敖德倩

績(jī)效管理是現(xiàn)階段企業(yè)進(jìn)行企業(yè)管理過(guò)程中極為重要的一項(xiàng)內(nèi)容，良好的績(jī)效管理考核制度的應(yīng)用能夠有效地提升企業(yè)的員工活力以及市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。在進(jìn)入到二十一世紀(jì)之后，我國(guó)企業(yè)也逐漸地認(rèn)識(shí)到較小管理考核制度的重要性，但是因?yàn)橛吞锘鶎訂挝幻媾R的情況存在著一定的特殊性，在實(shí)際的操作應(yīng)用的過(guò)程中還有一部分亟待解決的問(wèn)題。針對(duì)此種情況，筆者將會(huì)在本文的論述中以油田基層績(jī)效管理考核制度為切入點(diǎn)，進(jìn)行現(xiàn)存問(wèn)題的闡述，然后以此為基礎(chǔ)進(jìn)行解決對(duì)策的研究與分析，希望通過(guò)本文的論述能夠?yàn)橄嚓P(guān)單位管理人員提供一定的幫助與借鑒，推進(jìn)我國(guó)油田基層績(jī)效管理考核制度水平的提升。

當(dāng)前制度存在的問(wèn)題

績(jī)效考核與績(jī)效管理內(nèi)容混淆

績(jī)效管理考核制度應(yīng)用的主要作用就是將員工與單位進(jìn)行有機(jī)地融合，從而能夠?qū)T工的工作積極性最大化，并且?guī)椭鷨挝粚?shí)現(xiàn)更大的經(jīng)濟(jì)效益以及工作效率，從而促進(jìn)單位實(shí)現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展。在實(shí)際的應(yīng)用過(guò)程中績(jī)效考核是績(jī)效管理過(guò)程中極小的一個(gè)內(nèi)容，績(jī)效管理還包含有：績(jī)效實(shí)施、績(jī)效計(jì)劃以及績(jī)效反饋等等，但是有很多油田基層單位在進(jìn)行績(jī)效管理應(yīng)用的過(guò)程中，因?yàn)楣芾砣藛T缺乏相應(yīng)的管理理念，將績(jī)效考核與績(jī)效管理之間畫(huà)上的等號(hào)，將績(jī)效管理的功能片面化，這樣不僅僅會(huì)縮小了績(jī)效管理強(qiáng)大的功能，并且限制了績(jī)效管理系統(tǒng)性作用。除此之外，有很多有油田基層單位往往只關(guān)注績(jī)效考核的結(jié)果，單位的發(fā)展成為績(jī)效考核的唯一目的，個(gè)人的成長(zhǎng)在這個(gè)過(guò)程中沒(méi)有得到重視，并且獎(jiǎng)罰的內(nèi)容具有一定的隨意性，企業(yè)無(wú)法幫助員工完成績(jī)效的提升，而這種單方面的績(jī)效考核甚至成為了獎(jiǎng)金分配、榮譽(yù)分配的重要標(biāo)桿，這樣會(huì)在員工中樹(shù)立起一種與企業(yè)對(duì)立的思想，并且在員工與單位管理交流的過(guò)程中形成嚴(yán)格的溝壑以及障礙，員工們認(rèn)為進(jìn)行績(jī)效考核就是為了罰自己的錢，而不是為了自身的發(fā)展而考慮。甚至有的員工為了能夠達(dá)到良好的績(jī)效考核效果做出不利已的事，這就造成了績(jī)效管理在實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中并沒(méi)有充分發(fā)揮自身的作用。

較小管理指標(biāo)體系缺少科學(xué)依據(jù)

