普天星 王勇

當問起世界上最富有創(chuàng)新的公司時，人們可能常常想到的是在硅谷的那些科技巨頭，大概很少有人會聯(lián)想到家族企業(yè)。的確，作為一種古老的公司形式，家族企業(yè)常常被看作是企業(yè)界保守派的代表，認為他們往往專注自己熟悉的領域，變化緩慢，不愿意創(chuàng)新。但是Duran等學者2016年的研究發(fā)現(xiàn)卻顛覆了這樣的認知，通過對來自42個國家的上百個公司進行薈萃分析，他們發(fā)現(xiàn)在最近的20多年中，許多家族企業(yè)都擁有著卓越的創(chuàng)新成果，甚至在一些情況下相比于他們的同儕，是更加高效、進取的創(chuàng)新者。這和人們印象中那些因循守舊，不愿改變的家族企業(yè)形象格格不入。

這是為什么呢？是人們的印象錯了嗎？

其實人們的印象并沒有錯，但是卻不完整。研究者們發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)的創(chuàng)新往往存在著“能力與意愿悖論”。具體來講，相比于行業(yè)、規(guī)模相似的非家族企業(yè)，盡管家族企業(yè)參與創(chuàng)新的自主權和能力較高，但他們大多創(chuàng)新的意愿并不高，在創(chuàng)新的投資上往往表現(xiàn)得比較謹慎和憂慮，存在著創(chuàng)新投入少的普遍現(xiàn)象。

能力VS意愿悖論

家族企業(yè)的創(chuàng)新能力受到多種因素的影響。首先，家族企業(yè)的領導權往往掌握在少數(shù)所有者的手中，無需參與激烈的內部斗爭或者說服管理層，因此在做創(chuàng)新決策時，往往能夠由家族企業(yè)的領導者一人拍板，使創(chuàng)新活動能夠迅速實施。而在創(chuàng)新的實施過程中，家族企業(yè)權力的集中能夠弱化同儕之間不必要的紛爭，減少資源的內耗，使創(chuàng)新的過程更加高效。其次，創(chuàng)新的成果往往并不能夠快速顯現(xiàn)，可能需要長時間持續(xù)的資源投入。家族企業(yè)的領導者任期時間較長，相比于一般的非家族企業(yè)，他們的決策可能更加具有長期視角。與此同時，長時間的經營使得家族企業(yè)更容易同供應商、客戶等利益相關者發(fā)展出長期的信任關系。當家族企業(yè)進行創(chuàng)新時，他們可以交換市場信息，提供新產品的反饋，營銷支持等，使得家族企業(yè)的創(chuàng)新更加順利和高效。最后，家族企業(yè)內部存在著大量的隱性知識，包括專業(yè)技能、管理經驗、經營理念、社會資本、企業(yè)家精神等，這些隱性知識難以復制，是企業(yè)提高其創(chuàng)新能力的重要資本。

盡管家族企業(yè)往往具備創(chuàng)新的能力，但是他們常常不愿意進行創(chuàng)新，因為各種財務目標和非財務目標會影響家族企業(yè)的創(chuàng)新意愿。創(chuàng)新，是企業(yè)獲取和保持競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略工具，是企業(yè)生存和繁榮的關鍵驅動力。但與此同時，創(chuàng)新也伴隨著巨大的風險。當家族企業(yè)做投資決策時，可能會避開具有高風險的投資，因為這些投資會危害公司的長期生存。另外，由于擔心失去對公司的控制權，家族企業(yè)一直試圖最小化外部融資，因此常常面臨著資本的約束。而創(chuàng)新往往需要大量且持續(xù)的資金、資源的投入，一般的家族企業(yè)不愿意將有限的資金投入到具有不確定性的創(chuàng)新項目中。此外，家族企業(yè)中常常存在著“任人唯親”的特點。為了保持家族的影響力和控制力，家族企業(yè)通常將家族成員安排在關鍵的職位上，并且不愿意將權力下放給非家族管理者。這就損害了非家族企業(yè)員工的積極性，甚至產生不滿情緒。長此以往，使得家族企業(yè)中創(chuàng)新人才流失嚴重，難以吸納、留住創(chuàng)新人才，嚴重影響了家族企業(yè)創(chuàng)新的意愿。

“事半功倍”的家族企業(yè)

那么家族企業(yè)真的缺乏創(chuàng)新嗎？如果家族企業(yè)缺乏創(chuàng)新，可為什么不少家族企業(yè)能夠成為行業(yè)內創(chuàng)新的佼佼者呢？其實，對創(chuàng)新的投入少并不意味著家族企業(yè)缺乏創(chuàng)新。事實上，雖然家族企業(yè)對于創(chuàng)新的投入相對來說較少，但是當家族企業(yè)一旦決定進行創(chuàng)新，他們往往能夠以較少的投入，實現(xiàn)相比于非家族企業(yè)更高效率的創(chuàng)新。Duran等（2016）的研究指出，家族企業(yè)的創(chuàng)新具有投入少、產出多的特點。他們認為，與規(guī)模相似的非家族企業(yè)相比，家族企業(yè)確實在創(chuàng)新的投入上較低，但與此同時，家族企業(yè)在創(chuàng)新投入到創(chuàng)新產出的轉化過程中擁有更高的效率。雖然受到規(guī)模和資金的限制，但一些家族企業(yè)通過靈活地利用自身資源和家族企業(yè)的特點，實現(xiàn)了以較少的創(chuàng)新投入獲得較高的創(chuàng)新產出。

