章丹

摘要：伴隨著公司經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大以及業(yè)務(wù)類型的日趨復(fù)雜，許多公司逐步開始探索集團化管控模式。而在集團化管控模式的探索過程中，不少公司正面臨著管理上的難題，其中在財務(wù)管控方面尤為突出。集團公司財務(wù)管控作為實現(xiàn)集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段，在公司集團總體管控中起到舉足輕重的作用。本文以X集團公司為例，闡述了集團公司成立之初面臨的財務(wù)問題，以及在后期如何根據(jù)業(yè)務(wù)特點建立財務(wù)管控模式，從而促進集團公司健康高效發(fā)展。

關(guān)鍵詞：集團公司;財務(wù)管控

一、X集團公司簡介

X集團公司為某省省屬國有企業(yè)全資子公司，成立于2013年，其下轄子公司30余家，資產(chǎn)總額50余億元，主要從事水資源利用、治理與開發(fā)等環(huán)境產(chǎn)業(yè)的投資、建設(shè)、運營和管理。X集團下屬子公司多為PPP項目公司，為X集團通過PPP模式獲取水務(wù)特許經(jīng)營項目后，與當(dāng)?shù)卣腺Y或由X集團公司獨資設(shè)立的SPV公司。子公司收入取得方式為在保證公司投資回報率的情況下，通過使用者付費、政府付費、可行性缺口補助三種方式中的一種或多種方式而獲取。

二、X集團公司面臨的問題

（一）會計基礎(chǔ)工作薄弱，管理難度較大

由于X集團公司下屬子公司的特殊性，其工作人員多為原有公司人員且普遍素質(zhì)較低，加之原有公司管理層對財務(wù)管理工作重視程度不夠，導(dǎo)致子公司會計基礎(chǔ)工作不扎實、會計基礎(chǔ)工作薄弱、財務(wù)管理難度較大。通過梳理有關(guān)問題，X集團公司發(fā)現(xiàn)子公司會計基礎(chǔ)工作薄弱主要在如下幾方面：會計崗位設(shè)置不規(guī)范，存在不相容職務(wù)未分離的情況;會計科目設(shè)置混亂，記賬不規(guī)范，隨意性較大;原始憑證的內(nèi)容審核不嚴(yán)，審批流程不清等問題。

（二）專業(yè)知識欠缺，無法適應(yīng)業(yè)務(wù)變化

X集團下屬子公司部分財務(wù)人員專業(yè)水平較為欠缺，無法滿足公司集團化財務(wù)管控的要求。主要表現(xiàn)為：專業(yè)基礎(chǔ)知識不扎實、對新的會計準(zhǔn)則無法準(zhǔn)確理解、無法將財務(wù)與業(yè)務(wù)較好融合、無法適應(yīng)企業(yè)信息化管理方式、會計人員知識結(jié)構(gòu)普遍偏低等。

（三）工作態(tài)度散漫、工作積極性不強

X集團公司下屬子公司員工以前所在單位多為縣市級事業(yè)單位或國有企業(yè)。在改制后，員工仍然保留了原有工作作風(fēng)和工作態(tài)度。主要表現(xiàn)在：工作態(tài)度上較為散漫、工作積極性不強、工作效率低下、不服從統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)等。

（四）集團公司財務(wù)管控力度不足，無法起到監(jiān)督和控制的作用

由于X集團公司成立時間較短，成立之初公司主要精力集中于業(yè)務(wù)拓展而在子公司管理上有一定缺位，導(dǎo)致子公司財務(wù)集團管控未形成系統(tǒng)化的管理模式，集團公司無法對子公司起到很好監(jiān)督和控制的作用。主要表現(xiàn)為：未形成統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，未對子公司財務(wù)流程進行統(tǒng)一梳理，導(dǎo)致內(nèi)控管理失控;未建立標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)處理模式，導(dǎo)致各子公司財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)不一，缺乏統(tǒng)一性;無法統(tǒng)籌調(diào)配資源，以達到內(nèi)部資源優(yōu)化配置的效果;無法有效監(jiān)控資金狀況，保證資金利用效率及資金安全等。

