趙全賞

(中國(guó)鐵路哈爾濱局集團(tuán)有限公司 貨運(yùn)部，黑龍江 哈爾濱 150006)

中國(guó)鐵路哈爾濱局集團(tuán)有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“哈爾濱局集團(tuán)公司”)位于東北亞核心地區(qū)，年均貨物發(fā)送量2億t，其中煤炭、木材、糧食等國(guó)家戰(zhàn)略物資占比達(dá)到80%，滿(mǎn)洲里、綏芬河2個(gè)口岸換裝作業(yè)量年均達(dá)到3 000萬(wàn)t，為國(guó)家“一帶一路”建設(shè)、中歐班列順利開(kāi)行發(fā)揮著不可替代的作用[1]。裝卸作為鐵路貨物運(yùn)輸?shù)闹匾h(huán)節(jié)，在保證鐵路大動(dòng)脈暢通中發(fā)揮著關(guān)鍵支撐作用，貨物運(yùn)輸始于裝、終于卸，裝卸工作質(zhì)量和作業(yè)效率的高低將會(huì)直接影響著鐵路運(yùn)輸工作的正常進(jìn)行，關(guān)乎著哈爾濱局集團(tuán)公司整體效率和效益的提升。

1 哈爾濱局集團(tuán)公司裝卸管理現(xiàn)狀分析

1.1 發(fā)展現(xiàn)狀

（1）貨裝一體化管理基本成型。裝卸作為鐵路運(yùn)輸生產(chǎn)的重要組成部分，哈爾濱局集團(tuán)公司長(zhǎng)期以來(lái)采取自行管理、自我發(fā)展、自負(fù)盈虧管理方式，即哈爾濱局集團(tuán)公司層面設(shè)有裝卸總公司、下設(shè)裝卸分公司與裝卸作業(yè)所，是與貨運(yùn)部門(mén)并行的獨(dú)立體系。貨運(yùn)組織改革后，為進(jìn)一步捋順貨裝管理，形成合力，將裝卸整體劃歸車(chē)務(wù)站段管理，裝卸原有管理人員、設(shè)備操作和維修等現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員直接劃歸屬地車(chē)務(wù)站段、車(chē)站管理，哈爾濱局集團(tuán)公司從上到下實(shí)行貨運(yùn)部、站段貨裝基礎(chǔ)科、車(chē)站貨裝(車(chē)間)班組三級(jí)垂直管理模式，真正實(shí)現(xiàn)貨裝一體化管理，從而在貨裝安全管理、裝卸市場(chǎng)拓展、裝卸收費(fèi)規(guī)范等方面發(fā)揮重要作用[2]。貨裝系統(tǒng)整合后，安全形勢(shì)持續(xù)向穩(wěn)，通過(guò)不斷開(kāi)展貨裝安全風(fēng)險(xiǎn)研判、安全風(fēng)險(xiǎn)隱患管控、崗位作業(yè)指導(dǎo)書(shū)修訂、裝卸機(jī)具設(shè)備安全運(yùn)行質(zhì)量控制等重點(diǎn)工作，使哈爾濱局集團(tuán)公司貨裝管理始終處于受控狀態(tài)，促進(jìn)貨裝安全管理水平迅速提升。特別是面對(duì)新冠疫情人員持續(xù)作戰(zhàn)的困難情況下，取得路工裝卸作業(yè)安全形勢(shì)持續(xù)穩(wěn)定的新成果。

（2）裝卸區(qū)域中心站管理方式基本成型。按照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理、逐級(jí)負(fù)責(zé)、專(zhuān)業(yè)負(fù)責(zé)的原則，哈爾濱局集團(tuán)公司結(jié)合站段實(shí)際，對(duì)其管內(nèi)裝卸作業(yè)區(qū)域重新進(jìn)行劃分，將路工裝卸作業(yè)站按線、按片進(jìn)行整合，分成數(shù)個(gè)作業(yè)區(qū)域，每個(gè)區(qū)域設(shè)立1個(gè)裝卸區(qū)域中心站，采取中心站輻射周邊車(chē)站的區(qū)域化裝卸管理模式。中心站負(fù)責(zé)本區(qū)域內(nèi)各站裝卸職工的統(tǒng)一調(diào)配和裝卸機(jī)械設(shè)備的“管用養(yǎng)修”等工作，推行裝卸人員、設(shè)備流動(dòng)作業(yè)方式。中心站之間人員調(diào)配由站段貨裝基礎(chǔ)科負(fù)責(zé)，當(dāng)中心站遇到裝卸作業(yè)量較大、自身力量不足時(shí)，向站段提出人員調(diào)配申請(qǐng)，站段貨裝基礎(chǔ)科結(jié)合管內(nèi)各中心站作業(yè)飽和情況，向勞人科提出人員調(diào)配方案(包括車(chē)站、人員數(shù)量、工種等信息)，勞人科根據(jù)方案負(fù)責(zé)組織人員調(diào)配。調(diào)配人員到位后，區(qū)域中心站負(fù)責(zé)安排其食宿和作業(yè)，承擔(dān)作業(yè)量統(tǒng)計(jì)、考勤等工作，及時(shí)上報(bào)站段作為職工薪酬考核依據(jù)。區(qū)域中心站管理方式，在發(fā)揮現(xiàn)有人力資源和提升裝卸機(jī)械運(yùn)用效率方面起到重要作用[3]。

