鄒 書

（中國武夷實(shí)業(yè)股份有限公司，福州 350000）

隨著國家“一帶一路”倡議的提出，越來越多的省屬國有企業(yè)走出國門參與國際競爭，面對(duì)國際工程施工企業(yè)和國內(nèi)央企等一批規(guī)模大、綜合實(shí)力強(qiáng)的競爭對(duì)手，省屬國有企業(yè)在沒有雄厚的資金財(cái)力支撐和國家頂層政策支持的情況下，要想在夾縫中求得生存，在豪強(qiáng)林立中突出重圍，人力資源的配置和管理是關(guān)鍵。企以才治，業(yè)以才興，有效的人力資源管理有利于企業(yè)降低人力成本的投入，提升員工的價(jià)值貢獻(xiàn)，推進(jìn)企業(yè)的改革創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型升級(jí)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。筆者運(yùn)用案例研究法對(duì)福建某國有工程施工企業(yè) （以下簡稱A企業(yè)）海外人力資源管理的現(xiàn)狀及存在問題進(jìn)行識(shí)別和評(píng)估，并綜合分析原因，試著對(duì)同類型省屬國有企業(yè)的海外人力資源管理提出相對(duì)科學(xué)的適應(yīng)性策略。[1]

一、海外人力資源管理存在的主要問題及原因

（一）招聘方式單一，高素質(zhì)人才緊缺

國有企業(yè)人才招聘理念陳舊，招聘方式比較單一，未能根據(jù)企業(yè)管理現(xiàn)代化的需要做出適時(shí)的變革調(diào)整，人才引進(jìn)難度大，優(yōu)秀的人才團(tuán)隊(duì)始終處于緊缺狀態(tài)（在A企業(yè)主要表現(xiàn)如下）。

1.招聘渠道單一。人力部門招聘渠道主要還是依靠網(wǎng)絡(luò)招聘和校園招聘，加上駐外工作對(duì)語言能力的較高要求以及求職者對(duì)駐外工作的心存疑慮，簡歷投遞數(shù)量有限，選擇空間較小，難以延攬到高素質(zhì)的人才或團(tuán)隊(duì)。另外，招聘中的“近親繁殖”現(xiàn)象還時(shí)有發(fā)生，導(dǎo)致人才團(tuán)隊(duì)良莠不齊。

2.面試方式老套。招聘面試環(huán)節(jié)簡單地切分為一輪筆試（含專業(yè)和英語翻譯）和一輪結(jié)構(gòu)化面試，且面試團(tuán)隊(duì)經(jīng)常臨時(shí)拼湊，面試問題設(shè)置和評(píng)判尺度不一，簡短的時(shí)間內(nèi)對(duì)人才識(shí)別和評(píng)估的精準(zhǔn)度不高，對(duì)應(yīng)聘者的取舍有時(shí)不是取決于科學(xué)的分析，而是取決于面試官對(duì)應(yīng)聘者的感覺或個(gè)人的心理好惡。

3.招聘缺乏計(jì)劃性或前瞻性。A企業(yè)駐外員工招聘主要是由境外子公司根據(jù)所在區(qū)域生產(chǎn)經(jīng)營或項(xiàng)目承攬情況來臨時(shí)申報(bào)人員需求計(jì)劃后，由人力資源部門組織招聘。有時(shí)由于項(xiàng)目建設(shè)工期緊，用人單位對(duì)人員到崗非常急迫且缺乏明確的崗位標(biāo)準(zhǔn)，人力部門往往無法根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃來制定人力資源規(guī)劃，更多的是憑短期的崗位空缺來緊急組織招聘，缺少工作分析和崗位研究，甚至為了在有限的時(shí)間內(nèi)配齊項(xiàng)目所需人員，對(duì)人才的標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量把關(guān)不嚴(yán)，導(dǎo)致人員派駐海外后無法適應(yīng)崗位需要的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

4.對(duì)引進(jìn)高層次人才和高水平的團(tuán)隊(duì)缺乏靈活的、市場化的薪酬分配機(jī)制的支撐，導(dǎo)致人才既“進(jìn)不來”也“留不住”[1]。

