李守強(qiáng)

規(guī)模經(jīng)濟(jì)（economies of scale），又稱規(guī)模效應(yīng)，是現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中耳熟能詳?shù)脑~匯，即：當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)量規(guī)模達(dá)到一定水平后，由于各項(xiàng)生產(chǎn)要素的有機(jī)結(jié)合產(chǎn)生1+1>2的效應(yīng)，生產(chǎn)成本下降，而經(jīng)濟(jì)效益得以提高。

這個(gè)道理看似簡單，但深入探究，卻不簡單。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)生需要特定的條件，也有其局限，我們格物以致知。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)建立不易

規(guī)模經(jīng)濟(jì)不取決于企業(yè)的絕對(duì)規(guī)模，而是取決于市場份額、與競爭對(duì)手的差異。這一點(diǎn)不難理解，很多企業(yè)雖然資產(chǎn)規(guī)模很大，但往往過度多元化或沒有市場地位，自然無法形成規(guī)模效應(yīng)。因此，如果企業(yè)要做大，就必須做強(qiáng);如果不想要規(guī)模，一定要做精。大而不強(qiáng)，小而不精，都無法形成競爭優(yōu)勢。

而規(guī)模效應(yīng)的建立，需要有大量的固定成本和隨著產(chǎn)量等比例上升的可變成本。這些固定成本包括廠房、設(shè)備或者技術(shù)等資本投入，也包括大額廣告費(fèi)用。隨著固定成本分?jǐn)偟礁蟮匿N量上，平均成本不斷降低。因此，銷量越大，企業(yè)的競爭優(yōu)勢越明顯。對(duì)比之下，很多互聯(lián)網(wǎng)社交類企業(yè)則是輕資產(chǎn)，并不依賴固定資產(chǎn)，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)更重要。

電商先驅(qū)亞馬遜既是零售商，又是互聯(lián)網(wǎng)公司，它將其競爭策略歸結(jié)為“飛輪效應(yīng)”：以更低的價(jià)格來吸引更多的顧客，更多的顧客意味著更高的銷量，能夠吸引更多的第三方銷售商，從而攤薄固定成本，降低價(jià)格。這源于創(chuàng)始人貝索斯關(guān)注長期的理念，亞馬遜從建立以來，一直以重資產(chǎn)投入倉儲(chǔ)物流和數(shù)據(jù)中心而聞名，使公司成為全美最大的線上零售商和云計(jì)算供應(yīng)商。

截至2019年三季度，公司固定資產(chǎn)凈值高達(dá)677億美元，占總資產(chǎn)比例為34%;而市值相若的蘋果公司，固定資產(chǎn)凈值為374億美元，占總資產(chǎn)比例僅為11%。這反映出兩家公司對(duì)規(guī)模競爭優(yōu)勢不同的依賴程度。

規(guī)模效應(yīng)還需要與一定的客戶忠誠度相結(jié)合，才能產(chǎn)生持久的競爭優(yōu)勢。如：在零售領(lǐng)域，好市多的會(huì)員制經(jīng)營模式，亞馬遜模仿推出Plus會(huì)員制度;在可樂領(lǐng)域，可口可樂、百事可樂各有忠誠客戶，七喜始終是小角色……上述擁有忠誠客戶的企業(yè)，建立起較強(qiáng)的競爭壁壘，并且持續(xù)的保有自己的市場份額，獲得了長期持續(xù)的優(yōu)秀回報(bào)。

同樣，國內(nèi)的京東從3C業(yè)務(wù)起家，以自營業(yè)務(wù)的品質(zhì)保障贏得眾多忠誠客戶，作為新進(jìn)入者獲得了一定的市場份額以支持所需的基礎(chǔ)設(shè)施——像亞馬遜一樣重金投入倉儲(chǔ)物流設(shè)施，隨后京東擴(kuò)展至全品類，像阿里巴巴這樣的先發(fā)企業(yè)最終發(fā)現(xiàn)，自己很難將其驅(qū)逐出去。

