□ 楊建華 吳建華 王 剛/文

當(dāng)今時代，企業(yè)高層賦予財務(wù)人員越來越多的責(zé)任與期許，財務(wù)工作者們圍繞價值挖掘與成本節(jié)約、強化決策支持與業(yè)務(wù)滲透展開思考和探索。作為一種管理創(chuàng)新，共享服務(wù)中心被全球多家公司引入以改進(jìn)財務(wù)組織和業(yè)務(wù)流程，也引起不少中國企業(yè)的關(guān)注。

研究背景及意義

（一）財務(wù)共享服務(wù)研究背景

財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心（F in a n c e S h a r e d S e r v ic e C e n t e r，簡稱F S S C ）是指依托信息技術(shù)，以財務(wù)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的創(chuàng)新型管理模式。

國內(nèi)外研究現(xiàn)狀。1993 年，Mic h a e l H a mme r在《再造企業(yè)—工商業(yè)革命宣言》里就提出了業(yè)務(wù)流程再造（B P R）的概念，他認(rèn)為業(yè)務(wù)流程再造是重新認(rèn)識并設(shè)計企業(yè)的流程，使企業(yè)實現(xiàn)在運營成本、工作效率、產(chǎn)品質(zhì)量及相關(guān)服務(wù)等重要指標(biāo)上的轉(zhuǎn)變與優(yōu)化。在基本定義方面，Mo lle r（1997 年）提出，想要實施共享服務(wù)，必須要建立一個在性質(zhì)上相對獨立的、在業(yè)務(wù)上能夠提供明確支持與組織的部門，即共享服務(wù)中心。

國內(nèi)學(xué)者經(jīng)過不斷的探索，也形成了各自對財務(wù)共享服務(wù)中心的認(rèn)識和理解。張瑞君、陳虎等（2008 年）指出，財務(wù)共享服務(wù)的變革模式有維持性變革和顛覆性變革兩種，企業(yè)應(yīng)該以財務(wù)業(yè)務(wù)為出發(fā)點，構(gòu)建符合我國大環(huán)境下的共享服務(wù)模式，并在逐漸推進(jìn)且相對柔和的變革文化中進(jìn)行維持性變革。張瑞君、張永冀（2008 年）提出，財務(wù)共享服務(wù)是一種建立在深度組織變革之上的管理模式，其根本之處在于可以在財務(wù)管理上實行集中核算和統(tǒng)一管理。

（二）民航企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的必要性

財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種財務(wù)管理創(chuàng)新模式，對于大型企業(yè)集團(tuán)來說，在支持企業(yè)內(nèi)部優(yōu)化、持續(xù)發(fā)展方面發(fā)揮著重要作用，它有利于財務(wù)會計人員轉(zhuǎn)型，甚至可以說財務(wù)轉(zhuǎn)型始于共享服務(wù)。

對于民航企業(yè)，尤其是擁有眾多跨地區(qū)、跨區(qū)域或者跨國分支機構(gòu)的民航企業(yè)集團(tuán)，因其國際化、前沿性較強，要想更好的參與國際競爭，加速集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，實施財務(wù)共享服務(wù)中心就顯得更加重要。

國家政策的驅(qū)動。2013年12月6日，財政部印發(fā)《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》，2014年10月27日，財政部印發(fā)《關(guān)于全面推進(jìn)管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》，2015年12月11日財政部、國家檔案局發(fā)布《會計檔案管理辦法》公布，自2016年1月1日起施行，同時，國資委在《關(guān)于加強中央企業(yè)財務(wù)信息化工作的通知》中要求“具備條件的企業(yè)應(yīng)當(dāng)在集團(tuán)層面探索開展會計集中核算和共享服務(wù)中心”。 文件明確提出“鼓勵大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)充分利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢，建立財務(wù)共享服務(wù)中心，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展，促進(jìn)管理會計工作的有效開展”，為我國大型企業(yè)建立和實施財務(wù)共享服務(wù)中心提供了重要的政策支持。

民航“十三五”發(fā)展規(guī)劃的要求。民航“十三五”發(fā)展規(guī)劃中要求民航企業(yè)必須堅持創(chuàng)新發(fā)展理念，著力轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，全面貫徹落實《關(guān)于進(jìn)一步深化民航改革工作的意見》，通過實施財務(wù)共享服務(wù)，將有利于實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資本有效運營，提高資金使用效率，更便于對外開展籌融資，為民航企業(yè)規(guī)?；?、國際化、網(wǎng)絡(luò)型發(fā)展提供資金保障，同時也可以避免由于民航企業(yè)規(guī)模擴張，造成的財務(wù)部門重置，信息冗余，效率低下。