為解決以上問題，X集團公司管理層意識到當(dāng)務(wù)之急必須根據(jù)當(dāng)前子公司的實際情況找出適合本集團業(yè)務(wù)特點的財務(wù)管控模式，以適應(yīng)當(dāng)前激烈的競爭環(huán)境。

三、X集團公司強化財務(wù)集團管控工作的方式

（一）夯實財務(wù)基礎(chǔ)工作，提高財務(wù)工作效率

1.統(tǒng)一財務(wù)軟件和會計科目，提高會計業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化水平

X集團公司通過引入用友NC系統(tǒng)將所有子公司納入了集團信息化平臺，實現(xiàn)了財務(wù)數(shù)據(jù)管理的高效性、統(tǒng)一性;同時，為避免各子公司科目設(shè)置混亂，業(yè)務(wù)處理模式隨意等問題，X集團公司通過研究制定了《X集團公司財務(wù)核算指引》。指引中明確規(guī)定了下屬子公司科目設(shè)置方式，以及業(yè)務(wù)處理模式，所有子公司均需按照集團公司統(tǒng)一要求更換財務(wù)軟件并設(shè)置明細科目，所有業(yè)務(wù)均參照指引進行核算。規(guī)范、統(tǒng)一的財務(wù)處理軟件及業(yè)務(wù)核算模式為集團財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理提供了基礎(chǔ)。

2.加強財務(wù)人員職業(yè)能力培訓(xùn)，提高財務(wù)專業(yè)勝任能力

由于各子公司財務(wù)人員會計專業(yè)水平普遍偏低，業(yè)務(wù)處理能力參差不齊，為提高集團公司財務(wù)整體水平，X集團公司財務(wù)部采取了集中培訓(xùn)、崗位輪換、“師帶徒”、外部培訓(xùn)、專業(yè)基礎(chǔ)知識考試等多種形式提升財務(wù)人員的職業(yè)素質(zhì)。同時集團公司出臺了相關(guān)政策，鼓勵財務(wù)人員積極報考會計職稱、注冊稅務(wù)師和注冊會計師。

（二）逐步建立全面預(yù)算管理及績效考核體系

X集團公司全面預(yù)算管理實施時間較晚，分別在2017年、2018年初步嘗試開展了全面預(yù)算管理工作，但由于無專人跟進、財務(wù)基礎(chǔ)工作薄弱、集團管理層對全面預(yù)算工作重視程度不夠以及未對預(yù)算實施結(jié)果進行考核等原因，集團全面預(yù)算管理工作實施效果欠佳。2018年下半年，集團管理層提出以價值創(chuàng)造為目標(biāo)的全面預(yù)算管理要求，組織成立預(yù)算管理委員會及預(yù)算管理小組。預(yù)算管理委員會根據(jù)集團戰(zhàn)略要求制定預(yù)算管理制度并組織編制、平衡預(yù)算草案，最終將預(yù)算目標(biāo)層層分解，落實到了各部門及各子公司。預(yù)算管理小組通過公司視頻會議集中宣講公司預(yù)算管理制度，并到子公司逐項講解預(yù)算編制細節(jié)，最終在2019年3月完成了集團公司預(yù)算編制工作并通過公司董事會審議。

同時，為使各部門、各子公司按照預(yù)算編制的數(shù)據(jù)開展日常工作，集團公司制定了預(yù)算考核指標(biāo)。年底，集團公司將組織相關(guān)部門對各部門及各子公司進行全面考核，預(yù)算考核作為全面考核中最重要的指標(biāo)，將直接關(guān)系到各部門及各子公司的年度績效。

