張翠紅 魏明明 張筱月

摘要：在新時期，隨著經(jīng)濟社會的快速發(fā)展，越來越多的大型集團企業(yè)逐漸認識到財務(wù)共享中心建設(shè)的必要性和重要性，重視推進財務(wù)共享中心的構(gòu)建。大型集團企業(yè)通過加強財務(wù)共享中心構(gòu)建，可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)標準化和流程規(guī)范化，能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模效應(yīng)下的成本降低，同時提升財務(wù)管理水平和效率，在如今競爭日趨激烈的市場環(huán)境下，大型集團企業(yè)加強財務(wù)共享中心建設(shè)可以大大提升企業(yè)的競爭力，能夠為集團企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的財務(wù)決策支持，促使企業(yè)集中資源優(yōu)勢發(fā)揮核心業(yè)務(wù)，實現(xiàn)最終戰(zhàn)略目標。

關(guān)鍵詞：集團；財務(wù)共享服務(wù)中心；體系構(gòu)建；探析

一、大型集團構(gòu)建財務(wù)共享中心的必要性

第一，符合國家政策要求和國資委要求。國務(wù)院國資委下發(fā)《關(guān)于加強中央企業(yè)財務(wù)信息化工作的通知》（國資發(fā)評價[2011]99號）：“具備條件的企業(yè)應(yīng)當在集團層面探索開展會計集中核算和共享會計服務(wù)。財政部在2014年發(fā)布了《財政部關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》，明確指出“大型企業(yè)基于規(guī)模經(jīng)濟的原理，建立財務(wù)共享服務(wù)中心，充分釋放其在大型企業(yè)中的能量，促進管理會計工作的有效開展?！笔藢梦逯腥珪状翁岢龉蚕斫?jīng)濟概念。

第二，有利于強化財務(wù)管控，規(guī)避財務(wù)風險。大型集團構(gòu)建財務(wù)共享中心以后，可以促進集團管理模式變革，由傳統(tǒng)的分散式管理向集中化管理轉(zhuǎn)變。集團通過FSSC（共享服務(wù)中心）可以將各分公司的部分業(yè)務(wù)集中到共享中心統(tǒng)一處理，以此將更多的人從財務(wù)核算崗上解脫出來，為集團的戰(zhàn)略決策提供服務(wù)，同時也可以集中集團的人、物、財?shù)荣Y源發(fā)展核心業(yè)務(wù)，能夠極大程度的促使企業(yè)高效率、高質(zhì)量實現(xiàn)戰(zhàn)略目標[1]。FSSC的建立，有助于對各分公司的財務(wù)核算工作進行集中管控，便于集團總部及時掌握各分公司的財務(wù)狀況；實施財務(wù)共享中心后，集團企業(yè)下的各分公司可以執(zhí)行統(tǒng)一的標準作業(yè)流程，提升集團企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)處理水平和管控效率。以冀中集團為例，業(yè)務(wù)多元化，法人層級多，管控難度大，財務(wù)數(shù)據(jù)量大，人員專業(yè)水平良莠不齊，由此增加企業(yè)的運營風險。建立財務(wù)共享服務(wù)中心，可以對業(yè)務(wù)流程進行業(yè)務(wù)，流程再造，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程化、標準化，使集團財務(wù)管理鏈條扁平化，與預(yù)算集成，實現(xiàn)事后監(jiān)督向事前、事中控制轉(zhuǎn)變，有效提升了風險管控能力。

第三，實現(xiàn)數(shù)據(jù)分析、應(yīng)用的實時共享。通過財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)，對集團財務(wù)信息化進行整體規(guī)劃，打通財務(wù)信息與外圍支撐系統(tǒng)，消除信息孤島，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息互聯(lián)互通，一次錄入全程共享，形成以財務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為主體的大數(shù)據(jù)中心，保證全集團數(shù)據(jù)的可歸集和可提取。