企業(yè)強化風(fēng)險管控能力的需求。目前，我國絕大多數(shù)民航企業(yè)普遍擁有眾多跨地區(qū)、跨區(qū)域的分支機構(gòu)，隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴張和管理層級的增加，民航企業(yè)在經(jīng)營過程中不可避免地出現(xiàn)信息傳遞速度衰減或內(nèi)容失真、信息透明度弱化、決策不能有效的貫徹、指令執(zhí)行出現(xiàn)嚴(yán)重偏差、資金使用效率低下等問題，從而導(dǎo)致集團(tuán)風(fēng)險管控能力下降。建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，所有的財務(wù)職能歸集在同一個職能部門、由同一個管理團(tuán)隊管理，各種職能實施的政策、工作流程、檢查標(biāo)準(zhǔn)完全統(tǒng)一，強化了民航企業(yè)集團(tuán)在資源集中調(diào)度下的風(fēng)險集中管控。

企業(yè)實現(xiàn)降本增效的途徑。民航企業(yè)的財務(wù)人員數(shù)量相對較為龐大，通過建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，將有利于降低企業(yè)財務(wù)機構(gòu)運營成本。財務(wù)共享服務(wù)一方面是通過人力資源、業(yè)務(wù)處理的集中減少人員浪費、降低管理成本。另一方面是通過流程的優(yōu)化提高效率。財務(wù)共享中心就像會計工廠，按照一道道工序?qū)崿F(xiàn)流水化運作，再制定合理的激勵制度，大幅提高員工工作效率和積極性，并形成進(jìn)取的文化。

民航企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)情況

當(dāng)前，民航企業(yè)呈現(xiàn)集團(tuán)化、規(guī)?；?、網(wǎng)絡(luò)化、國際化發(fā)展特征，對內(nèi)管控效能的提升、管理成本的降低、管控力度的集中，對外適應(yīng)國際化競爭態(tài)勢、提高市場競爭力，都催生了財務(wù)共享服務(wù)模式。筆者通過調(diào)研、訪談、查閱資料了解到，國內(nèi)民航企業(yè)都不同程度的組織構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心。

（一）航空公司

國航股份公司于2009年率先提出財務(wù)共享的理念，并開始推行國內(nèi)業(yè)務(wù)網(wǎng)上集中報銷，目前正在進(jìn)行可行性研究及立項工作。

東航股份于2016年聘請中興財務(wù)云進(jìn)行管理咨詢和規(guī)劃設(shè)計，2017年年初開始系統(tǒng)開發(fā)并于9月上線費控系統(tǒng)和共享平臺，目前部分業(yè)務(wù)板塊（航延、機組住宿、飛行員培訓(xùn)等）的業(yè)務(wù)系統(tǒng)還在研發(fā)中。

南航股份2015年啟動財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的研究，先后請中興和德勤進(jìn)行管理咨詢，于2016年建成報賬中心，2017年啟動共享中心平臺建設(shè)，計劃2018年在部分分公司及營業(yè)部和境外辦事處實現(xiàn)，2019年在所有分子公司推廣。

廈航于2016年開始調(diào)研咨詢，2017年建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，按照收入結(jié)算板塊和其他財務(wù)板塊兩個共享中心進(jìn)行推進(jìn)，2018年3月實現(xiàn)除收入結(jié)算之外的其他財務(wù)板塊共享中心正式上線。

川航于2017年實現(xiàn)部分業(yè)務(wù)集中報銷，2018年進(jìn)行財務(wù)共享服務(wù)中心前期準(zhǔn)備和職能設(shè)計，預(yù)計2019年啟動財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)。

（二）機場

首都機場集團(tuán)在2018年工作報告中提出，2018年適時啟動財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)項目，目前E R P系統(tǒng)建設(shè)比較完善。