（3）裝卸機(jī)械化自動(dòng)化水平穩(wěn)步提升。一是裝卸設(shè)備投入穩(wěn)步提升。在中國(guó)國(guó)家鐵路局集團(tuán)有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“國(guó)鐵集團(tuán)”)和哈爾濱局集團(tuán)公司的大力支持下，貨運(yùn)組織改革后陸續(xù)投入資金3.7億元，更新購(gòu)置門(mén)橋吊、集裝箱正面吊、叉車(chē)等主要裝卸機(jī)械608臺(tái)，極大提升設(shè)備運(yùn)用質(zhì)量。二是專(zhuān)業(yè)化設(shè)備配置持續(xù)增加。隨著貨運(yùn)品類(lèi)的不斷變化，集裝箱、散裝、包裝成件貨物相繼增加，哈爾濱局集團(tuán)公司有針對(duì)性配備一批集裝箱專(zhuān)用門(mén)吊、集裝箱翻轉(zhuǎn)平臺(tái)、散糧專(zhuān)用輸送機(jī)等專(zhuān)用設(shè)備，使原來(lái)人力作業(yè)的糧食、化肥等貨物實(shí)現(xiàn)散改集、集裝袋等方式運(yùn)輸，從而實(shí)現(xiàn)機(jī)械化裝車(chē)。目前哈爾濱局集團(tuán)公司裝卸機(jī)械化比重達(dá)到83%，其中滿(mǎn)洲里、綏芬河口岸站達(dá)到90%以上。專(zhuān)業(yè)化裝卸設(shè)備的不斷使用，在提高裝卸機(jī)械化作業(yè)比重方面發(fā)揮技術(shù)保障作用。三是技術(shù)革新深入開(kāi)展。近些年來(lái)，陸續(xù)引進(jìn)變頻技術(shù)、紅外線、傳感器、無(wú)線傳輸?shù)认冗M(jìn)技術(shù)，將其應(yīng)用到起重機(jī)電控系統(tǒng)、起重量限制器、超偏載檢測(cè)、裝載機(jī)電子稱(chēng)重裝置等設(shè)備設(shè)施上，同時(shí)集裝箱正面吊運(yùn)機(jī)等設(shè)備集成故障自動(dòng)檢測(cè)和雷達(dá)報(bào)警等先進(jìn)功能，進(jìn)一步提升設(shè)備自動(dòng)化水平，在科技保證安全方面發(fā)揮突出作用。

