趙柏峰

(龍江銀行股份有限公司 哈爾濱雙城支行，哈爾濱 150100)

1 商業(yè)銀行建立綜合營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)體系的意義

1.1 適應(yīng)監(jiān)管要求的必備條件

在銀行業(yè)監(jiān)管日趨規(guī)范化、專(zhuān)業(yè)化的今天，對(duì)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)發(fā)展的質(zhì)效也提出了更高的要求，特別是在資本充足監(jiān)管要求越來(lái)越嚴(yán)格的形勢(shì)下，唯有加大經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型力度和通過(guò)綜合營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)來(lái)達(dá)到經(jīng)濟(jì)資本最小化與經(jīng)濟(jì)效益最大化的價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)。

1.2 滿(mǎn)足客戶(hù)需求的必要途徑

商業(yè)銀行應(yīng)以客戶(hù)多樣性的金融需求作為出發(fā)點(diǎn)對(duì)客戶(hù)進(jìn)行深度挖掘，有針對(duì)性地開(kāi)展綜合營(yíng)銷(xiāo)，最大限度滿(mǎn)足客戶(hù)需求。僅從單一的產(chǎn)品出發(fā)或僅在某個(gè)方面為客戶(hù)服務(wù)的傳統(tǒng)服務(wù)模式已無(wú)法滿(mǎn)足商業(yè)銀行的發(fā)展需求。

1.3 實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的必由之路

商業(yè)銀行傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)模式主要以條線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)為主，經(jīng)常出現(xiàn)資源重復(fù)、分散、低效配置等問(wèn)題，很容易形成被人詬病的“部門(mén)銀行”現(xiàn)象，在一定程度上限制了商業(yè)銀行的資源整合及全面協(xié)同發(fā)展。

2 影響商業(yè)銀行綜合營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)的因素

2.1 對(duì)綜合營(yíng)銷(xiāo)的認(rèn)識(shí)程度不夠

營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)意識(shí)與大局觀(guān)還有欠缺，部分經(jīng)營(yíng)行與經(jīng)營(yíng)部門(mén)的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)較為單一，聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)不到位。同時(shí)，圍繞行內(nèi)專(zhuān)項(xiàng)考核開(kāi)展的工作過(guò)多，關(guān)于主動(dòng)思考構(gòu)建綜合營(yíng)銷(xiāo)體系的工作較少，更偏重于行內(nèi)存款、中間業(yè)務(wù)收入、利息收入等主體考核指標(biāo)，忽視了對(duì)客戶(hù)的培養(yǎng)與維護(hù)。

2.2 對(duì)客戶(hù)需求的研究不深入

商業(yè)銀行對(duì)客戶(hù)的潛在需求缺乏深度研究，未建立常態(tài)化的客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)案例分析機(jī)制，在服務(wù)模式創(chuàng)新及客戶(hù)個(gè)性化方案設(shè)計(jì)方面的能力還不夠。

2.3 營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)有待加強(qiáng)

專(zhuān)職少，新手多，專(zhuān)業(yè)化營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的作用未發(fā)揮出來(lái)，客戶(hù)經(jīng)理隊(duì)伍的整體專(zhuān)業(yè)水平有待提升，客戶(hù)綜合營(yíng)銷(xiāo)的專(zhuān)業(yè)化程度及支持能力有待加強(qiáng)，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)缺乏系統(tǒng)的綜合營(yíng)銷(xiāo)思路，團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力有待提高。

2.4 考核激勵(lì)機(jī)制不完善

商業(yè)銀行大多實(shí)行“崗位工資+績(jī)效工資+計(jì)價(jià)工資”的分配模式，一般通過(guò)任務(wù)計(jì)劃完成率來(lái)確定考核結(jié)果及績(jī)效分配。這雖然對(duì)業(yè)務(wù)推動(dòng)起到了一定作用，但營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)，特別是零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)造出的真實(shí)價(jià)值卻難以衡量，沒(méi)有建立科學(xué)的價(jià)值核算體系。

3 互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代商業(yè)銀行的創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)策略

