郭子臣，張 坤

(湖北能源集團新能源發(fā)展有限公司，湖北 武漢 430070)

2014年公司成立之初，面臨建設(shè)項目多，管理任務(wù)重，管理人員不足的情況，為此湖北能源確定新能源項目均采用EPC建設(shè)管理模式。截至目前，采用EPC建設(shè)管理模式共完成10個項目，中標(biāo)單位均為設(shè)計單位。其中全部投產(chǎn)項目7個，正在實施的項目3個。

1 采用EPC建設(shè)管理模式的優(yōu)勢

1.1 解決建設(shè)管理人員不足問題

公司成立之初，新員工占比較大，具有工程建設(shè)經(jīng)驗的人少，建設(shè)管理力量薄弱。若采用自建管理模式，則每個項目至少需要7～8人以上的管理團隊，公司每年同時在建項目6～8個，人員狀況無法滿足建設(shè)需要。采用EPC總包建設(shè)管理模式，由總包單位進行現(xiàn)場管理。初期每個建設(shè)項目現(xiàn)場公司只派2～3名人員，解決了當(dāng)時建設(shè)管理人員的不足的問題。

1.2 提升了主要設(shè)備質(zhì)量

公司經(jīng)過調(diào)研，初步確定設(shè)備短名單范圍，通過專家評審形成主要設(shè)備短名單。設(shè)備采購由總包單位按照短名單招標(biāo)。并針對風(fēng)機、塔筒、組件、SVG等主要設(shè)備單獨召開技術(shù)交流會議，細(xì)化技術(shù)指標(biāo)、明確重要附件要求等措施，從源頭圈定了招標(biāo)范圍，確保了設(shè)備總體質(zhì)量。公司項目上采用的主要設(shè)備均為國內(nèi)一線產(chǎn)品，如果設(shè)備公開招標(biāo)，無法確保項目全部使用一線品牌，如齊岳山二三期、三峽利川一二期風(fēng)機均通過公開招標(biāo)，一線品牌均未中標(biāo)。

目前已經(jīng)投產(chǎn)項目設(shè)備各類指標(biāo)均達(dá)到或超過設(shè)計要求，發(fā)電量均超過設(shè)計發(fā)電量，未出現(xiàn)一般以上的設(shè)備質(zhì)量事故。

1.3 促進了項目整體推進

1)提高了招標(biāo)效率。在EPC建設(shè)管理模式的情況下，公司對每個在建項目只需要進行2～3個工程招標(biāo)(EPC總承包、監(jiān)理、外送線路)，總承包單位確定后可快速組織施工，縮短了招標(biāo)時間。如隨縣巖子河/廣水吳店光伏項目從EPC總承包招標(biāo)開始至該項目并網(wǎng)投產(chǎn)僅用半年時間，爭取到了較高的結(jié)算電價。

采用自建管理模式，如通城黃龍山項目分解為16個招標(biāo)項目，投入了大量人力，僅招標(biāo)就需要花費半年以上時間。

2)提高了項目整體效率。在EPC建設(shè)管理模式下，合同數(shù)量一般為5～10個，合同關(guān)系簡單明了，對比自建的通城黃龍山項目59個合同，項目的協(xié)調(diào)效率提高，建設(shè)管理成本降低，糾紛事件減少。同時項目過程付款、竣工結(jié)算等管理工作量大幅減少，更有助于項目風(fēng)險控制，項目整體實施效率得到提高。

1.4 投資控制成效明顯[1]

在EPC招標(biāo)之前，向主要設(shè)備廠家詢價，并就現(xiàn)場資源、系統(tǒng)方案、價格及發(fā)電量進行充分溝通，為設(shè)置合理的EPC招標(biāo)控制價提供依據(jù)。已實施完成的項目，在使用最好設(shè)備的前提下，已投產(chǎn)項目在概算基礎(chǔ)上平均降低10%以上。EPC中標(biāo)價格也呈現(xiàn)逐步降低趨勢，項目投資控制較為理想，投資收益較項目設(shè)計大幅度提高，公司整體利潤快速增長。

該公司設(shè)計時，計劃聯(lián)合控制室9個，就地控制室3個，各控制系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)相對獨立，不同的控制系統(tǒng)之間采用RS-458通信協(xié)議，該情況下的工業(yè)控制系統(tǒng)只有控制網(wǎng)和管理網(wǎng)。

1.5 充分利用總包單位的資源優(yōu)勢

EPC管理模式，將項目建設(shè)過程中協(xié)調(diào)、征地、手續(xù)辦理等工作轉(zhuǎn)交總包單位完成，減少了建設(shè)單位的工作量，避免了項目延期的索賠風(fēng)險，也充分發(fā)揮了總包單位的資源優(yōu)勢，如地方政府、電網(wǎng)公司資源等。

1.6 安全管理形勢總體平穩(wěn)

