張立慧　張健華　陳業(yè)策

摘要：為適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)時(shí)代下客服代表的崗位需求，廣東電網(wǎng)客服中心借鑒勝任力模型對(duì)客服代表崗位績效管理績效體系進(jìn)行了研究。研究通過事件訪談、德爾菲專家法、問卷調(diào)查等方法，建立了客服代表崗位勝任力模型;然后通過專家會(huì)議討論建立了基于勝任力模型的客服代表崗位績效管理體系;最終得出3個(gè)一級(jí)指標(biāo)和23個(gè)二級(jí)指標(biāo)客服代表崗位勝任力的特征指標(biāo)，并基于勝任力特征確立了客服代表崗位的績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

Abstract： In order to adapt to the job requirements of customer service representatives in the era of Internet technology， Guangdong Power Grid Customer Service Center conducted a research on the performance management performance system of customer service representatives based on the competency model. Through the interviews， Delphi expert method， questionnaire survey and other methods， the customer service representative position competency model was established. Then， through the expert meeting discussion， the customer service representative post performance management system based on the competency model was established. Finally， three levels were obtained. The indicators and 23 secondary indicators represent the characteristics of the competency of the post competency， and based on the competency characteristics， establish the performance goals and standards of the customer representative position.

關(guān)鍵詞：勝任力;客服代表;管理體系;模型;電網(wǎng)企業(yè)

Key words： competency;customer service representative;management system;model;grid enterprise

中圖分類號(hào)：C962? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號(hào)：1006-4311（2019）35-0087-03

0? 引言

近年來，隨著經(jīng)濟(jì)與技術(shù)的快速發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理也發(fā)生了深刻的變革，大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)的出現(xiàn)以及客戶運(yùn)營業(yè)務(wù)的拓展給企業(yè)的人力資源管理帶來了諸多挑戰(zhàn)[1]。如何制定一套適應(yīng)外部環(huán)境變化的崗位績效管理體系是當(dāng)前企業(yè)亟需解決的問題。在此背景下，客服代表作為企業(yè)與客戶最直接溝通者、客戶反饋信息的傳輸者、企業(yè)客戶利益的代表者與維護(hù)者，其崗位的作用與需求也已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，在新環(huán)境下客服代表應(yīng)該具有怎樣的勝任特征，才能適應(yīng)企業(yè)運(yùn)營的需要，獲得更好的職業(yè)發(fā)展，這是諸多企業(yè)持續(xù)關(guān)注的問題。

客服代表是伴隨著呼叫中心的出現(xiàn)而誕生的工作崗位，呼叫中心作為一種不斷發(fā)展的現(xiàn)代化客戶服務(wù)方式而備受關(guān)注。尤其是隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)逐漸演變?yōu)槠髽I(yè)客戶服務(wù)質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)。作為面向最廣泛企業(yè)客戶的工作崗位，客服代表的客戶服務(wù)質(zhì)量也變得日趨重要[2]，對(duì)他們的服務(wù)也提出了更高的要求。同時(shí)，坐席服務(wù)工作要求具備較為復(fù)雜的學(xué)科和專業(yè)背景，這些都為呼叫中心的客服代表的培訓(xùn)、繼續(xù)教育等工作帶來了一定的問題和難度。

考慮到勝任力在評(píng)估和預(yù)測(cè)組織成員的能力和績效中的重要價(jià)值，不同企業(yè)的客服部門已開始對(duì)此予以重視并進(jìn)行研究。本文試圖運(yùn)用勝任力理論和模型研究來構(gòu)建客服代表的勝任力體系，根據(jù)客戶服務(wù)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，對(duì)客服代表開展更有針對(duì)性培訓(xùn)，探索出更適用、更科學(xué)的工作績效考核標(biāo)準(zhǔn)，無論是對(duì)提高呼叫中心客服代表客戶服務(wù)的工作質(zhì)量，還是對(duì)客服代表更好地進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，都具有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義。