績(jī)效管理考核制度在應(yīng)用的過(guò)程中必須要進(jìn)行指標(biāo)的確認(rèn)，因?yàn)槊恳粋€(gè)油田基層單位在實(shí)際的生產(chǎn)過(guò)程中生產(chǎn)條件以及生產(chǎn)任務(wù)存在著很大的區(qū)別，這就使得各個(gè)油田基層單位在實(shí)際績(jī)效指標(biāo)確立的過(guò)程中也產(chǎn)生了一定的差異性，想要實(shí)現(xiàn)最合理績(jī)效指標(biāo)的確立，就必須要考慮到油田基層單位的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、安全指標(biāo)以及服務(wù)指標(biāo)等等，還可以包含有工作態(tài)度、思想覺(jué)悟等內(nèi)容。較小指標(biāo)的確立不僅僅需要管理的主觀意識(shí)進(jìn)行決定，還需要管理者進(jìn)行大量的調(diào)查，經(jīng)過(guò)所有的管理人員以及基層工作人員的集體討論，考慮到各種因素之后，保證科學(xué)性以及合理性才能夠成為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。筆者以自身曾經(jīng)工作過(guò)的礦區(qū)服務(wù)公司作為研究對(duì)象，因?yàn)閱T工在實(shí)際的工作進(jìn)行的過(guò)程中，因?yàn)楣芾砣藛T不重視績(jī)效指標(biāo)的科學(xué)制定，并且指標(biāo)的內(nèi)容以及條理過(guò)于冗雜，但就是有關(guān)于工作內(nèi)容的考核指標(biāo)就達(dá)到了30多條，這就導(dǎo)致年終獎(jiǎng)在發(fā)放之前，需要財(cái)務(wù)人員進(jìn)行大量的數(shù)據(jù)計(jì)算，并且有些指標(biāo)較為細(xì)小，需要進(jìn)行大量的計(jì)算，計(jì)算的過(guò)程中也容易造成失誤的出現(xiàn)，這就造成了很多員工對(duì)年終獎(jiǎng)發(fā)放的額數(shù)產(chǎn)生質(zhì)疑。在進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)確立的過(guò)程中，過(guò)于重視員工對(duì)于單位所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，從而忽視員工在單位工作過(guò)程中對(duì)個(gè)人發(fā)展所產(chǎn)生的期望，這并不利于單位自身文化體系以及價(jià)值體系的建設(shè)，對(duì)于單位的長(zhǎng)期發(fā)展形成不利影響。

完善基層油田績(jī)效管理考核制度的對(duì)策

建立完善的績(jī)效管理體系

績(jī)效管理在實(shí)際的應(yīng)用過(guò)程中是一個(gè)完整的體系，并且是員工與單位進(jìn)行相互協(xié)調(diào)、相互促進(jìn)相互發(fā)展的長(zhǎng)期動(dòng)態(tài)過(guò)程。對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核，只不過(guò)是績(jī)效管理過(guò)程中的必要手段，但是切忌不能夠成為管理者威脅員工進(jìn)行積極工作的武器。在績(jī)效管理的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)更加重視管理層與員工之間的信息共同，以及單位整體的發(fā)展方向與狀態(tài)，即便是績(jī)效考核也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行績(jī)效判斷以及效率評(píng)估。通過(guò)前文的論述可以看出，績(jī)效管理與績(jī)效考核是一個(gè)不可分割的整體，他們之間既有著獨(dú)立性同樣也有著整體性，不能夠?qū)烧咧g的概念進(jìn)行混淆。想要建立起一套完整的績(jī)效管理體系，首先是需要對(duì)員工積極工作的態(tài)度以及行為進(jìn)行衡量、評(píng)價(jià)以及反饋，保證在管理體系應(yīng)用中的透明性以及公正性，只有完全保證科學(xué)、合理的績(jī)效管理體系，才能夠真正體現(xiàn)出管理的意義。

進(jìn)行科學(xué)合理的績(jī)效指標(biāo)確立

在績(jī)效指標(biāo)實(shí)際的應(yīng)用過(guò)程中具有一定的簡(jiǎn)便性，并不能夠一成不變地學(xué)習(xí)其他單位所使用的標(biāo)準(zhǔn)，更是不可以直接將其進(jìn)行照搬，需要油田基層單位在實(shí)際指標(biāo)確立的過(guò)程中根據(jù)單位的實(shí)際情況進(jìn)行針對(duì)性的指標(biāo)設(shè)計(jì)，并且根據(jù)單位目標(biāo)以及單位短期規(guī)劃進(jìn)行指標(biāo)的優(yōu)化與調(diào)整，需要保證指標(biāo)擁有較強(qiáng)的執(zhí)行性。而管理人員想要進(jìn)行覆蓋面較廣考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)，往往只會(huì)增加單位管理的成本，促使員工在工作過(guò)程中對(duì)于指標(biāo)過(guò)度的忌憚。將績(jī)效指標(biāo)與單位的實(shí)際情況進(jìn)行結(jié)合，筆者通過(guò)走訪調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在油田基層單位進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)涉及的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)從以下這兩個(gè)方面進(jìn)行分析：首先是單位崗位的分析與評(píng)價(jià)，要根據(jù)崗位性質(zhì)的不同意崗位工作內(nèi)容的不同進(jìn)行不同考核指標(biāo)以及方法的應(yīng)用，保證考核指標(biāo)對(duì)所有的崗位具有一定的合理性。其次是需要對(duì)指標(biāo)進(jìn)行定量分析以及定性分析，并且在設(shè)計(jì)的過(guò)程中將兩者進(jìn)行有機(jī)地結(jié)合，盡可能地保證績(jī)效指標(biāo)的公平性，將績(jī)效指標(biāo)的作用提升到最大化的水平。

