張愛(ài)君

摘要：財(cái)務(wù)管理主要服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部和資金運(yùn)轉(zhuǎn)相關(guān)的項(xiàng)目活動(dòng)，而在不同生命周期、市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況較為復(fù)雜，對(duì)財(cái)務(wù)管理的要求也不同。就目前而言，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的深化改革，制造企業(yè)的財(cái)務(wù)管理也應(yīng)從原本以核算為重心的模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨芾頌橹匦牡哪Ｊ?，而業(yè)財(cái)融合又是管理會(huì)計(jì)的精髓，因而如何將財(cái)務(wù)工作和業(yè)務(wù)工作進(jìn)行深度融合是企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)發(fā)展的重點(diǎn)?；诖耍疚膹闹圃炱髽I(yè)業(yè)財(cái)融合過(guò)程中存在的問(wèn)題入手，探尋優(yōu)化企業(yè)業(yè)財(cái)融合的策略，以期促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理進(jìn)程。

關(guān)鍵詞：制造業(yè);業(yè)財(cái)融合;問(wèn)題;對(duì)策

一、業(yè)財(cái)融合概述

（一）概念

業(yè)財(cái)融合是指業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和財(cái)務(wù)管理結(jié)合起來(lái)的簡(jiǎn)稱，主要是指企業(yè)將經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和財(cái)務(wù)管理相結(jié)合，合理協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的銜接，由財(cái)務(wù)系統(tǒng)管控業(yè)務(wù)活動(dòng)的開展，業(yè)務(wù)系統(tǒng)為財(cái)務(wù)工作的開展提供數(shù)據(jù)支持，有利于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。

（二）業(yè)財(cái)融合的作用體現(xiàn)

財(cái)務(wù)管理工作的開展需要充足的數(shù)據(jù)支持，若企業(yè)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)管理過(guò)于獨(dú)立、缺乏聯(lián)系，首先容易導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)要求、費(fèi)用支出、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等無(wú)法及時(shí)反饋到財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)人員在進(jìn)行預(yù)算方案、成本控制方案等的制定時(shí)，容易脫離企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況，而業(yè)財(cái)融合的深化可以避免這種問(wèn)題的出現(xiàn)。其次，為確保企業(yè)資金安全，加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)督和防范是企業(yè)財(cái)務(wù)工作中的重點(diǎn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)認(rèn)可并支持財(cái)務(wù)部門參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)實(shí)施閉環(huán)、嚴(yán)格的控制監(jiān)管，及時(shí)識(shí)別內(nèi)控、風(fēng)控環(huán)節(jié)的薄弱點(diǎn)，并采取相應(yīng)的措施來(lái)優(yōu)化，而這一活動(dòng)的實(shí)現(xiàn)需要國(guó)有企業(yè)將財(cái)務(wù)工作延伸到資金、采購(gòu)等整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)中，即財(cái)務(wù)工作的開展需要業(yè)務(wù)部門的配合，只有加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合，企業(yè)財(cái)務(wù)才能更好地管控風(fēng)險(xiǎn)，提高資金安全性[1]。另外，財(cái)務(wù)融合也提高對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)信息的利用率，促使企業(yè)財(cái)務(wù)工作的重心從核算轉(zhuǎn)移到管理，財(cái)務(wù)人員職能逐漸從核算支持型轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q策支持型，有利于企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，積極發(fā)揮財(cái)務(wù)決策作用，使財(cái)務(wù)人員能夠成為企業(yè)價(jià)值的守護(hù)者和創(chuàng)造者。

二、企業(yè)業(yè)財(cái)融合中存在的問(wèn)題

業(yè)財(cái)融合的實(shí)施打破了以往企業(yè)經(jīng)營(yíng)中財(cái)務(wù)人員只停留于“幕后”的工作約束，是企業(yè)管理中的一種新突破，各行各業(yè)都處于探索發(fā)展階段，難免存在問(wèn)題。

（一）業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的發(fā)展側(cè)重點(diǎn)不同

一方面，企業(yè)業(yè)務(wù)部門的重點(diǎn)在于如何獲得更高的業(yè)績(jī)，部門人員更加關(guān)注客戶的變動(dòng)、銷售量情況、交貨期的保障以及資金回籠情況等，相對(duì)忽視成本、費(fèi)用、風(fēng)險(xiǎn)控制等方面的情況，未認(rèn)識(shí)到推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的重要性，缺乏參與。另一方面，受我國(guó)整體業(yè)財(cái)融合研究緩慢的影響，各制造企業(yè)對(duì)業(yè)財(cái)融合的認(rèn)識(shí)也僅停留在表面，業(yè)務(wù)部門人員也并不知道如何參與到財(cái)務(wù)工作中去，再加上制造企業(yè)會(huì)計(jì)人員轉(zhuǎn)型緩慢，企業(yè)管理知識(shí)欠缺，無(wú)法為業(yè)務(wù)部門解惑，難以找到業(yè)財(cái)融合的切入點(diǎn)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門工作對(duì)接困難，財(cái)務(wù)工作難以滲入到業(yè)務(wù)活動(dòng)中，無(wú)法發(fā)揮出財(cái)務(wù)管理的價(jià)值作用。