上海機場集團(tuán)于2014年在財務(wù)專項規(guī)劃中提出了財務(wù)共享中心建設(shè)要求，以“一個平臺”、“ 兩個中心”建設(shè)為抓手，提升財務(wù)管理“三個層次”的職能，突出“四種角色”的定位，加強集團(tuán)財務(wù)管控能力。2015年5月20日，共享服務(wù)平臺、費用報銷、應(yīng)付管理、現(xiàn)金管理等第一批功能上線，2015年9月28日，工單、合同管理、自動生成憑證等第二批功能上線。

西部機場集團(tuán)立足于打造高效、規(guī)范業(yè)財一體化流程和操作平臺，于2015年啟動財務(wù)共享服務(wù)項目，2016年正式實施并試運行，2017年實現(xiàn)全面上線 。

（三）空管系統(tǒng)

空管系統(tǒng)2016年開始著手建設(shè)財務(wù)共享系統(tǒng)，該系統(tǒng)共六個子系統(tǒng)，包括共享服務(wù)報賬平臺、全面預(yù)算管理系統(tǒng)、集中核算系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、運營管理考核系統(tǒng)、銀企直聯(lián)系統(tǒng)。2017年財務(wù)共享系統(tǒng)分單位分步驟分系統(tǒng)在空管逐步實施推廣，2018年4月共享服務(wù)報賬平臺、全面預(yù)算管理在全空管上線運行，預(yù)計2019年財務(wù)共享系統(tǒng)全面建成投產(chǎn)。

（四）民航其他單位

其他以中國航信、中國航材、中國航油等為代表的民航企業(yè)，均在做財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的前期論證，由于客觀條件所限，無法取得更詳實的調(diào)研數(shù)據(jù)，相信在不遠(yuǎn)的將來，這些民航企業(yè)會陸續(xù)加入到財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)的隊伍中來。

民航企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)面臨的問題及對策

（一）存在問題

前期規(guī)劃。目前國內(nèi)民航企業(yè)的財務(wù)共享仍是以費用報銷為主，這也反映出目前對財務(wù)共享中“財務(wù)”概念的理解還比較淺，財務(wù)共享的深度和廣度有待進(jìn)一步延展，設(shè)計初期缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃，這可能導(dǎo)致流程的不連貫，無法實現(xiàn)全業(yè)務(wù)鏈的流程設(shè)計及整合。共享中心建設(shè)未上升到公司戰(zhàn)略規(guī)劃層面，更多圍繞財務(wù)系統(tǒng)建設(shè)，未從公司層面推動業(yè)務(wù)部門的主動參與和業(yè)務(wù)流程的梳理再造，在協(xié)調(diào)分子公司、駐場部門乃至人力資源部門的過程中出現(xiàn)不少難題。

組織變革。財務(wù)共享服務(wù)模式將對財務(wù)部門的組織架構(gòu)帶來根本性變革，傳統(tǒng)分散核算下的職能科室分散、分子公司分散，將改變?yōu)楹怂懵毮芗性谪攧?wù)共享服務(wù)中心，其他職能科室也將根據(jù)財務(wù)業(yè)務(wù)管理、戰(zhàn)略管理職能進(jìn)行重組和劃分。因整個部門的組織架構(gòu)變化是一個綜合性影響較大的事件，企業(yè)需要考慮多方面因素、進(jìn)行全面、深入的評估和設(shè)計，才能做出決策。目前民航企業(yè)推行組織架構(gòu)的調(diào)整進(jìn)度不一，總體較為滯后，各家民航企業(yè)都在組織架構(gòu)方面采取穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營的策略逐步推進(jìn)。

人員轉(zhuǎn)型。組織架構(gòu)調(diào)整困難的一大動因就是人員的安排問題。作為共享服務(wù)中心的成效之一，信息化手段的推廣、流程的再造、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)提升，會計工作效率將大大提升，必將帶來基礎(chǔ)核算人員的大量縮減。例如海爾施行財務(wù)共享后核算會計團(tuán)隊從1800人縮減為200人的管理會計團(tuán)隊；中國電建、中石油未來財務(wù)共享中心，地方集團(tuán)300人財務(wù)只能留下100人。目前國內(nèi)大多數(shù)民航企業(yè)都是大中型國有企業(yè)，財務(wù)隊伍體現(xiàn)出人員多、基礎(chǔ)核算人數(shù)比重大、流動性小、人文關(guān)懷多的特征，對社會的責(zé)任、對財務(wù)人員發(fā)展路徑的設(shè)計、相關(guān)激勵與考核等都是人員調(diào)整的考慮因素，也是要實施人員調(diào)整的難點。