1.2 發(fā)展問(wèn)題

（1）鐵路裝卸從業(yè)人員數(shù)量與素質(zhì)不適應(yīng)。一是裝卸從業(yè)人員數(shù)量銳減。2013年哈爾濱局集團(tuán)公司裝卸路工從業(yè)人員3 925人，截止到2019年末裝卸路工2 216人，減員1 709人，減幅43.5%，而且現(xiàn)有人員平均年齡近50歲，年齡結(jié)構(gòu)老化嚴(yán)重，新人員補(bǔ)充不足。二是專(zhuān)業(yè)管理人員匱乏。目前車(chē)務(wù)站段貨裝基礎(chǔ)科承擔(dān)裝卸業(yè)務(wù)管理職責(zé)，其裝卸管理人員少則1人、多則2至3人，直屬站相對(duì)還好，但對(duì)于車(chē)務(wù)段而言，管理難度相當(dāng)大，需要負(fù)責(zé)管內(nèi)幾十個(gè)車(chē)站(含專(zhuān)用線)的裝卸業(yè)務(wù)管理和指導(dǎo)，工作覆蓋范圍大、現(xiàn)場(chǎng)情況復(fù)雜，同時(shí)面對(duì)內(nèi)業(yè)和現(xiàn)場(chǎng)管理2部分工作，經(jīng)常顯得力不從心，致使裝卸管理呈現(xiàn)弱化局面。三是裝卸設(shè)備操作與維修人員缺乏。哈爾濱局集團(tuán)公司現(xiàn)有門(mén)橋吊、正面吊、裝載機(jī)、叉車(chē)等需要配備司機(jī)的裝卸設(shè)備963臺(tái)，設(shè)備操作人員僅有712人，加上倒班制影響，人均操作2臺(tái)以上設(shè)備，無(wú)法滿(mǎn)足使用需要。僅滿(mǎn)洲里、綏芬河2個(gè)口岸站門(mén)吊司機(jī)缺員達(dá)到131人，嚴(yán)重制約口岸換裝能力和運(yùn)輸效率的提高。

（2）車(chē)站管理作用不突出。貨裝一體化管理后，裝卸由原來(lái)的自成體系，實(shí)行專(zhuān)業(yè)化、集中式管理，轉(zhuǎn)換為車(chē)站屬地化、分散式管理方式。經(jīng)過(guò)近些年的實(shí)踐，此種方式在面對(duì)目前貨運(yùn)市場(chǎng)起伏變化不定等不確定因數(shù)增加時(shí)，已呈現(xiàn)出部分不適合問(wèn)題，需要不斷改進(jìn)[2]。一是車(chē)站管理重心主要以行車(chē)為主，裝卸專(zhuān)業(yè)管理人員幾乎沒(méi)有，設(shè)備操作、安全防護(hù)等現(xiàn)場(chǎng)管理只能以班組自控為主，現(xiàn)場(chǎng)檢查跟進(jìn)不夠，給安全生產(chǎn)帶來(lái)隱患。二是車(chē)站設(shè)備維修保養(yǎng)能力薄弱，出現(xiàn)問(wèn)題只能依賴(lài)設(shè)備維保單位處理，維保單位往往距離較遠(yuǎn)，導(dǎo)致維修不及時(shí)、維修費(fèi)用增加，嚴(yán)重影響設(shè)備正常使用[4]。

（3）裝卸作業(yè)效率有待提高。一是路工作業(yè)比重明顯下降。2013年貨運(yùn)組織改革時(shí)路工全年作業(yè)量6 236.6萬(wàn)t，路工作業(yè)比重51.6%；2019年全年路工作業(yè)量3 976.1萬(wàn)t，路工作業(yè)比重40.5%。路工作業(yè)量同比下降2 260.5萬(wàn)t，路工作業(yè)比重下降11.1%。二是人員設(shè)備流動(dòng)存在梗塞。盡管裝卸區(qū)域化管理取得較好的效果，但同時(shí)也暴露出一些問(wèn)題，主要是存在工作推諉現(xiàn)象。區(qū)域中心站相互支援作業(yè)時(shí)，對(duì)于作業(yè)量小、地點(diǎn)偏遠(yuǎn)的車(chē)站，態(tài)度不積極。職工存在相互攀比現(xiàn)象，中心站之間作業(yè)量存在一定差異，導(dǎo)致作業(yè)人員工資收入存在差距，站段難以做到平衡，彼此之間容易出現(xiàn)互相攀比，影響職工工作積極性。同時(shí)，人員調(diào)配流程較為復(fù)雜。人員調(diào)配涉及站段貨裝和勞人2個(gè)管理部門(mén)，工作流程較為復(fù)雜，處理及時(shí)性不強(qiáng)，容易產(chǎn)生影響裝卸車(chē)作業(yè)問(wèn)題。三是職工工作積極性不高。裝卸路工工資基本采取計(jì)時(shí)工資加部分工資捆綁機(jī)制，工資收入與裝卸作業(yè)量掛鉤比例不大，即使采用部分工資捆綁，但二次分配力度不大，呈現(xiàn)出作業(yè)量多量少差別不大，難以調(diào)動(dòng)起職工工作積極性，職工怠工現(xiàn)象較為突出，嚴(yán)重影響裝卸作業(yè)效率。

