文|陸文金

2002年1月1日，我正式從財務(wù)轉(zhuǎn)型做銷售——青島啤酒的營銷工作！

一個外行人做營銷，從一開始我就給自己確定了一個學(xué)習(xí)者的定位。不記得誰講過，做銷售工作的人一個月要去書店4次，那個時候，我還真是這樣做的。

青島啤酒是個大平臺，內(nèi)部各個事業(yè)部的經(jīng)驗是首先要學(xué)的。

對金總（金志國，青島啤酒股份有限公司原董事長）在西安的實踐經(jīng)驗，嚴(yán)總（嚴(yán)旭，青島啤酒股份有限公司原全球營銷總裁）在華南的成功經(jīng)驗，我都進(jìn)行了一番研究學(xué)習(xí)，還兩度去朝日啤酒學(xué)習(xí)交流，兩度去百威啤酒學(xué)習(xí)交流。

我在公司第一個引進(jìn)了外部人才，引進(jìn)了可口可樂、百事可樂的人，也第一個嘗試本地化，在當(dāng)?shù)卣衅镐N售人員。

人才的多元化激發(fā)了各種思想，讓團(tuán)隊學(xué)習(xí)氣氛很濃厚。

剛接任工作的時候，公司在基層儲備（埋藏）了一大批“70后”大學(xué)生，我打破用人機制，將這些年輕人提拔到銷售經(jīng)理的位置。他們也是公司的活躍之源！

在各種思想激蕩、多元人才產(chǎn)生、最佳實踐交流之下，到2003年（大約9月份），一個全新的營銷模式呼之欲出。但是當(dāng)我面臨如何提煉、以什么為綱、主題是什么、解決什么核心問題、我們的營銷模式特征是什么等問題時，開始變得無從下手。

恰在此時，有兩個事件促成了它。

一個是金總為我們題詞——“宏觀造勢，微觀建?！?，這屬于微觀建模的范疇。而“微觀”這個詞就被借用過來，主要針對一個區(qū)域微觀市場的組織、開發(fā)、維護(hù)、管理等方面。

另一個就是《銷售與市場》連載了幾篇孔繁任老師的文章，是關(guān)于“精細(xì)化營銷”的。

對這幾篇文章，我如獲至寶，真有一種獲得“武功秘籍”的感覺！反復(fù)讀了好幾遍，做的讀書筆記超過了這幾篇文章的厚度……

這本質(zhì)上是一套工業(yè)化的邏輯應(yīng)用于銷售領(lǐng)域，講究流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、體系化，是PDCA的閉環(huán)邏輯，其實就是一套管理的邏輯，這跟金總提出的“通過銷售管理抓銷售”是高度一致的！

其精髓是什么？是運營。

何為運營？我們的定義是，連續(xù)不斷地將銷售日常工作組織起來，形成閉環(huán)流程。

快消品銷售，幾乎所有的企業(yè)都有這種經(jīng)歷，即所謂銷售，就是搞活動——運動式銷售。

日常業(yè)務(wù)人員干什么、如何干、什么標(biāo)準(zhǔn)、如何衡量，沒有一套模式、邏輯。我看到我的前輩們搞銷售，就是組織活動。讓市場部做一個方案，投入一些促銷品，配合一些廣告，分幾個組，去鋪多少家貨，出多少貨等。一般起一個很好的名字，什么“收獲金秋”“除暴安良”“遼沈戰(zhàn)役”“大戰(zhàn)淮?！钡?。

就像軍隊一樣，號令一下，群情激昂，熱火朝天，短期內(nèi)就像刮了一陣臺風(fēng)，下了一場暴雨！

有沒有作用呢？有。比如隊員在這種氛圍內(nèi)有激情，不知疲倦，在局部對對手有所打擊。但“雨過地皮濕”，勝利的成果并沒有最大限度地體現(xiàn)。

這種“運動式”模式，是脈沖式的，雷聲大雨點小。有時將競爭對手打醒了；有時好不容易開發(fā)的門店，后續(xù)沒人維護(hù)；有時經(jīng)銷商供貨鏈條未建立，前面開發(fā)后面丟失。