Clarks公司是英國標志性的家族企業(yè)，和其他英國的家族企業(yè)一樣，他們有著傳承時間長、比較保守的特點，但他們在制鞋方面的創(chuàng)新卻獨樹一幟。Clarks公司由企業(yè)家兄弟Cyrus和James Clark于1825年創(chuàng)立，經歷了七代的傳承，Clarks公司卻依然風采不減，以在制鞋方面的創(chuàng)新享譽全球。Clarks公司的創(chuàng)新是建立在其長期以來對技術的積累和重視上的。作為一家家族企業(yè)，盡管Clarks每年對于創(chuàng)新的投資有限，但公司自成立之初就有著對新技術的追求，始終處在制鞋技術的最前沿。1862年Clarks制造了自己的Crispin縫紉機，1880年開始采用團隊系統(tǒng)工廠，1890年使用蒸汽動力進行生產，1950年使用計算機系統(tǒng)控制和記錄整個業(yè)務的庫存。近十年來，Clarks選擇英國3D打印機制造商RPS為其內部立體光刻技術提供服務和支持。與傳統(tǒng)方法相比，利用3D打印機技術可以節(jié)省時間和成本，創(chuàng)造出更加復雜的設計，從而幫助公司塑造未來的鞋類開發(fā)和創(chuàng)新，比競爭對手更快地響應市場。如今，Clarks已成為制鞋業(yè)技術創(chuàng)新的領導者之一，同兩百年前成立之初一樣，積極探尋著創(chuàng)新之路。

Herrs是美國一家專門從事薯片和零食生產銷售的家族企業(yè)，最初是Jim Herr在1946年收購的賓夕法尼亞的一個小型薯片公司。通過一代代的創(chuàng)新與傳承，Herrs由一家小型的生產作坊成長為全球知名的薯片品牌，產品銷往全球40多個國家。相比于行業(yè)巨頭Lay等大型公司，Herrs每年在創(chuàng)新中的投入是極為有限的。但盡管如此，Herrs卻從成立之初就致力于探索創(chuàng)新的產品和包裝，不斷改進烹飪的方法，以滿足人們不斷變化的口味和需求。如今，他們的年銷售額已經超過了2.5億美元，每年能夠推出5到10種新產品，并且擴展375條生產線，其產品涵蓋了包括薯片、玉米餅、爆米花、餅干、堅果等一系列小吃。Herrs能在創(chuàng)新中取得杰出的成就，正是利用他們靈活小巧的特點，及時根據(jù)市場的變化調整創(chuàng)新的策略。從燒烤口味到Old Bay Seasoning口味，Herrs總是能夠根據(jù)市場的需求進行創(chuàng)新，給消費者帶來新的產品體驗。與此同時，利用家族企業(yè)所有權和管理權重合的特點，他們能夠在復雜的商業(yè)環(huán)境下快速地做出決策，從而快速地將新的產品推向市場。Herrs的創(chuàng)新不僅僅局限在對產品的創(chuàng)新，他們還積極地對營銷方式進行了創(chuàng)新。他們所開發(fā)的小吃工廠游覽項目被《今日美國》評為最值得參加的視頻之旅，每年吸引了超過110，000名游客。

不同于Herrs利用其靈活小巧的特性和對市場的敏銳度進行創(chuàng)新，Borgers憑借著家族企業(yè)的長期視角，放眼全球市場，不斷提升創(chuàng)新能力，成為了行業(yè)內創(chuàng)新的佼佼者。Borgers是德國中小企業(yè)中的杰出代表之一，主要進行汽車零部件的生產和銷售。德國的中小企業(yè)是德國經濟的中流砥柱，他們主要由家族控制的中小企業(yè)組成。這些企業(yè)雇傭了德國79%的就業(yè)人口，貢獻了超過55%的經濟附加值，但是規(guī)模不大，相對低調，不為大眾所熟知，被譽為“隱形的冠軍”。作為一家規(guī)模不大的中小企業(yè)，Borgers專注于細分市場，將業(yè)務放眼全球。同時，他們精心規(guī)劃設計長遠戰(zhàn)略而不是追求短期利益的最大化，始終堅持提升創(chuàng)新能力，開發(fā)出了如Propylat、LowMass、Triflex等一系列自主研發(fā)的汽車吸音纖維材料零部件品牌。與此同時，150年來的長期經營給Borgers帶來了穩(wěn)定而又廣泛的關系網絡。在處理與員工、供應商關系方面，他們重視對員工的培訓，同時根植于當?shù)厣鐓^(qū)，以信任為基礎創(chuàng)造了一系列寶貴的資源。Borgers同全球幾乎所有的汽車制造商都有緊密的合作關系，從最初汽車的構想到批量生產，Borgers都參與其中。這為公司的創(chuàng)新打下基礎，使得Borgers能夠以最短的時間為每輛車創(chuàng)建智能個性化的解決方案。