（二）骨干人才流失嚴(yán)重

近年來，隨著企業(yè)人員流動(dòng)的日益頻繁和就業(yè)觀念的變化，國有企業(yè)“進(jìn)新人走骨干”的現(xiàn)象加劇，企業(yè)重要部門和重要崗位人才、基層一線技術(shù)骨干和核心員工離職率逐年攀升，一些新畢業(yè)大學(xué)生更是把國有企業(yè)當(dāng)成“練級(jí)”平臺(tái)，經(jīng)常評(píng)完職稱、考完證書就拍屁股走人，企業(yè)儼然成了人才培養(yǎng)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。與一般國內(nèi)企業(yè)不同，“走出去”拓展海外市場的A企業(yè)面臨的問題相對(duì)更為嚴(yán)重。

1.A企業(yè)“走出去”開展業(yè)務(wù)的主戰(zhàn)場大多是東南亞、環(huán)太平洋島國及非洲等不發(fā)達(dá)國家市場，這些國家的工作、生活和醫(yī)療環(huán)境較差，條件十分艱苦。派駐海外的人員長期遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)和親人，長期處于惡劣的工作環(huán)境中且業(yè)務(wù)生活單調(diào)枯燥，一般在海外工作3~5年后都想回國工作，特別是新招聘大學(xué)生工作3~5年后都面臨著結(jié)婚成家的現(xiàn)實(shí)壓力。而對(duì)于企業(yè)言，此類人員恰好是海外項(xiàng)目急需或緊缺的熟練人才，往往希望他們能繼續(xù)駐外工作，不想輕易放人，當(dāng)這種矛盾發(fā)生且不能得到很好的解決后，員工通常會(huì)選擇“用腳投票”。2017年，A企業(yè)人力部門對(duì)派駐海外工作滿半年的40名新入職大學(xué)生做了一次問卷調(diào)查，經(jīng)統(tǒng)計(jì)顯示，愿意在海外工作1~3年的占比25%，3~5年的占比37%，5~7年的占比12%，7~9年的占比13%，10年以上的占比為0，不確定工作年限的占比13%。

2.人才培訓(xùn)教育落后。駐外國有企業(yè)一方面人才教育制度和創(chuàng)新機(jī)制不完善，對(duì)骨干人員培訓(xùn)管理的重要性認(rèn)識(shí)不足；另一方面受制于工作環(huán)境、培訓(xùn)配套、回國時(shí)間和成本等方面的約束，駐外職工既無法在所駐國參加各類崗位適應(yīng)性培訓(xùn)或提高技能水平的能力培訓(xùn)，也無法像國內(nèi)職工一樣可以參加各類專業(yè)技能培訓(xùn)或綜合性的素質(zhì)拓展。而與此相悖的是，A企業(yè)人力部門通過訪談和調(diào)研發(fā)現(xiàn)，駐外員工往往很看重長期的職業(yè)成長發(fā)展規(guī)劃，希望企業(yè)能夠定期提供各類管理、語言和專業(yè)技能培訓(xùn)。他們覺得在非洲這類不發(fā)達(dá)地區(qū)工作，項(xiàng)目管理和施工技術(shù)相比國內(nèi)本身就比較落后，如果還沒有一些培訓(xùn)機(jī)會(huì)長見識(shí)、闊眼界，很容易被時(shí)代淘汰。

3.人文關(guān)懷不足。如A企業(yè)的工程項(xiàng)目基本都是在不發(fā)達(dá)國家或地區(qū)，有的項(xiàng)目方圓幾十公里荒無人煙或氣候環(huán)境極其惡劣，網(wǎng)絡(luò)通訊不便，員工遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)、親人和朋友，孤獨(dú)感強(qiáng)烈，項(xiàng)目部又忙于大干快上地抓生產(chǎn)、趕進(jìn)度，群體性活動(dòng)較少，忽視員工身心健康，員工歸屬感不強(qiáng)，難以安心工作。此外，A企業(yè)按照中央八項(xiàng)規(guī)定、親屬回避等各類要求，“一刀切”地禁止夫妻或情侶在同國別單位和項(xiàng)目工作，一定程度上也會(huì)阻礙員工長期穩(wěn)定地駐外發(fā)展。

4.員工輪崗不暢。A企業(yè)以房地產(chǎn)開發(fā)和國際工程承包為主業(yè)，由于國內(nèi)外的業(yè)務(wù)或項(xiàng)目不對(duì)等，造成駐外人員想要輪崗回國，國內(nèi)經(jīng)常沒有合適的同專業(yè)類型的空余崗位可以接納，導(dǎo)致輪崗不暢。特別是在海外生產(chǎn)經(jīng)營工作中扮演重要角色的翻譯人員，輪崗回國更是尷尬，通常只能安排從事辦公室行政管理相關(guān)工作，他們的專業(yè)優(yōu)勢(shì)和核心能力得不到很好的發(fā)揮，與他們期待的職業(yè)發(fā)展方向相去甚遠(yuǎn)，這類人員的流失率尤高。