流程再造。民航企業(yè)推行業(yè)財稅一體化過程中，不同程度的遇到長期分離的信息壁壘難以消除、信息斷檔難以清補、標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一、業(yè)務(wù)過于復(fù)雜梳理困難、歷史遺留問題難以解決等問題，也會面臨財務(wù)部門單獨發(fā)起、業(yè)務(wù)部門不理解不支持、業(yè)務(wù)系統(tǒng)難以和財務(wù)系統(tǒng)融合等阻力。

信息系統(tǒng)。民航企業(yè)內(nèi)部信息化建設(shè)進(jìn)度不一，主數(shù)據(jù)建設(shè)和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)程度都不高，導(dǎo)致企業(yè)信息資源共享和開發(fā)利用水平偏低，影響系統(tǒng)之間信息的共享、系統(tǒng)之間的協(xié)同運作效率，也使系統(tǒng)難以推廣和集成，給企業(yè)基于信息化的財務(wù)共享帶來諸多不利的限制；民航企業(yè)對信息化的戰(zhàn)略性、緊迫性缺乏長遠(yuǎn)、足夠充分的認(rèn)識，缺乏有效的組織和引導(dǎo)，民航企業(yè)信息平臺整體效益發(fā)揮不夠，編碼、接口規(guī)范等不一致，對財務(wù)信息共享和交換造成一定障礙。

（二）對策建議

財務(wù)共享中心規(guī)劃、建設(shè)、實施、管理與優(yōu)化是一項錯綜復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其中包含眾多環(huán)節(jié)，涉及各方面的因素；同時，財務(wù)共享中心建設(shè)意味著集團(tuán)內(nèi)的組織、人員、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)等多方面的變革。

離八仙桌不遠(yuǎn)的地方有半人高的木火桶?；罩萑耸请x不開火桶的，老人更是離不開，到了冬天，把蓋了灰的炭火盆擺進(jìn)去，人再偎進(jìn)去，從早到晚地偎著，暖烘烘。

設(shè)計適合本企業(yè)的建設(shè)方案，明確企業(yè)自身定位。雖然建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心是一種先進(jìn)科學(xué)的新型管理方式，但由于民航企業(yè)規(guī)模體量、發(fā)展階段、財務(wù)戰(zhàn)略等都不盡相同，在推進(jìn)服務(wù)中心建設(shè)工作之前，一定要明確企業(yè)自身的運營特點，認(rèn)真研究本企業(yè)經(jīng)營發(fā)展特點、財務(wù)戰(zhàn)略的定位、財務(wù)管理模式與體系，設(shè)計出適合本企業(yè)的建設(shè)規(guī)劃方案。

優(yōu)化組織架構(gòu)，推進(jìn)財務(wù)人員職能轉(zhuǎn)型。民航企業(yè)共享財務(wù)機構(gòu)的調(diào)整明顯滯后于共享服務(wù)系統(tǒng)的規(guī)劃建設(shè)，不利于財務(wù)共享服務(wù)效能的真正實現(xiàn)，但因民航企業(yè)多屬大中型國有企業(yè)、肩負(fù)社會職責(zé)、營造穩(wěn)定關(guān)懷的企業(yè)文化，建議本著積極推動、謹(jǐn)慎分析、規(guī)范審批的態(tài)度推行機構(gòu)改革。同時，組織架構(gòu)的調(diào)整必然伴隨人員安排的調(diào)整，故組織架構(gòu)應(yīng)和人員安排共同考慮調(diào)整方案。按照財務(wù)管理轉(zhuǎn)型方向，未來財務(wù)轉(zhuǎn)型定位將分為共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)三類，推進(jìn)財務(wù)共享，伴隨著鼓勵和引導(dǎo)財務(wù)人員主動提升自身技能、經(jīng)驗和管理水平，積極向戰(zhàn)略財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)轉(zhuǎn)型。

