葉軍 田興

自20世紀40年代“曼哈頓計劃”成功，到20世紀60年代國際項目管理協(xié)會（IPMA）和（美國）項目管理協(xié)會（PMI）成立，再到20世紀80年代以后 “現(xiàn)代多項目管理”的出現(xiàn)和風靡，項目管理理論和實踐一直在快速發(fā)展，已經在電信、軟件、信息、金融、醫(yī)藥等新興產業(yè)中廣泛應用，而且在銀行領域的應用也出現(xiàn)了一些新的趨勢和特點。

銀行項目管理的趨勢和特點

近年來，項目管理在銀行領域備受關注，越來越多的銀行引入專業(yè)項目管理公司和人才，提供全流程的專業(yè)咨詢和管理。為滿足項目集、項目組合等更為復雜的多項目管理需求，銀行不斷引進新技術，利用系統(tǒng)性的方法、工具對項目進行整合和集成，同時做好與銀行現(xiàn)有管理模式的協(xié)同和適應。但在實踐中，項目往往聚焦于自身的執(zhí)行與成效，缺乏系統(tǒng)性和全局性，這就需要運用戰(zhàn)略進行引導和協(xié)調，銀行戰(zhàn)略項目管理的重要性也因此凸顯。

銀行戰(zhàn)略項目管理面臨的挑戰(zhàn)和問題

經過長期發(fā)展，戰(zhàn)略項目管理的知識體系得以豐富和完善，并在銀行領域廣泛實踐和深入應用。盡管如此，銀行在面對復雜多變的環(huán)境、理論與實踐的鴻溝、自身的不確定性、管理模式的不成熟等問題時，依然顯得很無力。可見，銀行戰(zhàn)略項目管理充滿了挑戰(zhàn)性。

面臨的三個挑戰(zhàn)

（1）動態(tài)整合資源適應多變的環(huán)境和多樣化的需求。隨著市場競爭的加劇與客戶需求的日趨個性化，銀行項目的數(shù)量與日俱增，這種情況下銀行構建基于戰(zhàn)略項目的長效機制、動態(tài)整合組織內外的資源來適應多變的外部環(huán)境，已經成為銀行轉型發(fā)展的迫切要求。

（2）戰(zhàn)略項目的不確定性。在復雜多變的環(huán)境下，銀行戰(zhàn)略項目涉及范圍廣、內部關系復雜、目標與過程都具有非常大的不確定性，在項目推進過程中需要不斷調整和變更，因此銀行需要建立項目調整和變更的配套管理機制，來有效應對項目的不確定性。

（3）戰(zhàn)略項目管理理論的局限性。戰(zhàn)略項目管理理論經過發(fā)展，雖然取得了豐碩成果，但要發(fā)揮其理論作用，銀行需要打破戰(zhàn)略項目管理理論的局限性，結合自身情況把戰(zhàn)略項目管理理論知識和管理工具融合到現(xiàn)行的經營管理體系中。

存在的五大問題

當前，銀行戰(zhàn)略項目管理水平得到了較大提升，戰(zhàn)略項目管理組織建設取得較大進展，但同國際成熟的項目運作模式相比，仍處于起步階段，還存在五個方面的問題：①項目準入標準不夠明確，戰(zhàn)略項目目標和銀行發(fā)展戰(zhàn)略之間聯(lián)系不夠緊密，甚至不一致；②戰(zhàn)略項目資源配置缺乏科學的配置規(guī)則及優(yōu)先級保障；③戰(zhàn)略項目過程管理不精細，尤其是目標管理、階段考核、不達標追責等管理的精細化程度有待進一步提升；④缺乏專業(yè)且與時俱進的信息系統(tǒng)，戰(zhàn)略項目管理效率不高；⑤戰(zhàn)略項目管理知識無法有效傳承、沉淀，無法實現(xiàn)項目成果固化與升華。

銀行戰(zhàn)略項目管理“七三四模式”

在實踐中，銀行戰(zhàn)略項目管理會遇到各種挑戰(zhàn)，需要解決各種問題，這就需要銀行抓住戰(zhàn)略項目管理的關鍵，在戰(zhàn)略項目管理模式、項目甄選標準、項目成功度評價三個方面下足功夫。

銀行戰(zhàn)略項目管理模式的七大要素

銀行戰(zhàn)略項目管理是復雜的系統(tǒng)工程，主要由銀行戰(zhàn)略、項目組合、項目集、項目、項目管理組織、項目支持系統(tǒng)及項目管理文化七大要素組成，如圖1所示。其中，銀行戰(zhàn)略是整個管理模式的核心和目標，項目組合側重在選擇與銀行戰(zhàn)略相匹配和具有高收益的項目，項目集實現(xiàn)1+1>2的協(xié)同收益，而項目管理則是實現(xiàn)既定項目目標的達成。項目管理組織、項目支持系統(tǒng)協(xié)同支持戰(zhàn)略落地，而項目管理文化則可以作為潤滑劑，使得整個戰(zhàn)略項目管理模式高效運轉。整個模式也可以概括為四層體系和三個保障。