（三）缺乏科學(xué)合理的績效考核和薪酬分配機(jī)制

相比市場化程度比較高的民營企業(yè)，省屬國有企業(yè)的薪酬分配激勵(lì)機(jī)制尚停留在 “不患寡而患不均”的“大鍋飯”階段，現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐中的“價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)估、價(jià)值分配”還只是一句喊在嘴上的大口號(hào)。

1.績效管控薄弱?？冃Э己艘远ㄐ院饬繛橹?，以述職、民主測(cè)評(píng)代替真正的績效考核，考核計(jì)分以定性的小組考評(píng)和職工測(cè)評(píng)為主，考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊且沒有定量的業(yè)績指標(biāo)，與所在單位或部門的核心職能脫節(jié)嚴(yán)重，形式遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于內(nèi)容?？己说燃?jí)劃分為優(yōu)秀、良好、合格、基本稱職、不稱職等幾個(gè)等次，詞匯帶有很強(qiáng)的機(jī)關(guān)政治色彩，人性化程度不夠。

2.薪酬體系基本按職務(wù)和任職時(shí)間一刀切，普遍性采用行政級(jí)別來定薪。由此，普遍存在薪酬待遇與工作量分配倒掛，工作分配忙閑不一的現(xiàn)狀，完全脫離了市場崗位價(jià)值、個(gè)人能力和職能定位，不符合薪酬設(shè)計(jì)基本原理。沒有建立寬帶薪酬，薪酬表有級(jí)無檔，且級(jí)差極小，只有晉升職務(wù)才能漲工資，缺乏靈活的薪酬調(diào)整機(jī)制，管理手段單一死板，嚴(yán)重地影響了員工的積極性及優(yōu)秀骨干人才的穩(wěn)定與發(fā)展。

3.項(xiàng)目績效體系不健全。A企業(yè)對(duì)海外施工項(xiàng)目部的績效評(píng)價(jià)主要以財(cái)務(wù)利潤指標(biāo)為主，對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)不夠重視，且每個(gè)項(xiàng)目的績效獎(jiǎng)金額度需待國內(nèi)審計(jì)部門完成責(zé)任制審計(jì)后才能確定，因國內(nèi)審計(jì)力量有限，很多海外項(xiàng)目要在竣工1~2年后才能完成審計(jì)并兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，嚴(yán)重影響駐外人員的工作積極性。同時(shí)，項(xiàng)目績效考核體系設(shè)置過于單一，在項(xiàng)目中標(biāo)獎(jiǎng)和節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)等設(shè)置方面缺少一些有益的嘗試，不利于引導(dǎo)經(jīng)營者加強(qiáng)項(xiàng)目承攬和降低項(xiàng)目建設(shè)周期。

（四）海外人力資源管理信息化程度低

企業(yè)人力資源部門除了人員招聘、績效、薪酬及員工關(guān)系管理主要工作外，還包含很多繁瑣的細(xì)活，如每月的工資計(jì)算與處理、考勤休假處理、人事檔案管理、勞動(dòng)合同管理及各類統(tǒng)計(jì)報(bào)表等業(yè)務(wù)內(nèi)容，特別是駐外工程施工企業(yè)，人員國內(nèi)外、項(xiàng)目間流動(dòng)頻繁，管理難度極大，這些事務(wù)往往要占據(jù)HR大量的時(shí)間，且手工操作效率低、易出錯(cuò)。隨著新知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，電子化和智能化已經(jīng)成為時(shí)代發(fā)展的主流，人力資源管理信息化在發(fā)達(dá)國家和一些國內(nèi)標(biāo)桿民營企業(yè)管理實(shí)踐中已經(jīng)得到了很好的運(yùn)用。但在A企業(yè)，由于高層對(duì)信息化建設(shè)的戰(zhàn)略意義認(rèn)識(shí)不足，不重視信息化系統(tǒng)建設(shè)投入和專業(yè)人才的培養(yǎng)，加上人力資源信息化基礎(chǔ)管理工作薄弱，海外人力資源管理還是基本延續(xù)傳統(tǒng)的人工模式，信息化管理程度極低。[2]

