謝輝

摘要：伴隨著國有企業(yè)改革的深入發(fā)展，內部轉型升級和外部行業(yè)競爭都對國有集團化企業(yè)各方面的管理提出了更高的要求。全面預算管理作為一種先進的管理模式，已逐漸成為企業(yè)運作的重要組成部分和高效管理工具，在國有集團企業(yè)中被廣泛應用。但在進行實踐的過程中，國有集團企業(yè)的全面預算管理存在著眾多的問題，本文主要從國有集團企業(yè)全面預算管理的發(fā)展現狀入手，結合筆者自身多年來在全面預算管理中的實際工作經驗，對全面預算管理過程中存在的問題進行分析，并且提出具體的解決對策。

關鍵詞：國有集團;全面預算管理;困境;對策

全面預算管理是根據集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過量化的方式對未來經營、投資、籌資活動進行規(guī)劃、控制的管理過程，是將業(yè)務流、項目流、資金流、人力資源流與信息流整合于一體并進行優(yōu)化配置的系統(tǒng)管理。全面預算管理的特點是“三全”，即全員參與、全面覆蓋和全過程監(jiān)督。作為一種控制工具，全面預算細化集團發(fā)展戰(zhàn)略和經營計劃，明確集團總部各職能部門、下屬單位權責并為其提供具體的工作目標，為執(zhí)行過程中的管理監(jiān)控夯實標準化基礎，為對經營管理人員績效考核提供標準;通過全面預算管理，可以將集團戰(zhàn)略目標與預算目標有效結合，有利于提升集團戰(zhàn)略規(guī)劃水平;通過全面預算管理，為規(guī)范法人治理結構提供技術支持和保障，有利于處理好集團總部與下屬單位之間的關系，完善企業(yè)內控體系;通過全面預算管理，將集團的資源進行整合，有利于協(xié)調統(tǒng)一各部門、各下屬單位服務于集團總體目標。通過全面預算管理，把握好企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏，調配好企業(yè)的資源要素，有利于提高企業(yè)的毛利率水平，提升企業(yè)的經濟運行質量，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

一、國有集團企業(yè)全面預算管理方面存在的問題

（一）全面預算編制方法單一固化

目前國有集團企業(yè)的預算編制大多數采用的是增量預算法，即以基期實際結果為基礎，結合預算期業(yè)務量水平及有關影響因素的未來變動情況，通過調整原有關項目金額而編制預算的一種方法。增量預算法還存在著一個相對重大的缺點，增量預算法使用上年的數據為基礎，在此基礎上制定預算，導致預算數據難以滿足企業(yè)的實際發(fā)展需求，沒有結合市場的變化和企業(yè)的實際發(fā)展對預算合理調整，導致預算起不到應有的作用，降低了企業(yè)管理效率。

（二）全面預算思想理念貫徹不到位

在全面預算管理工作的過程中，很多職能部門、下屬單位慣性思維便把全面預算等同于財務預算，導致把全面預算管理的責任全部由財務部門來承擔，這不僅加大了財務人員的工作量，而且由于缺乏各級各部門的相互協(xié)調、配合，使得財務人員編制出來的預算與企業(yè)的實際情況嚴重不符，預算結果難以執(zhí)行監(jiān)管。

（三）全面預算管理工具分散落后

作為規(guī)模大型化，管控多級化的大型集團企業(yè)，業(yè)務、財務、人力、物資等職能部門以及下屬單位為適應管理需求，各自陸續(xù)建立相關信息系統(tǒng)，但缺乏整體的規(guī)劃和集成，存在系統(tǒng)同質重復、數據信息孤島的現象，并且數據采集在不同系統(tǒng)中存在口徑差異，給執(zhí)行結果反饋造成困擾，弱化預算分析參考價值。

（四）全面預算考核機制不夠完善全面預算考核是國有集團企業(yè)的在管理方面的重要環(huán)節(jié)，起著承上啟下的關鍵作用，科學合理切實可行的考核標準有利于激發(fā)下屬企業(yè)創(chuàng)造力和積極性，確保集團實現整體戰(zhàn)略目標。但對于涉及多種產業(yè)領域的集團化國有企業(yè)來說，采用單一標準的“一刀切”通用型績效考核管理辦法，則很難保證客觀性和公正性，最終的考核結果或挫傷下屬企業(yè)工作積極性，或使績效先進流于形式“輪流坐莊”，長期以往造成下屬單位“輕預算”心理。