青島啤酒當(dāng)年甚至組織了“鋪貨隊”，北到哈爾濱南到海南島，都留下他們的足跡，雖說“人過留名，雁過留聲”，但他們走后幾乎什么也沒留下。

為什么如此？不這樣搞，就無法驅(qū)動業(yè)務(wù)人員的銷售工作。

我們反復(fù)論證分析，這是缺少一套“套路”，更明確地說，是沒有運營！

發(fā)展經(jīng)銷商、開發(fā)終端（鋪貨）、生動化、周期拜訪（維護(hù)）、經(jīng)銷商供貨等銷售動作本就是業(yè)務(wù)員日常工作，應(yīng)該日復(fù)一日按部就班地推進(jìn)，自我反饋、自我推進(jìn)。因為缺少這樣一套流程，業(yè)務(wù)員不能組織起來，只有靠活動進(jìn)行突擊。

然而，這套流程符合當(dāng)下階段嗎？會不會造成過度僵化呢？

我猶豫了好幾天……

召集了幾名業(yè)務(wù)骨干閉門討論兩天，我最后得出“勢在必行”的結(jié)論。

記得當(dāng)年10月3日國慶假日期間，我專門向金總做了匯報，金總聽了很興奮，用他的話說：“先在規(guī)定動作上得高分，再在自選動作上得分?！?/p>

我的結(jié)論是：“在框架內(nèi)的自由創(chuàng)新，才是真創(chuàng)新！”

之后我們用了2004年一年的時間強行推廣，其過程可以用“慘烈”來形容，其難度、烈度、強度遠(yuǎn)超預(yù)期！

那個時候，一名業(yè)務(wù)人員基本工資才1100元，可是追溯中沒有按路線拜訪，沒有現(xiàn)場填寫報表等，一扣罰就是1000元，搞得心驚肉跳。填錯報表、晨會遲到等日常行為管理，都要立馬扣罰，絕不留情。

就是在這樣的強壓下，“微觀運營”模式誕生了，一支訓(xùn)練有素的銷售團(tuán)隊誕生了！

事后總結(jié)，微觀運營至少帶來了以下三個方面的成果：

第一個，拿下了山東市場。最終完成了彭總（彭作義，青啤原掌門人）的“統(tǒng)一魯啤”的遺愿！山東成為青啤的最大基地，就像彭總生前說的：“天塌了，山東接著！”

第二個，打造了嶗山啤酒品牌。嶗山啤酒從幾萬噸瀕臨死亡的小牌子，發(fā)展成為年產(chǎn)百萬噸、知名度名列前茅的品牌。

第三個，打造出一支訓(xùn)練有素的隊伍。十幾年過去了，從這支隊伍中成長起來的青啤銷售經(jīng)理超過一半，他們是青啤的中堅力量。

除了上述三條，于我個人而言，我也仗劍走天下，憑著這套武功闖江湖，走上了創(chuàng)業(yè)之路、企業(yè)家之路！從貝蒂斯橄欖油到虎邦辣醬，雖然身處的行業(yè)不同、著眼的產(chǎn)品不同，時代環(huán)境也在變換，但每一次有很大的變化與創(chuàng)新，究其根底武功還是這些！

后來我才知道，孔繁任老師的文章就是“深度分銷”的基本邏輯。

在我看來，《銷售與市場》孔繁任老師的文章，就是“微觀運營”的點睛之作，它是神筆馬良的那支神奇的筆?。懳慕穑?007年青島市優(yōu)秀企業(yè)家。曾任青島啤酒股份有限公司銷售公司總經(jīng)理、總裁助理、營銷副總裁。2015年開創(chuàng)虎邦辣醬事業(yè)，現(xiàn)任青島辣工坊食品有限公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理）