2 哈爾濱局集團(tuán)公司裝卸管理方式優(yōu)化對(duì)策

2.1 推進(jìn)多措并舉引進(jìn)人才

（1）人員儲(chǔ)備。一是可以從新進(jìn)大中專(zhuān)畢業(yè)生中選派有一定技術(shù)能力的人員充實(shí)到裝卸隊(duì)伍中，從基層一線做起，有針對(duì)性地進(jìn)行培養(yǎng)和選拔，盡快提升其業(yè)務(wù)水平，擔(dān)當(dāng)未來(lái)的管理工作；二是各車(chē)務(wù)站段應(yīng)該在本部門(mén)管內(nèi)充分挖掘現(xiàn)有人員，尋找適合從事裝卸管理工作的職工，對(duì)其進(jìn)行培養(yǎng)和訓(xùn)練，盡快充實(shí)到裝卸安全、技術(shù)崗位上。

（2）人員培訓(xùn)。目前裝卸技術(shù)管理、設(shè)備操作維修等人員不足，已經(jīng)成為制約裝卸未來(lái)發(fā)展的瓶頸。隨著裝卸工作的深入開(kāi)展和裝卸工作量的逐步回流和增大，將會(huì)顯現(xiàn)出更加不適應(yīng)狀態(tài)。因此，應(yīng)該提前做好人員培訓(xùn)工作。采取集中培訓(xùn)、互相交流、外出學(xué)習(xí)等多種方式，引導(dǎo)和提升現(xiàn)有管理人員的技術(shù)能力，使其擔(dān)負(fù)起裝卸管理的責(zé)任，發(fā)揮好自身應(yīng)有的作用。

（3）加強(qiáng)合作。加強(qiáng)與地方裝卸企業(yè)合作，借鑒社會(huì)的人力、物力等資源優(yōu)勢(shì)，將鐵路職工不適合的人力作業(yè)等工作委托給地方企業(yè)，雙方取長(zhǎng)補(bǔ)短，緩解鐵路裝卸職工數(shù)量不足、素質(zhì)不高的難題[5]。

2.2 推進(jìn)裝卸專(zhuān)業(yè)化垂直管理

（1）組建裝卸車(chē)間。針對(duì)裝卸班組內(nèi)置于中間站貨運(yùn)班組，站間難協(xié)調(diào)、班組內(nèi)部管理不專(zhuān)業(yè)等問(wèn)題，成立車(chē)務(wù)站段垂直管理的裝卸車(chē)間，下設(shè)區(qū)域性裝卸作業(yè)班組和裝卸維修組。裝卸車(chē)間負(fù)責(zé)全站段路工裝卸整體生產(chǎn)組織、裝卸機(jī)械運(yùn)用及業(yè)務(wù)培訓(xùn)等工作；裝卸作業(yè)班組負(fù)責(zé)所包保區(qū)域內(nèi)數(shù)個(gè)車(chē)站的裝卸車(chē)作業(yè)、裝卸機(jī)具和人員管理等工作；裝卸維修組在裝卸車(chē)間直接領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)車(chē)務(wù)站段范圍內(nèi)裝卸機(jī)械保養(yǎng)和檢修工作。形成管理界面清晰、管理職責(zé)明確、一站到底式的垂直管理體系。

（2）推進(jìn)中間站協(xié)調(diào)管理。以裝卸車(chē)間為主體，統(tǒng)籌作業(yè)計(jì)劃分配、設(shè)備質(zhì)量管理、人員素質(zhì)培訓(xùn)、計(jì)件工資核算等專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)的工作，裝卸作業(yè)所在車(chē)站負(fù)責(zé)貨運(yùn)與裝卸之間協(xié)調(diào)、現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)控制、裝卸效率管理等職責(zé)，形成裝卸作業(yè)所在站和裝卸車(chē)間垂直管理與現(xiàn)場(chǎng)橫向協(xié)調(diào)管理既相互交叉、又職責(zé)明確的“網(wǎng)格化”管理方式，形成責(zé)任同擔(dān)、發(fā)生問(wèn)題共同追責(zé)的剛性約束體系，解決中間站管裝卸不專(zhuān)業(yè)和車(chē)站與車(chē)間結(jié)合部的難題[6]。