進(jìn)行溝通反饋機(jī)制的建設(shè)

績(jī)效溝通是提升績(jī)效管理制度應(yīng)用水平最重要的渠道，如果缺少績(jī)效溝通，那么會(huì)使較小制度以及績(jī)效管理的實(shí)施喪失群眾基礎(chǔ)，那么其應(yīng)用的意義就會(huì)喪失。筆者認(rèn)為進(jìn)行績(jī)效溝通反饋渠道的建設(shè)應(yīng)當(dāng)是貫穿在績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程中來(lái)的，最主要的目的就是對(duì)績(jī)效管理實(shí)施的效果以及反應(yīng)進(jìn)行全程最終，在績(jī)效管理的過(guò)程中管理方以及被管理方都應(yīng)當(dāng)進(jìn)行必要信息的體統(tǒng)，認(rèn)為管理者在進(jìn)入到管理崗位之前自身所接受的教育程度不同，會(huì)導(dǎo)致管理者的素質(zhì)出現(xiàn)差別，有很多基層工作人員與管理者在進(jìn)行共同的過(guò)程中會(huì)存在著溝通難度較大的情況。甚至一部分管理者并沒(méi)有意識(shí)到溝通的重要性，連基層員工最合理的要求都不會(huì)聽(tīng)取，在管理的過(guò)程中只會(huì)以為的要求員工去服從自己的命令，而不會(huì)聽(tīng)取其他人員的意見(jiàn)，也不會(huì)幫助員工進(jìn)行進(jìn)步，使員工在被管理的過(guò)程中感覺(jué)沒(méi)有任何施展自己能力的舞臺(tái)。針對(duì)此種情況，在進(jìn)行基層至建設(shè)的過(guò)程中，想要讓績(jī)效管理考核制度的應(yīng)用獲得良好的效果，那么必須要進(jìn)行反饋制度的應(yīng)用。舉例來(lái)說(shuō)：進(jìn)行定期民主會(huì)議、領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)箱、管理員與員工進(jìn)行談心等等都是非常有效的溝通手段，讓員工感受到領(lǐng)導(dǎo)所帶來(lái)的人文關(guān)懷，能夠有效地激發(fā)員工的積極性以及意見(jiàn)表達(dá)上的主觀能動(dòng)性。管理人員技術(shù)的了解員工合理訴求之后，應(yīng)當(dāng)根據(jù)現(xiàn)有的績(jī)效管理內(nèi)容以及績(jī)效管理指標(biāo)進(jìn)行人性化的修改，保證員工的訴求得到解決，消除管理者與員工之間的矛盾，避免出現(xiàn)員工消極怠工的情況。

績(jī)效管理考核制度的應(yīng)用，已經(jīng)成為了現(xiàn)階段單位企業(yè)資源管理向著現(xiàn)代化、高效化過(guò)程中的必經(jīng)之路，必須要從自身實(shí)際出發(fā)制定符合自身發(fā)展的績(jī)效考核管理制度，提升制度條例的針對(duì)性。但是在實(shí)際的應(yīng)用中，需要考慮到員工個(gè)人的發(fā)展與單位的整體發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行有效地結(jié)合，在績(jī)效管理考核制度應(yīng)用的過(guò)程中也要充分的挖掘單位員工的內(nèi)在潛力，建立起一個(gè)健康、有序的單位競(jìng)爭(zhēng)氛圍，幫助單位實(shí)現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展。

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