總體而言，在筆者看來，省屬國有企業(yè)在海外人力資源管理方面呈現(xiàn)出來諸多問題，歸結(jié)起來，體制機(jī)制的僵化是根本。一方面，管理過度行政化和“官本位”的價(jià)值觀極大地限制了人力資源的現(xiàn)代化管理步伐，導(dǎo)致了人力資源的錯(cuò)配，以事管人，人員缺乏主體性；習(xí)慣用干部身份和行政級(jí)別來激勵(lì)和挽留人才，缺乏適應(yīng)市場的靈活性。另一方面，國資委對(duì)國有企業(yè)職工薪酬實(shí)行一刀切的工資總額管理，也難以滿足市場化的高層次用人機(jī)制的需求。

二、優(yōu)化省屬國企海外人力資源管理的主要策略

（一）加大人力資本投入力度

1.拓寬招聘渠道。在傳統(tǒng)招聘方式基礎(chǔ)上，可以委托中介機(jī)構(gòu)為企業(yè)尋找人才，包括針對(duì)中低端人才的職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)以及針對(duì)高端人才的獵頭公司；可以在駐外項(xiàng)目上試行人事外包，整合利用企業(yè)外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，降低企業(yè)人力成本、提高工作效率；也可以與大中專院校合作，嘗試定向委培，突出語言能力教育和專業(yè)實(shí)訓(xùn)。

2.建立完善的人力資源規(guī)劃和人力資源招聘計(jì)劃，組建專業(yè)能力強(qiáng)的人力資源管理團(tuán)隊(duì)。在招聘環(huán)節(jié)中增加小組面試，由HR和資深部門經(jīng)理組成面試專家團(tuán)，對(duì)求職候選人進(jìn)行考核；全面引入人才測(cè)評(píng)機(jī)制，候選人要經(jīng)過兩次以上測(cè)評(píng)——即提交簡歷時(shí)的在線認(rèn)知能力測(cè)試。高級(jí)別崗位人才還要通過內(nèi)部或外部專家顧問的專業(yè)人才測(cè)評(píng)。

3.加大員工培訓(xùn)力度。針對(duì)駐外企業(yè)的工作特點(diǎn)，建立分層次、分重點(diǎn)的人才培訓(xùn)制度，根據(jù)管理層級(jí)、專業(yè)類別制定培訓(xùn)計(jì)劃，定期邀請(qǐng)一些國內(nèi)相關(guān)領(lǐng)域的知名專家前往海外開展定點(diǎn)培訓(xùn)；也可以直接通過專業(yè)外包培訓(xùn)，實(shí)行“送課上門”。此外，鼓勵(lì)駐外骨干人員回國參加高層次的專業(yè)培訓(xùn)，并給予報(bào)銷相關(guān)交通住宿及培訓(xùn)費(fèi)用。

4.加強(qiáng)人力資源管理信息化建設(shè)投入。結(jié)合企業(yè)實(shí)際，開發(fā)配備專門的人力資源管理軟件系統(tǒng)，構(gòu)建基于網(wǎng)絡(luò)的開放式、全員參與的信息系統(tǒng)，提高工作透明度，減少人力操作成本、提高管理效率。

（二）完善績效考核和薪酬體系建設(shè)

公平合理的績效考核和具有較強(qiáng)市場競爭力的薪酬體系是省屬國有企業(yè)吸引并留住人才的關(guān)鍵。

1.在績效考核方面，要對(duì)標(biāo)國際知名標(biāo)桿企業(yè)考核維度——績效（KPI）＋計(jì)劃（PPI）＋行為（BPI）模式，建立員工分類考評(píng)體系，考核指標(biāo)要更加關(guān)注目標(biāo)、態(tài)度和職責(zé)，指標(biāo)盡可能做到量化[3]。同時(shí)，要建立考核反饋制度，做到隨時(shí)糾偏，減少評(píng)估誤差。另外，改變?cè)行姓?jí)別定薪模式，員工崗位工資級(jí)別隨業(yè)績調(diào)整，年度考核等級(jí)劃分為“優(yōu)秀”“良好”“合格”“需改進(jìn)”四檔，其中考核為“優(yōu)秀”的員工次年薪級(jí)自動(dòng)晉升兩檔，考核為“良好”的員工次年晉升一檔，考核為“合格”的工資檔次保持不變，考核為“需改進(jìn)”的次年自動(dòng)降低一檔。