1? 相關(guān)概念與內(nèi)涵

1.1 勝任力的概念

“勝任力”（Competency），也常被翻譯為“勝任特征”，最早由McClellan[3]1973年提出，指將某一工作中成績突出者與表現(xiàn)一般者進(jìn)行區(qū)分的個(gè)人深層次特征，它包括自我形象、工作態(tài)度、價(jià)值觀、知識(shí)、認(rèn)知或職業(yè)技能等，它常被用來作為測(cè)評(píng)個(gè)人工作能力勝任特征的工具[4]。基于上述定義，勝任力可界定為三個(gè)特征[5]：①與任務(wù)情景相聯(lián)系;②可對(duì)員工未來的工作績效進(jìn)行預(yù)測(cè);③能夠顯著區(qū)分成績突出者和表現(xiàn)一般者。勝任力可分為顯性和隱形兩種，其中知識(shí)和技能是顯性勝任力，而動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我概念和社會(huì)角色是隱性勝任力。顯性勝任力是勝任者的基本能力要求，不能對(duì)杰出績效者和一般績效者進(jìn)行區(qū)分;隱形勝任力是深厚的潛在能力，是區(qū)分卓越績效者和一般績效者的關(guān)鍵因素。因此客服代表的勝任力可以看作是將客服代表崗位中績效優(yōu)劣進(jìn)行區(qū)分的個(gè)人深層次內(nèi)在特征。

1.2 勝任力模型

勝任力模型是指擔(dān)任特定職位所需的能力總和[6]，是對(duì)勝任力進(jìn)行具體評(píng)估的框架和工具。它主要根據(jù)特定職位的優(yōu)點(diǎn)來評(píng)估員工的能力。它不僅可以幫助員工改善工作和繼續(xù)教育，而且可以預(yù)測(cè)員工的長期表現(xiàn)，進(jìn)而挖掘員工的潛在能力，達(dá)到促進(jìn)組織發(fā)展的目的。勝任力模型包括三個(gè)主要元素：勝任力的名稱，勝任力的定義和行為指標(biāo)的水平。按照應(yīng)用范圍，勝任力模型可分為三類：通用勝任力模型、核心勝任力模型和專有勝任力模型。通用勝任力模型適用于公司的所有員工，主要反映公司的價(jià)值觀、文化和業(yè)務(wù)需求;核心能力模型基于部門或?qū)︻愃浦R(shí)和技能的需求;專有能力模型基于特定的工作要求，具有獨(dú)特的知識(shí)，技能等。

1.3 勝任力模型應(yīng)用研究

將勝任力模型應(yīng)用于企業(yè)員工績效管理一直是學(xué)術(shù)界持續(xù)關(guān)注的問題。例如，徐芳[7]將勝人力模型應(yīng)用與外企溝通人員的招聘。熊莉娟等[8]運(yùn)用勝任力模型對(duì)護(hù)士長的崗位績效進(jìn)行考核。馮紅英[9]借助勝任力模型構(gòu)建了國企高管的績效激勵(lì)體系。胡元林[10]將勝任力模型應(yīng)用于高校班主任的隊(duì)伍建設(shè)中。耿騫等[11]將勝任力模型運(yùn)用于公共圖書館員的崗位績效考核。王偉英與龍?zhí)璠12]運(yùn)用勝任力模型對(duì)公務(wù)員的隊(duì)伍建設(shè)問題進(jìn)行探討。陳德超等[13]基于勝任力模型，分析其在海洋人才評(píng)價(jià)中的應(yīng)用價(jià)值，結(jié)合“冰山模型”構(gòu)建海洋人才評(píng)價(jià)指標(biāo)體系?？傊诳冃Ч芾碇袘?yīng)用勝任力模型可以簡化績效評(píng)估的過程，使員工可以得到更公正、更準(zhǔn)確的評(píng)估，并鼓勵(lì)員工提高自身的能力水平。

2? 研究設(shè)計(jì)與實(shí)施

2.1 客服代表的主要的工作任務(wù)

本課題的工作思路是首先梳理崗位的工作任務(wù)，然后還愿每個(gè)任務(wù)對(duì)應(yīng)的工作場(chǎng)景，針對(duì)每個(gè)工作場(chǎng)景通過調(diào)研訪談確定完成每個(gè)工作場(chǎng)景所要具備的業(yè)務(wù)知識(shí)、規(guī)范制度、職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)技能，然后將其轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)課件，用于員工的能力提升。本課題既明確了坐席崗位的工作任務(wù)和能力要求，也搭建了相應(yīng)的培訓(xùn)課件，為員工能力提升明確了方向，具體思路如圖1所示。

2.2 勝任力模型的構(gòu)建

2.2.1 調(diào)研訪談

研究的第一步，是通過借鑒相關(guān)研究，使用行為事件訪談法（BEI）[4]，來獲得客服代表職位的初始能力特征。我們選擇了15位高績效和15位一般績效客服代表進(jìn)行“一對(duì)一”公開訪談。其中，男性15名，女性15名;年齡22～40歲;坐席主管4名，客服代表26名。訪談包括：①客服代表最重要的三個(gè)績效是什么？②您如何知道以最合理的方式達(dá)到這種效果？③您認(rèn)為什么樣的質(zhì)量特征對(duì)取得職業(yè)成功最關(guān)鍵（請(qǐng)給出五個(gè)質(zhì)量特征）。④您使用什么標(biāo)準(zhǔn)來判斷效果是否成功？采訪的內(nèi)容經(jīng)分析，形成敏感指標(biāo)并獲得了客服代表的30個(gè)勝任力特征。