（二）系統(tǒng)信息交互難度較大，數(shù)據(jù)難共享

一般大型制造企業(yè)由于規(guī)模較大、業(yè)務(wù)較為多元化，企業(yè)各類系統(tǒng)眾多，而由于系統(tǒng)與系統(tǒng)之間所服務(wù)的對(duì)象、設(shè)置的流程等都有所不同，因而存在軟件和信息編碼不統(tǒng)一的問(wèn)題，給數(shù)據(jù)共享帶來(lái)難題。而且企業(yè)管理層側(cè)重于市場(chǎng)拓展和業(yè)務(wù)創(chuàng)新，相對(duì)忽視內(nèi)部財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)，系統(tǒng)革新和優(yōu)化進(jìn)程緩慢，導(dǎo)致部門數(shù)據(jù)交流還存在信息孤島問(wèn)題。另外，財(cái)務(wù)部門也較少參與到業(yè)務(wù)活動(dòng)中去，沒(méi)能明確自身角色定位，還未從事后報(bào)告轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑笆轮锌刂疲绊憳I(yè)財(cái)融合進(jìn)程。

（三）部門權(quán)責(zé)利認(rèn)識(shí)不明

當(dāng)前，多數(shù)企業(yè)在部門管理時(shí)主要以各部門按照各自職責(zé)來(lái)開展活動(dòng)為原則，雖然這種方式將各部門權(quán)責(zé)進(jìn)行了明確劃分，有利于企業(yè)管理。但就實(shí)際而言，這種方式本身存在一定的管理漏洞，過(guò)于將各部門獨(dú)立，導(dǎo)致各部門定位出現(xiàn)偏差，比如其他部門將成本控制工作定位給財(cái)務(wù)部門，增加了業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門之間的隔閡，不利于業(yè)財(cái)融合建設(shè)。

三、優(yōu)化企業(yè)業(yè)財(cái)融合的對(duì)策

通過(guò)對(duì)上述問(wèn)題的進(jìn)一步分析，結(jié)合深層次產(chǎn)生的原因，針對(duì)企業(yè)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合提出以下建議：

（一）宣貫業(yè)財(cái)融合理念，明確業(yè)財(cái)融合切入點(diǎn)

傳統(tǒng)的管理思想是阻礙制造企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型、業(yè)財(cái)融合的首要因素，因此，企業(yè)首先應(yīng)在內(nèi)部大力宣貫業(yè)財(cái)融合理念，促使各部門積極學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí)，并通過(guò)部門交流會(huì)來(lái)加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間的交流，雙方就業(yè)財(cái)融合理解、認(rèn)識(shí)情況進(jìn)行探討，針對(duì)理解不同點(diǎn)、理解錯(cuò)誤點(diǎn)進(jìn)行分析、糾正，使得部門之間就業(yè)財(cái)融合推進(jìn)中雙方的權(quán)責(zé)利達(dá)成一致。其次，財(cái)務(wù)人員應(yīng)勤下一線，掌握企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)流程和實(shí)際情況，對(duì)業(yè)務(wù)要有深度的了解，從財(cái)務(wù)的角度為業(yè)務(wù)部門提供支持，促進(jìn)業(yè)務(wù)部門經(jīng)濟(jì)效益的提升。而業(yè)務(wù)部門也應(yīng)及時(shí)向財(cái)務(wù)部門提供準(zhǔn)確、全面的數(shù)據(jù)信息，便于預(yù)算、核算等財(cái)務(wù)工作的開展。再次，尋求業(yè)財(cái)融合點(diǎn)。由于業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的發(fā)展最終都是為了促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化，因而，企業(yè)可以以這個(gè)最終目標(biāo)為各部門核心管理目標(biāo)，在部門工作開展時(shí)以核算管理目標(biāo)優(yōu)先為原則，從而促進(jìn)業(yè)財(cái)融合的實(shí)現(xiàn)。最后，從點(diǎn)向面，逐步推進(jìn)業(yè)財(cái)融合。制造企業(yè)在尋找業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門融合的切入點(diǎn)時(shí)，應(yīng)先從日常接觸點(diǎn)出發(fā)，比如預(yù)算編制、成本控制等，再在合作中逐漸延伸，逐步實(shí)現(xiàn)全面融合。

