張子博

這次新型冠狀病毒肺炎的疫情，在中國企業(yè)的發(fā)展史上，會是一個(gè)很重要的事件。這個(gè)事件的重要性可能比當(dāng)年非典的影響程度還要高。而它的影響是兩方面的，包括積極的一面和消極的一面。

從短期來看，對企業(yè)的影響主要是消極的負(fù)面的，包括企業(yè)現(xiàn)金流告急，營收利潤斷崖下跌。但是從長期來說，它具有積極正面的影響。宏觀上，雖然近年來我國的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)實(shí)力得到迅速增長，已成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體，在不遠(yuǎn)的將來，有可能發(fā)展成為全球第一大經(jīng)濟(jì)體。但其中有一個(gè)問題十分凸顯：我國企業(yè)水平的提升，與我國經(jīng)濟(jì)規(guī)?？偭康奶岣撸怀杀壤?。

一方面，相比西方企業(yè)經(jīng)過了300多年的發(fā)展歷程，我國民營企業(yè)的發(fā)展史相對較短，百年老店更是屈指可數(shù)。企業(yè)還沒有提煉出成功的管理模式，對管理學(xué)的貢獻(xiàn)也少之又少。伴隨著我國經(jīng)濟(jì)實(shí)力、經(jīng)濟(jì)規(guī)模的迅速增長，必然亟需將企業(yè)的發(fā)展水平也提升至相應(yīng)水準(zhǔn)。另一方面，由于國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展快，機(jī)遇多，部分企業(yè)在發(fā)展過程中顯得有些浮躁，急于去抓“果子”，先吃了再說。當(dāng)然，這種做法有其合理性，但如果當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，仍然過于注重成長，過于注重規(guī)模，過于注重某個(gè)人的作用，而不是扎馬步、不修練基本功、不建立基本機(jī)制，就很危險(xiǎn)。

所以，從這個(gè)角度來說，這次疫情實(shí)際上是中國企業(yè)水平提升過程中的一塊磨刀石。它就像是“太上老君的煉丹爐”，檢驗(yàn)企業(yè)是不是“齊天大圣”。如果不是，部分企業(yè)會因此而被淘汰；如果是，企業(yè)經(jīng)過在“煉丹爐”里的修煉，進(jìn)行反思和梳理，總結(jié)出適合中國企業(yè)的管理模式，就會煉成“火眼金睛”，變成在全國甚至全球具有引領(lǐng)性的企業(yè)。

疫情帶來的危機(jī)正是給中國企業(yè)補(bǔ)上一課的好時(shí)機(jī)，把壞事變成好事，把短期利空變成長期利好，經(jīng)受住修煉的企業(yè)在未來的競爭中會更有優(yōu)勢。

企業(yè)成長必備：練就基本功提高風(fēng)險(xiǎn)防控能力

于企業(yè)而言，不只是疫情，任何風(fēng)吹草動都可能是風(fēng)險(xiǎn)。所以要有很強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)意識和危機(jī)意識。

我對國內(nèi)一家企業(yè)的印象非常深刻？ 騰訊。去年，在受邀前去騰訊總部交流走訪的過程中，我聽到了一件事：在微信剛獲取成功的時(shí)候，企業(yè)的中高層們就開始每年認(rèn)真地反復(fù)思考同一個(gè)問題：未來什么產(chǎn)品會取代微信？這就是危機(jī)意識、風(fēng)險(xiǎn)意識。

事實(shí)上，很多企業(yè)認(rèn)為高風(fēng)險(xiǎn)高收益，越是面對有風(fēng)險(xiǎn)的事情，越要抓機(jī)遇。這沒錯(cuò)，但只對小企業(yè)成立，因?yàn)槠髽I(yè)剛創(chuàng)立時(shí)，規(guī)模小，面對高風(fēng)險(xiǎn)的事情，萬一賭對了，就成功了。但當(dāng)企業(yè)規(guī)模增大，發(fā)展成中型甚至大型企業(yè)時(shí)，繼續(xù)推行以賭為主的戰(zhàn)略，就有問題了。