（3）推進(jìn)日常管理規(guī)范化。每個(gè)裝卸作業(yè)班組將管內(nèi)人員、設(shè)備較為集中車(chē)站設(shè)為班組管理站，裝卸職工日常在本班組管理站工作，即職工在無(wú)作業(yè)的情況下，統(tǒng)一在裝卸班組管理站由各班組長(zhǎng)進(jìn)行管理。班組長(zhǎng)組織職工做好本班組機(jī)械設(shè)備保養(yǎng)、職工業(yè)務(wù)培訓(xùn)、協(xié)助所包保車(chē)站完成日常工作等。

2.3 推進(jìn)生產(chǎn)組織一體化管理

（1）嚴(yán)格控制裝卸外包作業(yè)比例。裝載機(jī)、扒料機(jī)等機(jī)械作業(yè)原則上應(yīng)該由鐵路路工承擔(dān)，遵循“先機(jī)械、后人力，先路工、后委外”的派班原則，通過(guò)采用機(jī)械替代人力和降低外包合同支付比例等方式，盡可能降低人力等外包作業(yè)比例。

（2）推進(jìn)裝卸派班流程化。打破以往裝卸人員機(jī)具難出站的頑疾，形成全站段“一盤(pán)棋”的裝卸作業(yè)組織體系。車(chē)務(wù)站段貨運(yùn)調(diào)度通過(guò)運(yùn)貨五、現(xiàn)車(chē)系統(tǒng)和運(yùn)輸交班等方式，詳細(xì)掌握各站發(fā)到量、貨物品類(lèi)等相關(guān)信息，及時(shí)通知裝卸車(chē)間[7]。裝卸車(chē)間統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、調(diào)動(dòng)裝卸作業(yè)班組的機(jī)具、人員，下達(dá)裝卸作業(yè)計(jì)劃，并跟蹤檢查裝卸作業(yè)質(zhì)量。裝卸班組長(zhǎng)收到當(dāng)日裝卸作業(yè)計(jì)劃后，及時(shí)通知相關(guān)裝卸工組提前做好人員、設(shè)備等生產(chǎn)組織工作。安排作業(yè)時(shí)，秉持熟悉作業(yè)環(huán)境、通勤便利等原則，安排職工固定班次進(jìn)行作業(yè)。組建裝卸車(chē)間后，統(tǒng)籌全站段裝卸人力、物力資源，裝卸職工、設(shè)備統(tǒng)一管理，根據(jù)作業(yè)量變化在車(chē)務(wù)站段范圍內(nèi)統(tǒng)一進(jìn)行調(diào)配，實(shí)現(xiàn)裝卸人員、機(jī)具的高效運(yùn)用，裝卸生產(chǎn)組織形成全站段一體化管理新格局。

（3）合理制定績(jī)效考核。通過(guò)績(jī)效考核提升職工工作積極性，堅(jiān)持用薪酬杠桿撬動(dòng)裝卸管理工作，加大從業(yè)人員計(jì)件工資考核力度，以路工裝卸工作量為考核依據(jù)，合理確定月度工作量考核基數(shù)，路工裝卸工作量超出考核基數(shù)部分對(duì)職工實(shí)施按比例考核獎(jiǎng)勵(lì)。車(chē)務(wù)段將提取的工資獎(jiǎng)勵(lì)和裝卸職工捆綁工資合在一起作為裝卸人員計(jì)件工資，按照作業(yè)量大小進(jìn)行二次分配，實(shí)現(xiàn)路工裝卸收入、作業(yè)量和路工工資收入同步增長(zhǎng)，良性循環(huán)。裝卸職工工資收入實(shí)行“一次清算、二次分配、一體化考核”后，有量有收入，實(shí)現(xiàn)多勞多得、按勞取酬，進(jìn)一步激發(fā)職工工作積極性[8]。

3 結(jié)束語(yǔ)

裝卸作為鐵路運(yùn)輸?shù)闹匾M成部分，在鐵路未來(lái)發(fā)展過(guò)程中將會(huì)發(fā)揮著不可替代的作用。盡管哈爾濱局集團(tuán)公司有時(shí)面臨勞力不足、人員素質(zhì)不高等問(wèn)題，但是，只要樹(shù)立為運(yùn)輸生產(chǎn)大局服務(wù)的觀念，通過(guò)不斷改革和優(yōu)化裝卸生產(chǎn)組織和作業(yè)方式，吸收和引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備，穩(wěn)步提升裝卸管理水平，促使裝卸管理方式高質(zhì)發(fā)展，就可以為促進(jìn)哈爾濱局集團(tuán)公司運(yùn)輸效率和效益的整體提升發(fā)揮積極的推動(dòng)作用。