（1）銀行戰(zhàn)略是核心。戰(zhàn)略項目管理以實現(xiàn)銀行戰(zhàn)略目標為終極追求，這要求在項目組合層面選擇項目的時候，就要以組合管理為銀行選擇最有效的項目，從而優(yōu)化稀缺資源的使用，因此組合管理實際上是一個戰(zhàn)略決策過程。那么，如何定義“最有效的項目”呢？通?？筛鶕?jù)戰(zhàn)略匹配性、價值、風險等維度來制定評分標準，并依據(jù)標準對項目進行打分，并按照分數(shù)高低實現(xiàn)優(yōu)先級的排序。優(yōu)先級高的項目自然就是“最有效的項目”，也就能得到更多的資源。這樣，項目就自然能與銀行戰(zhàn)略管理過程中的愿景、戰(zhàn)略選擇、實施與控制、成功度評價等相適應了。

（2）項目管理系統(tǒng)是方法。這需要從項目集層面考慮構建共有的治理結構、共享的資源機制來產生協(xié)同收益。因此在項目集層面對項目進行系統(tǒng)性整合和集成，尤其是協(xié)調其依賴關系和資源沖突，是實現(xiàn)“1+1>2”的關鍵。

（3）項目管理組織是保障。戰(zhàn)略項目管理在銀行組織內部進行，必然要求其管理模式與銀行既有管理模式相協(xié)調，銀行內部往往通過設置固定的項目管理組織來協(xié)調銀行戰(zhàn)略、運營管理與項目管理之間的關系，有效保障戰(zhàn)略項目有序推進。

（4）項目支持系統(tǒng)是環(huán)境依托。考核激勵、財物資源、技術支持、合規(guī)風控等企業(yè)職能，構成了戰(zhàn)略項目管理的支持系統(tǒng)，為戰(zhàn)略項目提供運轉環(huán)境，解決其后顧之憂，保證戰(zhàn)略項目實施途徑更加科學、合規(guī)和高效。

（5）項目管理文化是催化劑。戰(zhàn)略項目在項目管理文化上更注重團隊協(xié)作、信息共享和務實高效，良好的項目管理文化更能激發(fā)員工的使命感和責任感，促進項目團隊的團結合作。

銀行戰(zhàn)略項目甄選的三大標準

甄別篩選項目是銀行實施戰(zhàn)略項目管理要邁出的第一步。在銀行的實際經營環(huán)境中，往往充滿各種誘惑和不確定性，所以制定戰(zhàn)略項目篩選標準，能更好地幫助銀行將有限的組織資源以最低的代價投入最高收益的項目中。

（1）與銀行發(fā)展戰(zhàn)略密切相關。這與銀行戰(zhàn)略項目在銀行經營管理中的定位具有內在一致性，即以實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略為導向和終極目標，關系全局，影響深遠。實踐中，戰(zhàn)略項目管理可通過項目目標與戰(zhàn)略目標的關聯(lián)性、支撐度來衡量。

（2）具有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性。銀行戰(zhàn)略項目脫胎于銀行戰(zhàn)略，將投入海量資源，甚至犧牲部分利益去達成，其挑戰(zhàn)性與生俱來。同時，銀行想要在復雜多變的經營環(huán)境中，博取超越尋?！斑\作”的經營成果，創(chuàng)新是必不可少的。在銀行戰(zhàn)略項目中，挑戰(zhàn)性要求不低于20%的業(yè)績增長，創(chuàng)新性則體現(xiàn)在產品或服務的從零到一。

（3）資源力量需多部門協(xié)同。銀行戰(zhàn)略項目對銀行經營質效非常關鍵，所需要投入的資源體量通常超越單項目的授權范圍，而且其創(chuàng)新性和挑戰(zhàn)性的要求意味著要匯聚多種知識力量才可能達成。因此，需要協(xié)同多部門資源，更需要高層管理者跨部門、跨線條協(xié)同推進。

銀行戰(zhàn)略項目成功度評價的四大維度

銀行戰(zhàn)略項目成功度評價既關系到當期項目的合理獎懲，也關系到后期項目的積極性激發(fā)，因此構建一套公正、客觀的戰(zhàn)略項目成功度評價體系非常重要。