反觀這次疫情，有些企業(yè)深陷困境，也是對風(fēng)險(xiǎn)的綜合控制能力不足的體現(xiàn)。風(fēng)險(xiǎn)控制能力包括什么？分為兩個(gè)方面，第一是企業(yè)管理的基本功。應(yīng)對不確定性的最好方法是用確定性，如果基本功不到位，防風(fēng)險(xiǎn)的能力就弱。第二是領(lǐng)導(dǎo)力。危機(jī)情況下，最高領(lǐng)導(dǎo)的能力如果很強(qiáng)，也是應(yīng)對危機(jī)、抵抗風(fēng)險(xiǎn)的重要手段。把這兩者結(jié)合起來，才能提升中國大部分企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防控能力。

舉個(gè)例子，麥當(dāng)勞是一家基本功做得非常扎實(shí)的企業(yè)。它的所有管理都有標(biāo)準(zhǔn)化的流程、標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)制，在什么情況下要對應(yīng)什么動作、分哪幾個(gè)步驟執(zhí)行，早已制定一整套管理制度。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)，它可以有條不紊地啟動應(yīng)急預(yù)案，保證食品安全放心供應(yīng)。所以在麥當(dāng)勞，不需要員工的個(gè)人能力非常強(qiáng)，也很少見麥當(dāng)勞因?yàn)槟膫€(gè)店長換了，而對經(jīng)營造成了什么影響。

但中國的很多企業(yè)不愿意在基本功上下功夫，而是喜歡找一個(gè)聰明人、能人，而一旦強(qiáng)有力的管理者離開，就會導(dǎo)致經(jīng)營業(yè)績下滑。因此，做好基本功、“扎穩(wěn)馬步”，就要更多地關(guān)注管理制度和應(yīng)急機(jī)制，而不單單依賴人的運(yùn)作。做成百年老店是家族企業(yè)的目標(biāo)，事實(shí)上若想實(shí)現(xiàn)百年基業(yè)，就需要把體制機(jī)制建立起來，確保即使接班者是一個(gè)平常人，企業(yè)依然能夠正常地運(yùn)轉(zhuǎn)。

四大危機(jī)應(yīng)對策略

充分利用利益相關(guān)方的時(shí)間 這次疫情，給企業(yè)生態(tài)帶來的最大變化，是企業(yè)面對的所有人，突然之間由時(shí)間緊缺變得時(shí)間充裕了。因此，最核心的就是要充分利用企業(yè)利益相關(guān)方的時(shí)間，包括專家顧問、客戶、潛在客戶、員工、股東、領(lǐng)導(dǎo)。如果能成功獲取他們的注意力，別人就很難占用他們的時(shí)間，至少爭取不被競爭對手占用，這是最好的應(yīng)對危機(jī)的策略。

第一，企業(yè)平時(shí)很難約請到頂級的專家和顧問，現(xiàn)在利用這個(gè)時(shí)間窗口，恰好可以約請專家展開線上的公司重要戰(zhàn)略研討會。

其次，客戶時(shí)間有空余了，這個(gè)階段是企業(yè)強(qiáng)化客戶關(guān)系、進(jìn)行一對一溝通的最佳時(shí)間。對全部客戶，至少是對其中20%最重要的客戶進(jìn)行一對一溝通，了解客戶需求和不滿，進(jìn)行有效規(guī)劃和彌補(bǔ)。

第三是員工，企業(yè)要利用這段時(shí)間對員工進(jìn)行提升培訓(xùn)，如果員工素質(zhì)和技能上了一個(gè)新臺階，疫情之后，將會成為企業(yè)強(qiáng)大的競爭力。