反之，如果沒有客戶忠誠度，新進(jìn)入者一旦掌握相同的生產(chǎn)技術(shù)和資源，遲早會(huì)達(dá)到同樣的生產(chǎn)規(guī)模，市場將會(huì)變?yōu)榧t海，最終是規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。比如彩電行業(yè)，既沒有客戶忠誠度，且技術(shù)處在迅速變化的過程中，隨時(shí)都有新進(jìn)入者借助新技術(shù)革新切入進(jìn)來，從上世紀(jì)90年代起，松下、長虹、康佳、TCL、海信、創(chuàng)維等傳統(tǒng)企業(yè)都曾各領(lǐng)風(fēng)騷，近年來，樂視、小米等新興企業(yè)借助液晶電視紛紛切入，就連華為也虎視眈眈，來搶奪客廳流量入口……至今，行業(yè)價(jià)格大戰(zhàn)是常態(tài)，最受益的是消費(fèi)者。

區(qū)域市場更易形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)

在區(qū)域市場，比大市場更容易獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。比如汽車玻璃，既存在運(yùn)輸半徑，又需要固定資產(chǎn)投入，而且汽車主機(jī)廠對(duì)供應(yīng)鏈的認(rèn)證壁壘較高，更需要較長的測試時(shí)間，福耀玻璃汽車制造集群區(qū)域大規(guī)模建廠，“綁定”汽車廠，既獲得了規(guī)模優(yōu)勢，又建立了進(jìn)入壁壘。同理，水泥、啤酒等行業(yè)也是如此。

在零售行業(yè)里的有趣現(xiàn)象是，目前的知名零售巨頭很少是從大城市起家：沃爾瑪發(fā)跡于美國阿肯色州的平價(jià)超市，好市多起源于加州圣迭戈的倉儲(chǔ)批發(fā)俱樂部。沃爾瑪在發(fā)展過程中不斷向鄰近的州市擴(kuò)張，最終建立起強(qiáng)大的規(guī)模效應(yīng)。但沃爾瑪規(guī)模效應(yīng)最好的時(shí)期，卻是在阿肯色州附近的幾個(gè)州擴(kuò)張期間。原因是，隨著地域的擴(kuò)張，不僅地理位置越發(fā)分散，而且沃爾瑪遭遇了其區(qū)域龍頭零售商的防御反擊，這逐步降低了其總體回報(bào)率。

同樣，在中國的北上廣深等一線城市，都沒有誕生一家優(yōu)勢超市。大城市的市場雖然很大，但激烈的競爭、高企的成本，對(duì)超市企業(yè)來說都是不利的;企業(yè)難以在這里建立壁壘，保持較高的回報(bào)，并為擴(kuò)張積蓄實(shí)力。以生鮮超市為例，業(yè)內(nèi)有“南永輝、北家家悅”之稱，永輝從福建福州起家，家家悅從山東威海起家：永輝經(jīng)營區(qū)域跨度比較大，但至今經(jīng)營最好的區(qū)域卻依然是川渝地區(qū)，在一些大城市卻是虧損狀態(tài);相比之下，家家悅的擴(kuò)張采取步步為營的策略，首先在膠東建立高墻，隨后擴(kuò)張魯西地區(qū)，如今在河北、安徽、江蘇等相鄰省份的臨近城市開始擴(kuò)張，顯然，這樣會(huì)比永輝有更好的規(guī)模效應(yīng)。

但是，家家悅的擴(kuò)張也并非毫無問題，如山東各市的人口、經(jīng)濟(jì)、文化相對(duì)比較均衡，也沒有同樣全省擴(kuò)張的競爭對(duì)手，這有利于家家悅復(fù)制建立規(guī)模優(yōu)勢，但家家悅到了其他省份，卻缺乏這樣優(yōu)良的條件。如何保證較好的回報(bào)，這是家家悅后續(xù)需要解決的問題。

市場容量的急劇增長是規(guī)模優(yōu)勢的敵人而非朋友;全球化，也可能是規(guī)模優(yōu)勢企業(yè)的破壞者。首先，市場的急劇增長降低了新進(jìn)入者為了生存所必須克服的障礙。其次，如果市場變成國際性的，規(guī)模將大大增加，規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢反而縮小。如20世紀(jì)中后期，全球性汽車市場規(guī)模急劇擴(kuò)大，很多競爭者都達(dá)到了相似的規(guī)模。每家汽車品牌占有的市場份額都很小，規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢比福特T型車時(shí)代卻大大下降;日系車憑借精密制造和低成本，反而對(duì)美國汽車形成沖擊。