2.2.2 專家咨詢

根據(jù)訪談結(jié)果，使用Likert5點(diǎn)得分表，從“非常重要”到“非常不重要”，建立了能力評(píng)估量表，評(píng)估每個(gè)特征對(duì)代表能力的重要性。我們主要是借助德爾菲方法[5]，對(duì)客服中心相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行咨詢?？偨Y(jié)后，根據(jù)得分對(duì)客服代表的能力特征進(jìn)行排名，最終確定了客服代表的23個(gè)勝任力特征。

2.2.3 分析總結(jié)

通過專家咨詢同時(shí)確定了14個(gè)特征被納入勝任力評(píng)估量表，向40個(gè)坐席管理人員發(fā)出問卷組織調(diào)查。問卷有效回收率為97.7%。使用EpiData3.0軟件建立數(shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)條目，然后將構(gòu)建的數(shù)據(jù)庫轉(zhuǎn)換為SAS數(shù)據(jù)集，通過分析和方差最大化軸分析23個(gè)勝任特征，并定義勝任能力模型的指標(biāo)體系。最后，使用層次分析法確定每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重。

2.2.4 建立客服代表的績效管理體系

由呼叫中心主管和客服代表組成的專家組基于勝任力模型的特征和先前行為事件的訪談結(jié)果，并結(jié)合關(guān)鍵績效指標(biāo)、360度評(píng)估方法、目標(biāo)管理方法[6]，完善對(duì)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)所涉及的代理的特定行為的描述，這將抽象能力轉(zhuǎn)化為特定的工作績效行為。

3? 研究調(diào)查結(jié)果

在本文第3節(jié)中，通過對(duì)客服代表主要工作任務(wù)的分析，然后根據(jù)行為事件訪談、德爾菲專家咨詢、問卷調(diào)查等，建立客服代表崗位勝任力模型，并對(duì)客服代表崗位勝任力模型進(jìn)行分析，綜合系統(tǒng)總結(jié)得出客服代表勝任特征的探索因子的分析結(jié)果如表1所示，客服代表的勝利力的一級(jí)指標(biāo)、二級(jí)指標(biāo)及權(quán)重如表2所示，基于勝任力模型的客服代表崗位績效考核表如表3所示。

以專業(yè)技能勝任特征中的理解分析能力為例，展示與勝任特征相對(duì)應(yīng)的客服代表崗位績效考核表，見表3。

4? 反思與總結(jié)

本文從勝任力模型的視角對(duì)客服代表的崗位績效問題進(jìn)行研究，在當(dāng)前企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的背景下，具有一定的現(xiàn)實(shí)意義，同時(shí)也是對(duì)勝任力理論與勝任力模型的有益補(bǔ)充。而且我們從企業(yè)內(nèi)部實(shí)際出發(fā)，構(gòu)建的客服代表勝任力模型更有說服力和實(shí)用性。本文的最大創(chuàng)新之處在于傳統(tǒng)的工作績效評(píng)估模型包含了勝任力因素，這一事實(shí)強(qiáng)調(diào)了客服代表勝任力在績效評(píng)估中的重要性，尤其是在績效和勝任力方面，匹配具有很高的可操作性。

績效是工作過程中的有效結(jié)果，也是實(shí)現(xiàn)公司員工最終期望的程度。企業(yè)客服代表績效評(píng)估的最終目的是通過提高客服代表的工作能力和績效來提高企業(yè)客戶的粘性，并確保公司的客戶服務(wù)工作具有可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由于“競(jìng)爭(zhēng)性”管理人員可以利用其特定的專業(yè)知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)和技能以及個(gè)人特征來取得出色的績效，因此建立基于能力模型的績效評(píng)估系統(tǒng)不僅是為了客觀地產(chǎn)生高績效，還著重于管理人員完成高性能任務(wù)的能力，并評(píng)估了一系列管理效果，例如能力獲取、激勵(lì)、發(fā)展和培訓(xùn)。以長期的發(fā)展需求、潛力和未來的發(fā)展趨勢(shì)為重點(diǎn)進(jìn)行衡量，以充分發(fā)揮客服代表客戶服務(wù)管理的潛力，有利于客服代表和客戶服務(wù)的不斷發(fā)展。

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