二、國有集團企業(yè)全面預算管理問題的解決對策

（一）科學編制、強化執(zhí)行，優(yōu)化全面預算管理組織體系

打破管理天花板，建立分級管理、歸口負責的全面預算責任體系，實現戰(zhàn)略目標、預算過程、考核結果三統(tǒng)一。集團總部可考慮選擇綜合管理部門作為全面預算歸口管理部門，預算管理職責分解至各職能部門共同實施，集團各職能部門負責在職責范圍內，監(jiān)督管理集團下屬各單位具體落實預算指標，預算完成結果納入年度績效考核體系。該方法可規(guī)避財務部、人力資源部等職能部門既是裁判員又是運動員的弊端，又有利于將預算責任分解落實到業(yè)務、工程、技術、后勤等職能部門，通過理清綜合管理與專業(yè)管理的關系，落實好主管部門與協(xié)管部門的責任，建立起各專業(yè)管理與綜合管理之間的溝通、協(xié)調機制，搞好職能部門之間的協(xié)作和配合，形成工作合力，真正實現全員管理，提高集團全面預算管理工作的效率和質量。另外，要針對國有集團企業(yè)下屬單位業(yè)務領域多元化的特點，從“戰(zhàn)略規(guī)范化、業(yè)務依據化、職能專業(yè)化、報表體系化、口徑規(guī)范化”五個角度，設計既符合集團整體管控需求，又突顯子業(yè)務板塊經營個性的預算編制和分析模型，靈活運用彈性預算、零基預算、滾動預算等多種預算編制方式，滿足不同企業(yè)預算需求，提升預算精準性和可操作性。

（二）加強宣貫，抓好培訓，提升全面預算管理理念意識

樹立全面預算管理是“一把手”工程的意識，加強對工作的組織領導，從機構和人員配備上保證全面預算管理工作的順利實施。制訂符合集團一體化管理要求的全面預算管理辦法，明確管理范圍、適用對象、預算內容、職責分工、工作流程，從制度約束上保障全面預算管理工作有序開展。充分發(fā)揮各種宣傳工具的作用，通過制訂全面預算工作實施方案，建立預算工作聯(lián)絡人機制，組織召開預算工作系列會議等多種形式，全面宣貫執(zhí)行集團全面預算管理辦法，及時反映全面預算管理工作情況，總結宣傳全面預算管理的好經驗、好做法，從意識理念上保證全面預算管理工作高效推進。制定培訓計劃，對集團各層級、各業(yè)態(tài)負責預算管理工作的業(yè)務骨干進行強化培訓，重點突出全面預算管理的關鍵環(huán)節(jié)，使骨干人員盡快熟悉和掌握全面預算管理的制度、規(guī)范和流程，從業(yè)務素養(yǎng)上確保全面預算管理工作優(yōu)質執(zhí)行。

（三）創(chuàng)新手段，構建系統(tǒng)，打造全面預算管理信息平臺

遵循國家相關法律、行業(yè)規(guī)定和規(guī)范，根據集團業(yè)務特點和管理要求，結合全面預算管理的先進理念和實踐經驗，優(yōu)化現有全面預算管理組織、制度、流程，制訂橫向發(fā)揮跨領域協(xié)同核心作用，縱向承接企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，貫穿集團不同層級的全面預算管理信息系統(tǒng)方案。在全面分析集團信息化現狀的基礎上，梳理與總結各個層級、各個業(yè)態(tài)對于全面預算的管理維度、編制表單、控制流程、分析模型、考核辦法等方面具體需求，考察并選擇國內外成熟先進的預算管理信息系統(tǒng)，按照“總體規(guī)劃，分步實施，由簡到繁，由易到難”的原則，設計開發(fā)集全面性、先進性、集成性、安全性、穩(wěn)定性于一體的信息管控平臺，合理銜接戰(zhàn)略、計劃、編制、執(zhí)行、控制、分析、調整、考核閉環(huán)管理。運用信息化工具實現系統(tǒng)集成、數據共享、智能分析等功能，促進全面預算管理體系落地見效。

（四）突出重點，注重實效，完善全面預算管理考核機制

以確保完成上級主管部門組織績效考核為準繩，以圓滿完成預算任務為目標，以兼顧共性與個性、平衡卓越與精準為導向，科學設置關鍵業(yè)績指標。按照規(guī)模和效益劃分下屬企業(yè)等級，確保企業(yè)可比;通過一板塊一辦法，甚至特殊行業(yè)一企一策的考核方式，突出企業(yè)優(yōu)勢;準確定位競爭性企業(yè)和功能性企業(yè)，根據企業(yè)類型合理分解定量考核和定性考核比重，明確考核重點;嚴肅預算執(zhí)行結果，非政策性和指令性調整不考慮視同調整。通過完善預算考核機制，有效督促各單位上報積極預算，真正實現用責任結果評價責任過程，用提供價值來衡量貢獻，從而使下屬單位始終保持旺盛的工作熱情，在實現自身價值升華的同時，推動集團實現不斷發(fā)展提升。

結語：凡事預則立、不預則廢，一套行之有效的全面預算管理體系在體量龐大的集團化國有企業(yè)運行過程中起著極為重要的作用。本文主要揭示了國有集團企業(yè)全面預算管理工作中存在的共性問題，并針對性提出具體的解決對策，希望可以為廣大國有集團企業(yè)提升全面預算管理工作質量和工作成效提供實質性的借鑒意義。

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