（二）掌握業(yè)財(cái)融合工具，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享平臺(tái)

為了更好地應(yīng)用業(yè)財(cái)融合，掌握業(yè)財(cái)融合工具是必然選擇。首先，企業(yè)應(yīng)不斷加強(qiáng)對(duì)各類業(yè)財(cái)融合工具的引入，比如全面預(yù)算管理、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理以及平衡計(jì)分卡等，并加強(qiáng)對(duì)工具的認(rèn)識(shí)，熟練掌握。其次，對(duì)現(xiàn)行的工具效率進(jìn)行測(cè)評(píng)，對(duì)應(yīng)用效果不佳的工具進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，并分析影響因素，及時(shí)采取適當(dāng)?shù)拇胧┘m正[2]。

另外，業(yè)財(cái)融合活動(dòng)的開展需要業(yè)務(wù)部門為財(cái)務(wù)部門提供數(shù)據(jù)支撐，即需要業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享和交互，制造企業(yè)可以通過(guò)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享平臺(tái)來(lái)將ERP系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行融合，并將業(yè)務(wù)流程以電子化的形式集中到共享平臺(tái)來(lái)管理，從而實(shí)現(xiàn)部門數(shù)據(jù)的共享。在共享平臺(tái)的建設(shè)上，制造企業(yè)可以直接引入較為成熟的共享平臺(tái)，或以O(shè)A系統(tǒng)為基礎(chǔ)，對(duì)其模塊、程序等進(jìn)行優(yōu)化，比如通過(guò)內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)和盈利分析模塊的建設(shè)，可以建立統(tǒng)一價(jià)值計(jì)量體系，客觀準(zhǔn)確衡量各產(chǎn)品、部門、地區(qū)的財(cái)務(wù)價(jià)值貢獻(xiàn)，有效引導(dǎo)內(nèi)部資源合理分配，實(shí)現(xiàn)投入產(chǎn)出最大化。并按照“系統(tǒng)上線、管理先行”的原則，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)制度、流程等進(jìn)行進(jìn)一步梳理，并在此基礎(chǔ)上對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行進(jìn)一步優(yōu)化，構(gòu)建出以共享平臺(tái)為主中心、其他系統(tǒng)為分中心的信息化模型。其中主中心作為智慧中心，分中心作為數(shù)據(jù)庫(kù)。各系統(tǒng)之間順利實(shí)現(xiàn)信息交互，財(cái)務(wù)人員可以從財(cái)務(wù)角度對(duì)企業(yè)決策提供見解，通過(guò)對(duì)客戶需求以及市場(chǎng)動(dòng)向的分析，及時(shí)為企業(yè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)提供參考依據(jù)，制定出和市場(chǎng)需求契合度高的產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)高盈利。

（三）加強(qiáng)崗位職責(zé)管理

實(shí)際上，預(yù)算管理、成本控制等各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作的開展需要多個(gè)部門的參與，財(cái)務(wù)部門只是其中比較重要的一塊，所以企業(yè)應(yīng)重新定義各部門職責(zé)。在企業(yè)部門職責(zé)劃分方面，制造企業(yè)應(yīng)先樹立組織結(jié)構(gòu)，精簡(jiǎn)管理層級(jí)，既能優(yōu)化企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，也能減少不必要單位人力成本。其次，以崗位職責(zé)劃分為主體，弱化部門隔閡。企業(yè)應(yīng)按需來(lái)制定崗位權(quán)責(zé)明細(xì)，同時(shí)將業(yè)財(cái)融合活動(dòng)開展的要求合理地融入到相關(guān)崗位職責(zé)中，從而加強(qiáng)各部門對(duì)財(cái)務(wù)工作的參與性，加快業(yè)財(cái)融合進(jìn)程。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，業(yè)財(cái)融合是企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理、企業(yè)管理的重點(diǎn)內(nèi)容，而想要順利推行業(yè)財(cái)融合，企業(yè)首先應(yīng)加強(qiáng)對(duì)業(yè)財(cái)融合的重視，及時(shí)發(fā)現(xiàn)自身應(yīng)用中存在的問(wèn)題，并采取適當(dāng)?shù)拇胧?。其中，人員的專業(yè)性、部門配合以及信息交互是最基礎(chǔ)的保障，需要企業(yè)重點(diǎn)加強(qiáng)，如此才能確保財(cái)務(wù)管理真正的價(jià)值被實(shí)現(xiàn)，才能更好地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

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