二、大型集團財務(wù)共享中心構(gòu)建的有效實施策略

（一）重視轉(zhuǎn)變財務(wù)管理理念，助推人才轉(zhuǎn)型

財務(wù)共享中心建設(shè)是集團財務(wù)管理的一場變革。集團在建立財務(wù)共享中心以后，會在一定程度上沖擊原有的管理模式，還會影響到部分工作人員的利益，因此要促使財務(wù)共享中心順利推進和運行，集團內(nèi)部勢必需要轉(zhuǎn)變觀念，深刻認識到推進財務(wù)共享中心建設(shè)的必要性和價值，集團管理者應(yīng)做好頂層設(shè)計工作，從戰(zhàn)略層面推動財務(wù)共享中心的構(gòu)建。由于財務(wù)共享中心建立以后，財務(wù)組織會面臨重構(gòu)，這會使得集團總部和分公司權(quán)責重新分配，部分財務(wù)崗也會有所調(diào)整，這意味著財務(wù)人員要掌握新的財務(wù)技能和適應(yīng)新崗位職能要求，如之前部分財務(wù)工作可能是手工進行操作，但是在財務(wù)共享中心建成后，大部分工作都面臨電子化、集成化、信息化，這對財務(wù)人員的專業(yè)能力提出了更高的要求[2]?；诖?，集團應(yīng)重視要求財務(wù)人員轉(zhuǎn)變職能定位，逐漸從基礎(chǔ)的財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)變，集團可以定期組織專題研討會和專業(yè)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提升集團上下對財務(wù)共享中心的認知高度，同時注重加強財務(wù)共享業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)，進一步提升業(yè)財人員的綜合水平，財務(wù)人員認識到財務(wù)共享中心建設(shè)的重要性，及財務(wù)共享中心建設(shè)后對企業(yè)、個人的優(yōu)勢意義，就會在財務(wù)共享中心構(gòu)建過程中積極配合，提升財務(wù)共享中心構(gòu)建效率；只有各崗位人員重視起來，明確崗位職責和權(quán)限，才能為共享中心建設(shè)營造一個良好的環(huán)境。

（二）優(yōu)化管理架構(gòu)，改造財務(wù)體系

建立FSSC（財務(wù)共享中心）以后，集團總部對各分公司的約束力會大大增加，通過分公司傳遞的財務(wù)數(shù)據(jù)信息，總部可以實時掌握分公司的經(jīng)營狀況以及財務(wù)狀況，強化了彼此之間的聯(lián)系。集團設(shè)立計劃預(yù)算部，資金部、報告及財務(wù)分析部，稅務(wù)籌劃部，分公司僅僅保留計劃預(yù)算部、資金部、報告及財務(wù)分析部，基于此，可以將集團的基礎(chǔ)性財務(wù)業(yè)務(wù)，如總賬核算、固定資產(chǎn)管理及核算、收付款管理、應(yīng)付管理及核算、應(yīng)收管理及核算財務(wù)報表、原始單據(jù)檔案管理等納入財務(wù)共享中心，由其為各分公司統(tǒng)一提供會計服務(wù)，而分公司可以實現(xiàn)零出納、零會計、零賬簿。建立共享中心以后，集團的所有基礎(chǔ)性財務(wù)業(yè)務(wù)，流轉(zhuǎn)到財務(wù)環(huán)節(jié)時，處理模式均發(fā)生了改變，由原來的分公司財務(wù)審批處理改為由財務(wù)共享中心集中統(tǒng)一處理。

