A(yù)算款，并按資金預(yù)算進(jìn)行資金列支。

3.建立資金池，統(tǒng)籌規(guī)劃資金

各成員單位賬戶資金每日上劃集團(tuán)總部，歸集于集團(tuán)總部，形成上市公司集團(tuán)總部內(nèi)部資金池。資金按有償使用的原則，在集團(tuán)總部內(nèi)調(diào)劑資金余缺，以資金池自有資金存款滿足成員單位的資金需求，實現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)資金資源的最優(yōu)化配置。當(dāng)成員單位出現(xiàn)資金短缺，所需資金超過內(nèi)部存款時，可以向集團(tuán)總部申請借款，審查批準(zhǔn)后，按照批準(zhǔn)的金額自動增加成員單位的內(nèi)部借款余額和內(nèi)部存款余額，并從增加之日起開始計收內(nèi)部資金占用費;如果成員單位內(nèi)部存款有富余資金，既可以到期還款，也可以申請?zhí)崆斑€款或在到期前分期還款。內(nèi)部資金占用費根據(jù)每天余額，每季度結(jié)息一次。集團(tuán)總部、成員單位、合作銀行三方之間簽訂委存委貸協(xié)議后，其存款利息、內(nèi)部貸款利息的計算全部由銀行電子系統(tǒng)自動完成。

4.統(tǒng)一對外信貸管理

集團(tuán)總部通過資金集中管理，建立現(xiàn)代化、信息化的理財觀念，以資金統(tǒng)一管理、預(yù)算管理為前提，統(tǒng)一外部融資渠道，提高整體授信能力，強化總部控制力。集團(tuán)總部持續(xù)整合上市公司的資金流水、存款量、業(yè)務(wù)需求等資源，統(tǒng)一與合作銀行談判，取得融資授信和存貸款優(yōu)惠政策，再根據(jù)成員單位的業(yè)務(wù)經(jīng)營及當(dāng)?shù)睾献縻y行情況，分配授信銀行和授信額度，成員單位在其分配額度范圍內(nèi)使用授信，保證其經(jīng)營資金的供給。未經(jīng)集團(tuán)總部許可，成員單位不得對外開展融資、拆借業(yè)務(wù)。

（四）進(jìn)行考核，實施管理目標(biāo)統(tǒng)一

組織實施考核，是對財務(wù)集中管理實施效果的檢測。民營上市公司要在全集團(tuán)范圍內(nèi)，圍繞財務(wù)集中管理組織進(jìn)行財務(wù)檢查、內(nèi)控檢查、審計檢查，并對成員單位企業(yè)負(fù)責(zé)人、財務(wù)委派人員實施過程考核監(jiān)督、年終考核總兌現(xiàn)。

1.成員單位企業(yè)負(fù)責(zé)人

對于成員單位企業(yè)負(fù)責(zé)人的考核，集團(tuán)總部主要圍繞其對集團(tuán)總部決策的執(zhí)行力、資金收支的合規(guī)合法、資金貢獻(xiàn)率以及對財務(wù)的支持力度等方面，納入年度考核目標(biāo)進(jìn)行總體考核。

2.財務(wù)委派人員

對于財務(wù)委派人員的考核，集團(tuán)總部主要圍繞成員單位賬戶授權(quán)率、資金歸集率、資金貢獻(xiàn)率以及會計核算、財務(wù)制度執(zhí)行、重大事項報告等履職能力方面進(jìn)行考核。

為了確保財務(wù)委派人員的相對獨立性，財務(wù)委派人員1年進(jìn)行兩次述職，實施3年強制輪崗制度。

四、結(jié)語

財務(wù)集中管理是手段，規(guī)范企業(yè)管理，提高企業(yè)效益是目的。民營上市公司實行財務(wù)集中管理是順應(yīng)時代發(fā)展的需要，是對傳統(tǒng)財務(wù)管理理念、管理方式、管理系統(tǒng)的一次變革，是符合現(xiàn)代財務(wù)管理要求的一種行之有效的管理創(chuàng)新模式。正確實施財務(wù)集中管理，必將大大提高民營上市公司集團(tuán)化財務(wù)管控水平，增強民營上市公司的可持續(xù)發(fā)展能力以及抗風(fēng)險能力。

（作者單位為北京騰信創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)營銷技術(shù)股份有限公司）

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