人力資源管理作為高校的主要工作之一，頗為重要。獨(dú)立學(xué)院在人力資源管理上，很大程度沿襲了公立高校的傳統(tǒng)管理模式，然而，在實施過程中，因缺乏結(jié)合自身實情和自身特色的思考與探索，出現(xiàn)了一系列問題。

一、獨(dú)立學(xué)院人力資源管理中存在的問題

（一）師資隊伍配備不科學(xué)?？傮w來看，大部分的獨(dú)立學(xué)院師資隊伍主要由兩部分組成，一部分是來自于公辦高校的退休教師或業(yè)內(nèi)的知名專家，另一部分是應(yīng)屆畢業(yè)生。前者缺乏年輕人的活力、創(chuàng)造性及各類教學(xué)輔助手段的操作能力，后者缺乏一定的工作經(jīng)驗和知識積累。因此，兩極分化比較嚴(yán)重，兼具二者優(yōu)勢的中堅力量比較匱乏[1]。

近年來，教育事業(yè)越來越受到社會各界的重視，在激烈的發(fā)展競爭中，許多獨(dú)立學(xué)院加大投入，制定各類優(yōu)惠政策來吸引高質(zhì)量人才[2]。其中，部分獨(dú)立學(xué)院不顧自身需求及實力，盲目引入高職稱、高學(xué)歷人才，使得高質(zhì)量人才才華未得到施展，從而出現(xiàn)閑置浪費(fèi)的現(xiàn)象。

（二）缺乏精準(zhǔn)服務(wù)于各類教職員工的培訓(xùn)體系。獨(dú)立學(xué)院缺乏精準(zhǔn)服務(wù)于各類教職員工的培訓(xùn)體系，針對性不夠強(qiáng)。針對不同類別的教職員工，培訓(xùn)培養(yǎng)的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)各不同，對于教師來說，提升教學(xué)質(zhì)量和科研能力的培訓(xùn)板塊是重中之重；輔導(dǎo)員崗位則應(yīng)注重提升開展思想政治教育、高效進(jìn)行日常事務(wù)管理等相關(guān)事項的能力；行政除了重點(diǎn)培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)上級和師生的能力，還應(yīng)根據(jù)其職位的特殊性注重培養(yǎng)相關(guān)的信息化技術(shù)操作能力。例如，應(yīng)側(cè)重提升人事管理部門的信息化管理能力，以促進(jìn)學(xué)院人力資源管理現(xiàn)代化的進(jìn)程。

（三）內(nèi)部考核體系不健全。獨(dú)立學(xué)院發(fā)展歷程較短，考核理念和考核方式多數(shù)還是沿襲公辦高校，沒有結(jié)合自身情況作出較為成熟的創(chuàng)新，這在一定程度上就造成了獨(dú)立學(xué)院內(nèi)部考核體系不健全的現(xiàn)狀。大多數(shù)獨(dú)立學(xué)院主要是從教學(xué)、科研、出勤率等方面對教職員工以年為單位作量化考核，這種單一的績效考核評價標(biāo)準(zhǔn)并不能反映出教職員工的綜合素質(zhì)，而且，這種定量式的評價方式會助長浮躁之風(fēng)，影響高校的學(xué)術(shù)氛圍。例如，教職員工為了在績效考核中獲得良好的成績，不注重質(zhì)量，一味追求文章的數(shù)量，也并不能達(dá)到促進(jìn)教職員工良性增值，高校穩(wěn)健發(fā)展的目的。

（四）激勵體系刻板。多數(shù)獨(dú)立院校的激勵體系較為刻板，沒有與自身相適應(yīng)的創(chuàng)新，目前所依托的點(diǎn)大體還是職稱、職務(wù)及工齡，這樣的激勵體系并不能精準(zhǔn)貼合教職工的工作成果，也無法體現(xiàn)個人的實際貢獻(xiàn)，不能實現(xiàn)“能者多勞，多勞多得”，還會在一定程度上打擊年輕教職員工的工作積極性。

二、改進(jìn)的措施

（一）認(rèn)識人力資源管理改革的必要性。在新時代的背景下，為了提高學(xué)校的整體競爭力，獨(dú)立學(xué)院應(yīng)深刻認(rèn)識到人力資源管理改革創(chuàng)新的重要性及必要性，對沿襲而來的人力資源管理進(jìn)行反思和探索，擯棄傳統(tǒng)的人力資源管理理念中不科學(xué)的內(nèi)容，積極推行與自身現(xiàn)狀相適應(yīng)的創(chuàng)新有效的改革戰(zhàn)略，同時制定與自身發(fā)展相適應(yīng)的短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，讓教職工的發(fā)展與學(xué)校的發(fā)展相結(jié)合，提升高校綜合實力[3]。

（二）構(gòu)建科學(xué)的培訓(xùn)培養(yǎng)體系。作為應(yīng)用型大學(xué)的獨(dú)立學(xué)院，應(yīng)結(jié)合人才培養(yǎng)目標(biāo)，將應(yīng)用型這一理念貫穿到人力資源管理當(dāng)中，建立完善的培訓(xùn)體系，對于不同的教職工隊伍，因地制宜、因材施教地制定對口的培訓(xùn)計劃，并按計劃對不同類別、不同階段的教職工分別開展分期能力提升培訓(xùn)課程。毋庸置疑，教師序列以提升教學(xué)科研能力的分期培訓(xùn)為主；輔導(dǎo)員序列以提升學(xué)生工作能力的培訓(xùn)為主；行政序列則是側(cè)重服務(wù)能力及信息管理能力的提升培訓(xùn)。

（三）優(yōu)化績效考核體系。有效的績效考核能夠督促人才良性發(fā)展，激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，發(fā)揮更大的人才價值。在對教職員工進(jìn)行績效考核時，應(yīng)秉持公平、公正和公開的原則，結(jié)合教職員工的工作內(nèi)容、工作成果對不同序列的教職員工進(jìn)行多維度、多角度和多元化的量化與多階段動態(tài)考核相結(jié)合的評價。

三、結(jié)語

總而言之，獨(dú)立學(xué)院在人力資源管理中，應(yīng)結(jié)合自身特色尋找有關(guān)管理機(jī)制的創(chuàng)新，建立健全人力資源管理機(jī)制，發(fā)揮人才的更大價值，進(jìn)而達(dá)到職工與高校共同增值的效果，以提升獨(dú)立學(xué)院的綜合實力。