餐飲企業(yè)的線上品牌 餐飲企業(yè)，包括麥當(dāng)勞在內(nèi)，疫情期間的經(jīng)營業(yè)績都不會高，即便外賣也很有限。對他們來說，現(xiàn)在不是做飯送外賣的時(shí)候，而是要建立品牌的時(shí)候，路徑就是通過線上模式。疫情下的餐飲企業(yè)要全面轉(zhuǎn)向線上，支持企業(yè)運(yùn)營，成本不高但可能影響較大。如今大量傳統(tǒng)企業(yè)對線上的運(yùn)營知識掌握得不夠，對在線上活躍的80后、90后甚至00后年輕群體的市場運(yùn)作略顯不足，所以更應(yīng)抓住時(shí)機(jī)，倒逼企業(yè)煉就線上功夫，實(shí)現(xiàn)線上和線下“雙劍合璧”。

數(shù)據(jù)分析和社群模式 除了建立品牌，線上模式還是觸達(dá)目標(biāo)群體的最好方式。

第一，大數(shù)據(jù)分析。企業(yè)通過對用戶行為數(shù)據(jù)分析，在線上建立系統(tǒng)完善的用戶畫像，根據(jù)用戶的畫像制定營銷策略，明確何時(shí)何事通過何種方式能與用戶進(jìn)行最好的接觸，并在線上獲取客戶的信任，實(shí)現(xiàn)客戶線上下單，也為企業(yè)今后的線上擴(kuò)張打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

第二，線上社群。有一家體育用品企業(yè)的做法值得參考。由于它的客戶群體基本都喜歡運(yùn)動，于是企業(yè)為客戶組建了一個(gè)線上社群，并發(fā)布一則招募公告：誰擅長游泳，并愿意免費(fèi)授課？有“積極分子”報(bào)了名，于是，這個(gè)社群里居住在他家周圍的人便成了他的免費(fèi)學(xué)員。于這位教練而言，他做了公益實(shí)踐；于群成員而言，他們因免費(fèi)學(xué)習(xí)而獲益；于這家企業(yè)而言，除了安排一位員工負(fù)責(zé)社群組織維護(hù)外，沒有付出任何成本，就讓這個(gè)體育用品社群變得非常有價(jià)值，并取得了客戶的信任。

這種社群模式，就是把企業(yè)社群中的志愿者、有能力的人們挖掘出來，把他們？ 非企業(yè)員工？ 的時(shí)間利用好。挖掘客戶中的“積極分子”就是在整合社會資源，然后為他們賦能，形成線上互助聯(lián)盟，增進(jìn)企業(yè)的業(yè)務(wù)能力。

社會資源整合 《指數(shù)型組織》一書中提到：企業(yè)如果想實(shí)現(xiàn)快速成長，要具備很強(qiáng)的社會資源整合能力。顯然，在這方面，盒馬鮮生就做了成功的嘗試。近期，盒馬鮮生接收云海肴、青年餐廳等餐飲企業(yè)的待業(yè)員工入駐門店，簽署臨時(shí)勞務(wù)合同，緩解了用工短缺的問題。盒馬鮮生面對市場需求突然增大時(shí)，保證了員工數(shù)量快速增加，而當(dāng)疫情過去，市場需求量降低時(shí)，又能保證員工快速減少。但這里的員工指的不是固定員工，而是非全職的員工。這就是社會資源整合的能力。

不只是面對疫情，種種原因都會導(dǎo)致企業(yè)的市場需求突然增加或者突然減少，此時(shí)企業(yè)的員工體系、社會資源能不能迅速整合匹配上，從某種意義上來說，就是一種商業(yè)模式。因此，企業(yè)應(yīng)該在固定性和靈活性之間找到平衡和優(yōu)化組合。例如，如果企業(yè)能夠有效整合實(shí)習(xí)生資源，一方面負(fù)擔(dān)的工資成本較低，另一方面其中業(yè)績好的實(shí)習(xí)生可以成為固定員工。這種固定員工和實(shí)習(xí)生的組合，會給企業(yè)增添更大競爭力。