3.1 拓展用戶(hù)量

用戶(hù)量提升能帶來(lái)存款以及消費(fèi)貸款數(shù)值的提升，建議商業(yè)銀行可以適當(dāng)提高存款收益率，并推出多款理財(cái)產(chǎn)品供客戶(hù)選擇和投資，還可以結(jié)合客戶(hù)需求為客戶(hù)推薦一些投資方向。目前，雖然第三方機(jī)構(gòu)受到了用戶(hù)的喜愛(ài)和支持，但針對(duì)大額存款和大額貸款，用戶(hù)還是更傾向于有口碑、有保障的商業(yè)銀行，商業(yè)銀行需要抓住這個(gè)點(diǎn)并針對(duì)大額存款和貸款客戶(hù)推出相關(guān)項(xiàng)目。建議商業(yè)銀行可以開(kāi)設(shè)一些金融平臺(tái)，并與現(xiàn)有的支付平臺(tái)進(jìn)行合作和共享資源，這樣銀行可以獲得用戶(hù)量，第三方機(jī)構(gòu)也可以加強(qiáng)銀行資金的流動(dòng)頻率，增加存款和貸款數(shù)量。

3.2 增加經(jīng)營(yíng)投資渠道，敢于投資

現(xiàn)在的商業(yè)銀行投資要求穩(wěn)重求利，寧可不投資，不可錯(cuò)投資，但投資是風(fēng)險(xiǎn)與利益并存的?？梢匝?qǐng)專(zhuān)業(yè)金融機(jī)構(gòu)的教授或?qū)W者來(lái)商業(yè)銀行進(jìn)行宏觀(guān)指導(dǎo)，相關(guān)工作人員可結(jié)合指導(dǎo)要求進(jìn)行具體投資，進(jìn)而獲得收益。這樣商業(yè)銀行獲得收益的渠道就會(huì)有所增多，而且銀行能夠?yàn)榭蛻?hù)提供的理財(cái)產(chǎn)品以及理財(cái)項(xiàng)目也會(huì)隨之增加，銀行還能提高用戶(hù)量。

3.3 通過(guò)線(xiàn)上線(xiàn)下交易數(shù)據(jù)分析用戶(hù)需求

商業(yè)銀行可以通過(guò)大數(shù)據(jù)對(duì)用戶(hù)線(xiàn)上和線(xiàn)下的交易數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，進(jìn)而得出用戶(hù)的具體需求。商業(yè)銀行可以將用戶(hù)劃分為幾個(gè)類(lèi)別，一類(lèi)是小額存款，定期存款型，這類(lèi)用戶(hù)往往會(huì)在一段時(shí)間內(nèi)向銀行卡或第三方平臺(tái)打入一定金額的錢(qián)款，針對(duì)這類(lèi)客戶(hù)，商業(yè)銀行可以為其推送穩(wěn)定的理財(cái)渠道。還有一類(lèi)是月光消費(fèi)族，這類(lèi)客戶(hù)對(duì)資金的需求較多，也許每個(gè)月的收入都無(wú)法滿(mǎn)足生活所需，但下個(gè)月的收入又能彌補(bǔ)相關(guān)借款，銀行可以針對(duì)這類(lèi)用戶(hù)為其推薦一些信用卡辦理信息，并告知用戶(hù)信用卡使用次數(shù)多了還可以獲得禮品。互聯(lián)網(wǎng)的大規(guī)模普及給商業(yè)銀行帶來(lái)了極大的便利，建議商業(yè)銀行將業(yè)務(wù)范疇逐步拓寬，將從各類(lèi)渠道收集的客戶(hù)資料進(jìn)行充分分析和利用，進(jìn)而增加銀行存款量。

3.4 對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行個(gè)性化設(shè)計(jì)

現(xiàn)在很多商業(yè)銀行孵化出來(lái)的子項(xiàng)目不被用戶(hù)接受的根本原因是因?yàn)檫@些項(xiàng)目不接地氣，完全沒(méi)有考慮到用戶(hù)需求和用戶(hù)特征。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，商業(yè)銀行與用戶(hù)的溝通是最重要的，產(chǎn)品設(shè)計(jì)必須要符合用戶(hù)需求，比如為客戶(hù)定制個(gè)性化產(chǎn)品，像卡通信用卡、卡通儲(chǔ)蓄卡等，打破固有的經(jīng)營(yíng)模式。