公司按照湖北能源安全生產(chǎn)管理的各項要求和工作部署，緊緊圍繞工程建設(shè)細(xì)化安全目標(biāo)管理，不斷完善質(zhì)量安全管控體系；以強化相關(guān)方管理為突破口，引進第三方技術(shù)支持，狠抓工程建設(shè)質(zhì)量安全；以開展標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、并網(wǎng)安全性評價、安全“三同時”工作為途徑，完善隱患排查體系，規(guī)范安全生產(chǎn)管理，近年來，公司安全生產(chǎn)形勢總體平穩(wěn)。

1.7 有效規(guī)避廉潔風(fēng)險

EPC建設(shè)管理模式，固定總價，在執(zhí)行中有效規(guī)避了因大量招標(biāo)采購、現(xiàn)場簽證、工程變更、驗收等可能引起的廉潔風(fēng)險。目前，公司已累計完成投資超過46億元，未發(fā)現(xiàn)一起不廉潔事件。

公司成立之初，裝機容量為11.54萬kW，從2016年開始，新能源項目快速投產(chǎn)，近3年投產(chǎn)容量分別為36.95、9.88、10.92萬kW(預(yù)計全年投產(chǎn)20萬kW)。風(fēng)電項目裝機容量達(dá)到59.59萬kW，光伏項目裝機容量達(dá)到26.3萬kW，總裝機容量為85.89萬kW，預(yù)計年底接近100萬kW的裝機。另外從約2億度的年發(fā)電量、2 600萬元的利潤，到2019年底達(dá)到14億度發(fā)電量和4.4億元利潤，主要指標(biāo)均實現(xiàn)了快速增長。實踐證明，EPC建設(shè)模式促進了公司的快速發(fā)展。

2 EPC建設(shè)管理模式的改進

EPC建設(shè)管理模式在執(zhí)行過程中也存在合同內(nèi)容不清、安全質(zhì)量現(xiàn)場管理不夠深入等一些問題，在進行逐步完善后，效果明顯。主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

2.1 項目招標(biāo)范圍和合同要求逐步完善

公司成立之后，EPC建設(shè)管理模式很快從成本加酬金模式過渡到總價包干模式。并針對項目實施過程中出現(xiàn)的問題，不斷改進和完善招標(biāo)文件條款。將總包單位的承包范圍、技術(shù)要求等內(nèi)容以清單形式列入到招標(biāo)文件，后續(xù)項目實施過程中雙方爭議越來越少，規(guī)避了合同風(fēng)險。

近年來也與三峽新能源華東分公司和重慶能源等同行企業(yè)就EPC建設(shè)管理模式進行了溝通探討，已經(jīng)形成了比較成熟的EPC項目招標(biāo)格式文件。

2.2 EPC項目招標(biāo)前的準(zhǔn)備工作更加充分

EPC招標(biāo)文件均是在可研基礎(chǔ)上進行編制的，項目研究深度不夠，對項目的了解程度相對較低。后期很可能因地質(zhì)條件、資源狀況、現(xiàn)場環(huán)境等因素，導(dǎo)致重大方案變更，甚至帶來建設(shè)規(guī)模的調(diào)整。另外前期準(zhǔn)備工作不充分，項目招標(biāo)后再進行微觀選址、道路設(shè)計、林業(yè)調(diào)查等工作將嚴(yán)重影響項目實施進度。

針對以上情況，在項目核準(zhǔn)前，建設(shè)單位工程人員提前介入，完成地形圖測繪，林地、國土性質(zhì)調(diào)查。風(fēng)電項目則同步開展風(fēng)機微觀選址和設(shè)備選型。項目招標(biāo)后，總包單位可迅速進行土地和林業(yè)手續(xù)辦理，提前完成開工前大部分準(zhǔn)備工作。

2.3 EPC項目的過程管理更加嚴(yán)格

初期EPC項目管理，公司管理力量投入不足，隨著項目推進，公司逐步加強過程管理，公司出臺《加強EPC管理模式的實施方案(試行)》的文件，針對項目管理問題提出管理措施。公司對EPC建設(shè)項目的過程管理更加嚴(yán)格，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

1)健全組織機構(gòu)。業(yè)主人員配置到位，明確業(yè)主最低人員配置5人，分別為1名負(fù)責(zé)人、1名專職安全員、1名綜合專責(zé)和2名工程師(技術(shù)和質(zhì)量)。目前在建項目實際業(yè)主人員均多于5人，實行全面項目管理模式。

對總包單位和監(jiān)理單位均明確要求配置人員和數(shù)量，按月進行考核，板橋項目和荊門二期項目均對總包和監(jiān)理因人員不到位進行了考核，總包和監(jiān)理已非常重視。