1.資金管控流程

資金是集團運營的命脈，對于集團的發(fā)展至關(guān)重要，就能源為主、多元化集團企業(yè)而言，由于其經(jīng)營過程中資金流動量大，相對資金風險較高，因此需要建立財務(wù)共享中心加強對資金的集中管控，在集團總部建立共享中心，并搭建資金收付系統(tǒng)，以實現(xiàn)對資金的閉環(huán)管理。集團搭建資金收付系統(tǒng)，首先需要打通集團總部與各子公司的銀行賬戶壁壘，通過制定統(tǒng)一的規(guī)范標準對賬戶進行管理，對賬戶管理流程進行梳理，使其更加清晰化；通過賬戶統(tǒng)一管理，可以大大降低集團資金風險。為了加強對集團資金的有效管控，提升資金利用效率，集團可以通過財務(wù)共享平臺加強與銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對接，實現(xiàn)銀企直聯(lián)，集團制定統(tǒng)一的資金歸集標準，將各分公司的資金統(tǒng)一歸集到集團資金池，集團共享中心資金管理組可以實時查詢資金流水情況。銀企互聯(lián)大大提升了企業(yè)資金管理安全，通過資金集中收付，有效避免了資金沉淀，提升了集團的投融資能力。

2.費用報銷流程

部分集團傳統(tǒng)的費用報銷管理模式相對分散，由分公司報賬-審核-核算-結(jié)算，集團無法實現(xiàn)對各分公司報銷情況的監(jiān)管，因此容易出現(xiàn)超預(yù)算情況。在建立財務(wù)共享中心以后，集團可以借助集成影像系統(tǒng)，與費用報銷系統(tǒng)進行有效銜接，從而提升費用報銷的規(guī)范性，通過建立費用管控系統(tǒng)，集團可以將費用的審批、核算、結(jié)算、支付等環(huán)節(jié)歸到總部共享中心集中處理，而各分公司只是負責費用報銷單據(jù)檔案的歸檔和管理工作，大大提升了報銷業(yè)務(wù)處理效率[3]。在財務(wù)共享中心下，各分公司在對費用報銷單據(jù)進行檢查整理以后，需要借助影像系統(tǒng)對單據(jù)進行掃描，由影像系統(tǒng)對單據(jù)進行分類，并將影像資料上傳至集團共享中心，然后集團費用管理系統(tǒng)對上傳的影像資料（電子單據(jù)）進行審批，也可以采用移動設(shè)備（如手機等）進行審批；審批審查完成以后，由系統(tǒng)生成正式憑證，最后確認無誤就可以通過費用管控系統(tǒng)進行資金支付。

（三）重視信息化平臺搭建，實現(xiàn)系統(tǒng)無縫對接

集團企業(yè)構(gòu)建FSSC，需要以完善的信息系統(tǒng)為依托?；诖耍瘓F應(yīng)做好以下兩方面：其一，重視成立專門的信息技術(shù)服務(wù)部門，部門成員的選擇可以內(nèi)部競選或外部競聘，但必須既掌握財務(wù)業(yè)務(wù)又掌握信息技術(shù)，以解決財務(wù)共享中心構(gòu)建和運營過程中出現(xiàn)的技術(shù)性問題。其二，重視加強財務(wù)信息系統(tǒng)的對接，集團財務(wù)共享中心建成后，設(shè)計到多部門財務(wù)軟件或系統(tǒng)的適配工作，如ERP系統(tǒng)，因此需要對集團財務(wù)軟件系統(tǒng)進行優(yōu)化升級，形成統(tǒng)一的數(shù)據(jù)接口和數(shù)據(jù)標準，以便于共享中心與各部門、分公司之間的財務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實現(xiàn)實時高效共享，便于集團總部對各分公司的統(tǒng)籌管理和約束監(jiān)督。

三、結(jié)束語

集團通過建立FSSC，能夠?qū)⒐芾砣藛T從繁雜的非核心業(yè)務(wù)中解放出來，集團建立統(tǒng)一的共享中心，集團內(nèi)所有分公司的財務(wù)核算、報告等均由財務(wù)共享中心人員完成，各分公司無需再配備相應(yīng)的記賬和報告人員，能夠更加專注企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，有利于強化集團的內(nèi)部控制，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理模式的創(chuàng)新；同時建立FSSC以后，集團的財務(wù)業(yè)務(wù)工作可以實現(xiàn)跨地域處理，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)都可以錄入網(wǎng)上報賬系統(tǒng)，實現(xiàn)遠程協(xié)同辦公。財

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