（三）強化風(fēng)險管控意識，加強對財務(wù)風(fēng)險的監(jiān)控力度

2017年，X集團公司優(yōu)化了基礎(chǔ)工作風(fēng)險庫，建立了風(fēng)險矩陣，劃分了風(fēng)險等級，提出了風(fēng)險應(yīng)對策略和風(fēng)險控制措施，將財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的建立、優(yōu)化與內(nèi)控執(zhí)行檢查相結(jié)合，形成財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)建立、優(yōu)化和執(zhí)行落地的管理閉環(huán)。同時，X集團財務(wù)部結(jié)合公司業(yè)務(wù)調(diào)整對財務(wù)制度和流程進行梳理，不斷優(yōu)化和完善集團財務(wù)管理制度，確保制度流程切實可行。此外，X集團公司持續(xù)開展對總部及各子公司的財務(wù)日常監(jiān)察工作和專項檢查工作，進行全面的財務(wù)風(fēng)險排查，并要求子公司對排查出的問題制定整改措施、落實具體整改責(zé)任人。

（四）完善財務(wù)總監(jiān)派出機制，加強財務(wù)控制與監(jiān)督

X集團公司通過直接向各子公司委派財務(wù)總監(jiān)的方式強化了對子公司經(jīng)營活動的財務(wù)控制與監(jiān)督，財務(wù)總監(jiān)作為子公司經(jīng)營班子成員，能夠直接參與子公司的重要管理決策。同時，將財務(wù)總監(jiān)人員編制納入集團人員編制中，實行統(tǒng)一管理和績效考核，能夠較好地保證財務(wù)總監(jiān)的獨立性，避免財務(wù)總監(jiān)與子公司經(jīng)營管理層可能存在的利益關(guān)聯(lián)。

由于X集團公司下屬子公司較多，通過向子公司一對一地派駐財務(wù)總監(jiān)進行財務(wù)管理的方式不具有可操作性。X集團公司經(jīng)過研究決定，實行財務(wù)總監(jiān)片區(qū)化管理，即一個財務(wù)總監(jiān)，管理多個相鄰片區(qū)的財務(wù)工作。同時，公司對財務(wù)總監(jiān)招聘也提出了經(jīng)驗和能力要求，從而保證財務(wù)總監(jiān)的專業(yè)化。

（五）實現(xiàn)資金集中管控，提高資金使用安全性，降低資金使用成本

1.嚴(yán)格開戶、銷戶審批流程，避免資金體外循環(huán)

在X集團公司對各子公司集中管控之前，部分子公司存在多頭開戶，賬戶多而導(dǎo)致大量資金閑置的情況，X集團公司無法對子公司的資金進行有效監(jiān)控。同時，X集團公司又面臨不得不通過外部融資或者向集團股東借款的方式來解決資金緊缺的狀況。針對前述出現(xiàn)的問題，集團公司通過集中統(tǒng)計子公司賬戶來實現(xiàn)對已有賬戶的有效管理;制定賬戶管理制度，明確開戶、銷戶審批流程，并通過控制開戶范圍等措施，有效地避免了資金的體外循環(huán)。

2.成立資本運營部，明確資金管理職責(zé)

X集團公司在2017年將資金管理模塊從財務(wù)部剝離后，成立資本運營部，負責(zé)集中管理集團各項資金。其主要職能為：按月審核、匯總各部門及子公司的資金收支預(yù)算，科學(xué)地預(yù)測資金需求;協(xié)調(diào)集團資金，增加集團整體融資能力，提高資金使用效率;按集團管控要求嚴(yán)格審核各子公司資金拆借事項，控制資金風(fēng)險;負責(zé)集團及各子公司各項融資事項。

3.實現(xiàn)收支兩條線和賬戶限額管理

各子公司將銀行賬戶分為兩個，一個賬戶作為基本賬戶，用于限額以內(nèi)的付款，只支不收，其資金來源由資本運營部統(tǒng)一劃撥;另一賬戶專門用于收款，對于超核定限額的資金，每日匯總到集團賬戶。各子公司的收款與付款賬戶余額及明細能每日反饋給集團資本運營部，以實現(xiàn)對子公司銀行資金的監(jiān)控。

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