統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)流程，促進(jìn)業(yè)財稅一體化。財務(wù)業(yè)務(wù)稅務(wù)一體化是在包括網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫、管理軟件平臺等要素的I T環(huán)境下，將企業(yè)經(jīng)營中的四大主要流程，即業(yè)務(wù)流程、財務(wù)會計流程、管理流程、涉稅風(fēng)險管控有機融合，建立基于業(yè)務(wù)驅(qū)動的財務(wù)一體化信息處理流程。民航企業(yè)業(yè)財稅一體化建設(shè)具有復(fù)雜性、多變性和長期性的特征，對業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)采取分難易程度、先后順序推進(jìn)的建設(shè)思路，先對構(gòu)成簡單、業(yè)務(wù)單一、環(huán)節(jié)較少、鏈條較短、流程簡單易于標(biāo)準(zhǔn)化的模塊納入共享服務(wù)中心管理，并根據(jù)共享推進(jìn)進(jìn)度，組成相關(guān)專家團(tuán)隊進(jìn)行專項業(yè)務(wù)梳理和流程設(shè)計，制定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，最終逐步實現(xiàn)各類業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，真正做到以數(shù)據(jù)推動管理進(jìn)步。

統(tǒng)籌規(guī)劃，打通系統(tǒng)平臺的互通互聯(lián)。民航企業(yè)應(yīng)事前做好信息系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃，在建設(shè)前聘請外部專業(yè)機構(gòu)提供流程再造、系統(tǒng)建設(shè)的全套解決方案咨詢服務(wù)，設(shè)計更為全面、詳細(xì)、可行的分版塊、分步驟、分區(qū)域的實施方案，在建設(shè)過程中按照“以業(yè)務(wù)為源頭，流程化管理為手段，信息技術(shù)為支撐”的建設(shè)思路，打造集管理精細(xì)化，工作協(xié)同化，風(fēng)險防范化，決策分析科學(xué)化，資源配置合理化，信息集成共享，實現(xiàn)“人、財、物、供、產(chǎn)、銷”為一體的管控集團(tuán)化的新型企業(yè)管理平臺。

趨勢展望

民航企業(yè)未來的財務(wù)共享發(fā)展趨勢是怎樣的呢？

業(yè)務(wù)拓展層面。首先，我們認(rèn)為，民航企業(yè)未來的財務(wù)共享一定是一種全業(yè)務(wù)鏈、全流程整合的共享，它縱向貫穿業(yè)財全流程，橫向涵蓋應(yīng)收、應(yīng)付、資金、資產(chǎn)、成本費用、總賬、預(yù)算和稅務(wù)等全方面，是業(yè)財稅一體化的全維度共享。

其次，隨著信息技術(shù)、A I技術(shù)的不斷發(fā)展，民航企業(yè)未來的共享會是一種智能共享，通過機器來代替人工完成很多重復(fù)性、交易性的工作，極大地提高工作效率。

最后，民航企業(yè)未來的共享也是一種協(xié)同共享，它不僅包括單一企業(yè)業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門的內(nèi)部協(xié)同，也包括局方與企業(yè)、企業(yè)與上下游供應(yīng)商、客戶等的外部協(xié)同。

從企業(yè)單體共享到全面共享。數(shù)據(jù)孤島和數(shù)據(jù)割據(jù)是現(xiàn)實，全社會層面數(shù)據(jù)開放應(yīng)該說是發(fā)展的趨勢。中央提出了大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，國務(wù)院也提出了實施大數(shù)據(jù)行動。未來民航業(yè)各種信息系統(tǒng)應(yīng)該是能夠共建共享、跨企業(yè)層面互通互聯(lián)，數(shù)據(jù)應(yīng)該是共享的。

企業(yè)的信息是叫企業(yè)的信息化，行業(yè)的信息可以叫平臺，國家層面應(yīng)該就是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。所以在民航行業(yè)層面，我們認(rèn)為應(yīng)該更多地去推動數(shù)據(jù)開放，更多地去推動共建共享，更多地去推動互通互聯(lián)，這樣能夠讓數(shù)據(jù)的優(yōu)勢或者大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢開發(fā)利用的空間充分發(fā)揮出來。

結(jié)束語：

財務(wù)共享是未來社會資源分配和社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展必然實現(xiàn)的服務(wù)模式，民航企業(yè)具有行業(yè)特殊性，在行業(yè)內(nèi)實現(xiàn)財務(wù)共享，機遇和困難并存，道路任重而道遠(yuǎn)，此文分析的問題與對策只是在實現(xiàn)民航企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)過程的研究思考，希望為未來財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)提供一些參考和建議。（其他作者：王偉、彭密英、宋國學(xué)）