余仁生（Eu Yan Sang）是一家從事跨國中醫(yī)藥材和中成藥制作與零售的家族企業(yè)，由創(chuàng)始人余廣培于1879年在馬來西亞成立，業(yè)務遍及美國、新加坡、馬來西亞、中國香港、中國內地和臺灣。作為傳統(tǒng)的中醫(yī)藥行業(yè)，余仁生卻并沒有“吃老本”，而是積極地將傳統(tǒng)與新時代的科學技術相融合，利用家族內部傳承的默會知識，走出了一條創(chuàng)新之路。在2000年初期，公司就開始采用科學方法來驗證中藥成分的質量和功效，建立了全面的質量管理體系，成為香港第一家獲得藥品生產質量管理規(guī)范（GMP）認證的中藥公司。此后，余仁生又自主研發(fā)了方便型藥丸、膠囊、散劑等，成為行業(yè)內的領跑者。2009年，余仁生與南洋理工大學合作，成立了新加坡第一個中醫(yī)藥實驗室，促進中醫(yī)藥的創(chuàng)新研究。

相比于國外傳承數(shù)百年的家族企業(yè)，中國的家族企業(yè)傳承時間較短，但也不乏有一些優(yōu)秀的家族企業(yè)在有限的資源下不斷創(chuàng)新，成為行業(yè)內的領頭羊。方太集團是中國本土廚電領域內的一顆明珠，作為家族企業(yè)，方太集團以其獨特的創(chuàng)新而聞名，其創(chuàng)新模式甚至被稱為“方太創(chuàng)新”。截至2019年7月，方太已擁有近3000項專利，其中發(fā)明專利數(shù)量超400項。從2001年的 “歐式外觀中國芯”塔型吸油煙機，到2008年的嵌入式成套化廚電，再到2015年的三合一水槽式洗碗機，方太沒有照搬西方的技術，而是針對中國人的生活方式進行自主創(chuàng)新，一次次推動了中國廚房的消費革命，使其成為中國廚電行業(yè)當之無愧的領跑者。在企業(yè)成立的24年間，董事長茅忠群堅持“不上市、不貼牌、不打價格戰(zhàn)”，放棄低端市場份額，專注于產品的創(chuàng)新和研發(fā)。與此同時，方太還建立了中長期激勵體制：身股制，為企業(yè)的創(chuàng)新留住人才。這種家族企業(yè)的長期視角，幫助方太集團在創(chuàng)新的跑道上越走越遠。

面臨的挑戰(zhàn)

根據(jù)畢馬威《2018年全球家族企業(yè)調研-中國報告》，有77%的內地家族企業(yè)認為當前所面臨的主要挑戰(zhàn)是為保持領先地位的創(chuàng)新需求，家族企業(yè)只有求“變”、創(chuàng)新，才能夠生存、發(fā)展已成為共識。但如何破解“能力與意愿悖論”，以有限的資源和創(chuàng)新投入，實現(xiàn)較大的創(chuàng)新產出，卻是企業(yè)界和學術界面臨的共同課題和挑戰(zhàn)。

Clarks、Herrs、Borgers、余仁生和方太等許多家族企業(yè)給家族企業(yè)的創(chuàng)新提供了有益的啟示，但當前對于家族企業(yè)創(chuàng)新的理解還遠遠不夠，家族企業(yè)內部的創(chuàng)新機制仍然是一個“黑箱”，對于家族企業(yè)如何實現(xiàn)“投入少，產出多”仍需要進一步探索。特別是對于中國的家族企業(yè)，他們長期扮演著中國制造的角色，對創(chuàng)新的重視不夠，而且很多家族企業(yè)苦于資金和資源的限制，無法投資于創(chuàng)新項目，不得不陷入“價格戰(zhàn)”的泥潭。如何幫助他們增強創(chuàng)新的動能，提高創(chuàng)新效率，加深對家族企業(yè)創(chuàng)新內部機制的理解，指導家族企業(yè)創(chuàng)新，幫助家族企業(yè)釋放創(chuàng)新潛能，探尋中國家族企業(yè)創(chuàng)新的內部機制，以有限的資源實現(xiàn)更多的創(chuàng)新是當前的一個重要任務，需要企業(yè)界和學術界共同努力。

作者普天星為英國胡佛漢頓大學商學院在讀博士研究生