2.調(diào)整海外項(xiàng)目績效考核方式，由審計(jì)向運(yùn)營考核轉(zhuǎn)變，設(shè)置運(yùn)營管理部組織，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)全過程實(shí)行動(dòng)態(tài)績效考核，審計(jì)部門做選擇性抽查審計(jì)，參考《國有資本金績效評(píng)價(jià)規(guī)則》，并綜合運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)營獎(jiǎng)、節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)等，加快獎(jiǎng)金兌現(xiàn)速度，調(diào)動(dòng)員工工作積極性。

3.薪酬體系設(shè)計(jì)在堅(jiān)持“一個(gè)前提”“三個(gè)公平”和“三個(gè)匹配”的原則基礎(chǔ)上（即在企業(yè)的預(yù)算范圍內(nèi)執(zhí)行薪資策略，支持企業(yè)快速發(fā)展對(duì)人才的需求；強(qiáng)調(diào)內(nèi)部公平、外部公平和自我公平；著眼于個(gè)人薪酬與崗位價(jià)值相匹配、與績效相匹配，薪酬總額與企業(yè)效益相匹配、與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配），構(gòu)建“市場化”寬帶薪酬，形成合力級(jí)差和檔位差，暢通員工晉升渠道。此外，也可以探索推行骨干員工股票期權(quán)、崗位分紅、利潤增量分享等中長期激勵(lì)政策[4]。

（三）加強(qiáng)駐外員工長期福利的建設(shè)

1.主導(dǎo)或倡導(dǎo)建一體化學(xué)校，在肯尼亞、埃塞俄比亞等市場區(qū)域中心主導(dǎo)或倡導(dǎo)中資企業(yè)建一體化學(xué)校，提供小、初、高中教育；具備教學(xué)資格的員工家屬可在學(xué)校任職、工作，員工子女可在一體化學(xué)校享受更優(yōu)惠的優(yōu)質(zhì)教育。

2.對(duì)在海外連續(xù)工作滿8年的區(qū)域公司或項(xiàng)目部班子成員的員工配偶可推行出國隨任制，隨任配偶原則上根據(jù)實(shí)際需要安排一些輔助性的工作崗位，并享受企業(yè)駐外人員最低等次工資待遇。同時(shí)，對(duì)駐外員工配偶，若專業(yè)對(duì)口、素質(zhì)良好，積極鼓勵(lì)其應(yīng)聘到本企業(yè)工作。

3.在海外項(xiàng)目大力推行“四個(gè)一”工程（即建設(shè)一個(gè)職工活動(dòng)室、一個(gè)員工食堂、一個(gè)菜園子、一條網(wǎng)絡(luò)線），每個(gè)項(xiàng)目部都建有標(biāo)準(zhǔn)化的職工宿舍、餐廳、浴室、文體活動(dòng)室，并安裝空調(diào)，開通網(wǎng)絡(luò)通信、架設(shè)電視接收設(shè)備。員工可以隨時(shí)和家人溝通聯(lián)系，收看電視節(jié)目，改善駐外職工生產(chǎn)生活條件，提升團(tuán)隊(duì)凝聚力和戰(zhàn)斗力。在集團(tuán)大體系內(nèi)推行輪崗機(jī)制，在集團(tuán)所屬分子公司內(nèi)推行輪崗機(jī)制，海外機(jī)構(gòu)相關(guān)管理人員回國后輪崗不一定進(jìn)入本公司體系，可以靈活進(jìn)入集團(tuán)下屬相關(guān)路橋板塊。

4.加強(qiáng)人性化人才梯隊(duì)的培養(yǎng)，在海外項(xiàng)目單元固化設(shè)置項(xiàng)目副經(jīng)理崗位，保證一個(gè)但不超過兩個(gè)，對(duì)家里有急事、特殊情況的管理人員能夠盡快批準(zhǔn)假期，避免相關(guān)管理者歸國等造成項(xiàng)目管理混亂。

三、展望

總的來說，省屬“走出去”國有企業(yè)要想在激烈的國際競爭中獲得一席之地，必須充分認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性。當(dāng)然，省屬國有企業(yè)人力資源管理背后的諸多問題是長期累積而成的，改變絕非朝夕之功，它既需國家或地方政策的規(guī)范和引導(dǎo)，更需企業(yè)自身實(shí)施切實(shí)有效的內(nèi)部變革，從而逐步建立起現(xiàn)代科學(xué)的人力資源管理體系，真正落實(shí)人才是企業(yè)發(fā)展的第一戰(zhàn)略，不斷提升企業(yè)核心競爭力。