2)推行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計方案。EPC建設(shè)模式特點，招標(biāo)在前、設(shè)計在后，設(shè)計方案評審和設(shè)計方案標(biāo)準(zhǔn)化尤為重要，因此方案評審作為關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)，納入公司審查重點。公司明確升壓站及總平、微觀選址、風(fēng)機基礎(chǔ)等7個設(shè)計方案的評審要求，設(shè)計方案必須經(jīng)公司評審?fù)ㄟ^后，方能開始實施。將升壓站構(gòu)筑物、裝飾裝修、風(fēng)機基礎(chǔ)、集電線路、標(biāo)識標(biāo)牌等做成標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計。

3)發(fā)揮項目分包的主導(dǎo)作用。施工單位直接影響現(xiàn)場安全、質(zhì)量及工程進度，為確保施工隊伍質(zhì)量，公司審查總包單位的分包方案和招標(biāo)文件，包括項目標(biāo)段劃分、資質(zhì)要求、機械設(shè)備數(shù)量等；施工隊伍由總承包人組織招標(biāo)，將招標(biāo)結(jié)果報公司審核，公司有權(quán)否決招標(biāo)結(jié)果。

利川安家壩項目，在升壓站土建執(zhí)行過程中進度不滿足現(xiàn)場要求，在進行發(fā)函、約談、處罰等措施之后仍無明顯改善后，要求總承包單位清退分包單位。更換之后現(xiàn)場進度及安全文明施工明顯增強，2018年5月項目提前全部投產(chǎn)。

利川中槽風(fēng)電項目，總包單位將首次施工招標(biāo)結(jié)果報公司審核時，公司查詢到該中標(biāo)單位被列入失信被執(zhí)行人名單，隨即發(fā)函否決本次招標(biāo)結(jié)果。在項目執(zhí)行過程中，公司根據(jù)現(xiàn)場實際情況再次要求總包單位將升壓站設(shè)備安裝及風(fēng)機安裝內(nèi)容切出，分包至實力更強的施工單位，最終該項目2018年7月順利完工投產(chǎn)。

4)加強現(xiàn)場質(zhì)量管控。通過增加現(xiàn)場技術(shù)管理人員，一方面嚴(yán)格進行施工圖、施工方案的評審，從源頭上對工程質(zhì)量把關(guān)。另一方面會同監(jiān)理現(xiàn)場旁站、過程抽查及交工驗收等程序，加強了項目整體工藝和質(zhì)量管控。

2.4 有效控制了現(xiàn)場安全風(fēng)險

公司修編了《各級人員安全生產(chǎn)職責(zé)》、《外包工程考核管理辦法》等安全管理制度，制定了《安全管理手冊(試行)》、《監(jiān)理工程安全管理檔案》、《風(fēng)電、光伏安全設(shè)施配置標(biāo)準(zhǔn)》等安全管理清單，完善了安全管理體系。

根據(jù)中華人民共和國住房部關(guān)于《危險性較大的分部分項工程安全管理》的規(guī)定，對風(fēng)險較大的分部分項工程進行清單式管理。針對大件運輸、風(fēng)機吊裝、升壓站倒送電等重點環(huán)節(jié)、重點工序推行標(biāo)準(zhǔn)化施工方案管控模式，重點審查人員、大型機械設(shè)備資質(zhì)，強化工程建設(shè)過程管控。落實班前、班后會、安全告知、安全技術(shù)交底等基礎(chǔ)管理工作，夯實工程安全管理基礎(chǔ)。

3 EPC建設(shè)模式實施中的不足及對策

3.1 存在的不足

1)以設(shè)計院為總包單位的EPC模式，現(xiàn)場管理力量較弱，對施工單位管控能力不足。

2)EPC總承包單位對項目設(shè)計優(yōu)化過度，存在為節(jié)省投資而降低標(biāo)準(zhǔn)的情況。

3)EPC總承包單位安全意識不到位，安全管理人員專業(yè)技能、職業(yè)素養(yǎng)有待提高。

3.2 采取的對策

1)針對總包單位對施工單位管控能力弱的問題，提高施工單位準(zhǔn)入條件，發(fā)揮施工單位的優(yōu)勢，彌補總包單位的不足。加強對總承包單位的招標(biāo)管理，審查招標(biāo)文件，標(biāo)段劃分、資質(zhì)條件、分包價格，充分行使否決權(quán)。

2)針對總包單位設(shè)計過度優(yōu)化的問題，招標(biāo)文件中進一步完善項目設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)要求、主要參數(shù)，推行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計。加大設(shè)計方案評審力度，降低設(shè)計自由度。

3)針對安全意識問題，加大對總包及施工單位安全管理人員培訓(xùn)考核力度，提高全員現(xiàn)場安全意識，摒棄僥幸思想，將安全行為貫穿到日常工作中。

總之，新能源公司EPC建設(shè)項目管理模式是結(jié)合公司實際情況，適應(yīng)市場形勢，在磨合和探索中不斷完善。國內(nèi)市場可借鑒的案例不多，存在缺陷和問題也在所難免，重要的是在項目實施過程中吸取教訓(xùn)、總結(jié)經(jīng)驗、不斷完善，逐步成熟。