3.5 建立科學(xué)的綜合營(yíng)銷(xiāo)理念

一是加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)理念的傳導(dǎo)與培訓(xùn)。強(qiáng)化先進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)理念對(duì)營(yíng)銷(xiāo)行為的引導(dǎo)作用，改變“就業(yè)務(wù)談業(yè)務(wù)、就產(chǎn)品賣(mài)產(chǎn)品”的單一營(yíng)銷(xiāo)模式。二是強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程管控。將識(shí)別、分析、引導(dǎo)和挖掘客戶(hù)需求融入營(yíng)銷(xiāo)全過(guò)程，以滿(mǎn)足客戶(hù)需求為出發(fā)點(diǎn)，將單個(gè)產(chǎn)品組合成服務(wù)方案，將客戶(hù)單一需求組成綜合價(jià)值創(chuàng)造平臺(tái)，形成一體化營(yíng)銷(xiāo)格局。

3.6 完善營(yíng)銷(xiāo)體系架構(gòu)

一是構(gòu)建“上下聯(lián)動(dòng)、分層營(yíng)銷(xiāo)”體系。建立上下級(jí)縱向聯(lián)動(dòng)、部門(mén)間橫向協(xié)調(diào)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，制訂營(yíng)銷(xiāo)方案，明確各層級(jí)、各部門(mén)、各條線(xiàn)的職責(zé)與分工，通過(guò)信息共享與聯(lián)席制度實(shí)現(xiàn)綜合營(yíng)銷(xiāo)、系統(tǒng)維護(hù)和系統(tǒng)資源整合。二是構(gòu)建客戶(hù)經(jīng)理綜合管理體系。推行目標(biāo)客戶(hù)AB崗或團(tuán)隊(duì)管戶(hù)模式，避免客戶(hù)資源個(gè)人化，這樣不僅能夠提升客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的綜合服務(wù)水平，還能夠避免因客戶(hù)經(jīng)理崗位變動(dòng)而造成客戶(hù)管戶(hù)缺乏有效銜接。三是構(gòu)建特色化服務(wù)體系。根據(jù)支行或網(wǎng)點(diǎn)所在區(qū)域特點(diǎn)、產(chǎn)行業(yè)布局、客戶(hù)群體分布打造差異化特色經(jīng)營(yíng)支行，按照“一點(diǎn)一策、一行一策”的要求、資源稟賦、經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)做好商業(yè)銀行的個(gè)性化營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)。

3.7 為營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍能力建設(shè)提供有力支撐

一是建立客戶(hù)經(jīng)理準(zhǔn)入及等級(jí)制度。根據(jù)特定目標(biāo)客戶(hù)實(shí)行不同的管戶(hù)經(jīng)理準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定準(zhǔn)入門(mén)檻，實(shí)行新入崗考試制度。同時(shí)，以營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)知識(shí)考試和敬業(yè)盡職情況考評(píng)，然后以此劃分客戶(hù)經(jīng)理等級(jí)，實(shí)行不同的薪酬分配。二是建立以客戶(hù)經(jīng)理為核心的綜合營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)團(tuán)隊(duì)。根據(jù)目標(biāo)客戶(hù)的規(guī)模、特點(diǎn)及產(chǎn)品需求來(lái)確定標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的職責(zé)分工，充分授權(quán)，使各級(jí)行、營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)均可作為營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)團(tuán)隊(duì)的主發(fā)起人，強(qiáng)化市場(chǎng)反應(yīng)機(jī)制。三是加強(qiáng)客戶(hù)經(jīng)理晉升培養(yǎng)。建立完善的專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)晉升渠道，將客戶(hù)經(jīng)理的綜合營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)、管戶(hù)價(jià)值貢獻(xiàn)度、風(fēng)險(xiǎn)管控情況作為培養(yǎng)選拔的重要依據(jù)，充分調(diào)動(dòng)客戶(hù)經(jīng)理提升自我的積極性。