（1）總體目標完成情況是戰(zhàn)略項目成功度評價的首要維度?？筛鶕?jù)戰(zhàn)略項目是否按時、按質、按量完成主要指標進行評價，各項目指標分別設置權重，并結合達成率來評判成功度。

（2）里程碑達成情況也是成功度評價的重要維度。項目總體目標達成反應了項目具體產出，而里程碑達成則反映了項目過程的實施質量，并影響項目產出的總體質量。項目關鍵里程碑按期完成率是成功度評價的重要標準。

（3）項目質量是成功度評價客觀、公正的重要指標。項目在實施過程中存在模式創(chuàng)新，系統(tǒng)和流程改造等環(huán)節(jié)，實施難度比較大，且發(fā)揮積極作用。同時，銀行前臺項目提升經營業(yè)績，直接影響收益較大。因此，從項目實施難度和收益直接影響的角度進行項目質量分級評估，能為項目成功度評價的客觀、公正增加砝碼。

（4）規(guī)范的過程管理是項目成功度評價的有益補充。規(guī)范的過程管理是銜接項目各方的橋梁，也是項目順利推進的必要保障。實踐表明，取得成功的戰(zhàn)略項目在工作例會、定期匯報等過程管理方面更為規(guī)范。

綜上，戰(zhàn)略項目成功度評價可以從總體目標完成情況、里程碑達成情況、項目質量、過程管理四個維度進行評估，公式如下：

成功度=f{[目標權重×達成率]，[里程碑按期完成率]，[模式創(chuàng)新，系統(tǒng)流程改造，收益直接影響]，[工作例會，定期匯報]}

銀行戰(zhàn)略項目管理策略建議

為更好地應對銀行戰(zhàn)略項目管理遇到的瓶頸問題，除了創(chuàng)建戰(zhàn)略項目管理模式，明晰項目甄選標準，做好項目成功度評價等關鍵步驟，還需要做好以下四個專項。

專項授權——明確項目授權范圍，動態(tài)應對環(huán)境及需求變化

銀行戰(zhàn)略項目需要細化項目組織和成員的授權范圍、職責邊界，尤其要明確項目經理、項目團隊成員的決策權限和責任認定標準；建立項目決策快速通道，簡化審批流程，提高項目決策效率。這樣使項目團隊能夠動態(tài)地整合組織內外資源，適應多變的市場環(huán)境和客戶需求。

專項資源——構建效益導向的資源配置規(guī)則，保障戰(zhàn)略項目優(yōu)先級

銀行戰(zhàn)略項目需要制定基于成本收益的資源配置規(guī)則，在IT、人力、營銷等方面給予戰(zhàn)略項目資源傾斜。同時，要統(tǒng)籌好項目之間及項目與職能部門之間的資源分配，可引入內部計價等方式增強資源配置的靈活性，在保障戰(zhàn)略項目優(yōu)先級的同時，有效應對戰(zhàn)略項目推進中的不確定性。

專項考核——完善團隊成員選拔機制，實現(xiàn)人盡其才

這要求銀行戰(zhàn)略項目要做好兩方面工作：一是提高人才的競爭性選拔力度，打破原有的職位、職級觀念，組建專項工作團隊，避免將行政管理層帶入項目組織；二是強化項目激勵機制，對團隊成員實行差異化考核，根據(jù)個人表現(xiàn)和貢獻分配項目獎金，形成有效激勵，實現(xiàn)人盡其才。

專業(yè)系統(tǒng)——銜接理論與實踐，助力知識傳承與沉淀

專業(yè)領先的項目管理系統(tǒng)往往內嵌戰(zhàn)略項目管理理論和管理工具，能在一定程度上彌補項目理論與具體實踐的不足，實現(xiàn)對項目運行、資源配置等的統(tǒng)一管理，提高項目管理的質量和效率。與此同時，領先的項目管理系統(tǒng)能有效提升知識管理能力，在保存項目知識的同時增加項目成果重復使用的價值，有效避免項目實施中積累的知識隨項目的解散而流失。

結語

在當下的互聯(lián)網金融時代，金融新玩家、新業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)，跨界競爭空前激烈，傳統(tǒng)銀行迫切需要變革創(chuàng)新和轉型發(fā)展。戰(zhàn)略項目管理能有效助力銀行集中優(yōu)勢資源，激發(fā)創(chuàng)新活力，并在重點業(yè)務領域取得重大創(chuàng)新突破，幫助銀行突破發(fā)展瓶頸，實現(xiàn)轉型逆襲。P

葉軍，交通銀行信用卡中心辦公室主任。

田興，交通銀行信用卡中心戰(zhàn)略規(guī)劃與項目管理經理。