增長擴(kuò)張，對(duì)企業(yè)來說未必是好事;沒有質(zhì)量的增長，最終是價(jià)值毀滅。企業(yè)戰(zhàn)略的首要是保護(hù)自己具有統(tǒng)治地位和豐厚利潤的市場，而不是揮霍巨資進(jìn)入新的市場領(lǐng)域和強(qiáng)大的在位企業(yè)搏斗。比如燕京啤酒在北京大本營市場曾經(jīng)占有很高的市場地位和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但它并沒有優(yōu)先鞏固好華北市場的地位，反而勞師遠(yuǎn)征兩廣、福建等地區(qū)，競爭激烈，燕京不僅消耗了大量的精力，而且大本營也被雪花和青啤逐漸蠶食。

因此，規(guī)模優(yōu)勢容易被緩慢侵蝕，需要不斷捍衛(wèi)、積極保護(hù)。一旦競爭對(duì)手?jǐn)U大了經(jīng)營規(guī)模，它就縮小了和領(lǐng)先者之間的單位成本差距。最好的戰(zhàn)略是與挑釁的對(duì)手針鋒相對(duì)，以牙還牙;如果競爭對(duì)手降價(jià)、推出新產(chǎn)品，主導(dǎo)企業(yè)都應(yīng)該迅速跟進(jìn)。

20世紀(jì)50年代，百事可樂還比較弱小，但它開辟超市作為新的渠道，并且開發(fā)新的年輕人市場，可口可樂沒有做出及時(shí)反應(yīng)，導(dǎo)致其一度失去了這塊市場份額，眼睜睜看著百事崛起。

2017-2019年，奧克斯空調(diào)借助線上新渠道和低價(jià)格，出貨量迅猛增長，一度躍居行業(yè)第三位。此時(shí)，格力電器對(duì)奧克斯空調(diào)的反擊最為猛烈，采取舉報(bào)產(chǎn)品問題，主動(dòng)發(fā)起價(jià)格戰(zhàn);近期，格力董事長董明珠說在反擊過程中被美的和海爾“放鴿子”。這點(diǎn)不難理解，三大白電巨頭，只有格力高度依賴空調(diào)業(yè)務(wù)，這是它的最大利益。

新市場更易逆襲

新時(shí)代變革、新應(yīng)用市場出現(xiàn)，是“失意者”開辟新戰(zhàn)場、迅速建立規(guī)模優(yōu)勢逆襲的絕佳機(jī)會(huì)。在20世紀(jì)90年代，微軟和英特爾組成強(qiáng)大的wintel聯(lián)盟，在PC時(shí)代，構(gòu)建起強(qiáng)大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和進(jìn)入壁壘，占據(jù)了90%的市場份額。在PC時(shí)代，ARM公司、蘋果等公司始終是個(gè)“失意者”，雖然蘋果憑借良好的設(shè)計(jì)和穩(wěn)定的系統(tǒng)贏得了部分忠實(shí)客戶，但無論它們?cè)鯓优Γ紵o法找到突破口建立屬于自己的競爭優(yōu)勢。

直到2007年，時(shí)代發(fā)生更替，進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。蘋果公司推出了第一代iPhone、搭載ARM芯片，IOS系統(tǒng)開發(fā)綁定在ARM設(shè)計(jì)的指令集上;隨后，谷歌推出Android系統(tǒng)也是基于ARM指令集。從此，ARM公司奠定了自己在智能手機(jī)市場的霸主地位，市場份額高達(dá)85%以上。蘋果憑借iPhone的全球風(fēng)靡成功推行了自己的IOS系統(tǒng)，并帶動(dòng)iPad、Macbook筆記本的暢銷。然而，這一切在PC時(shí)代，蘋果是不可能做到的，無論其系統(tǒng)還是產(chǎn)品。

微軟和英特爾因?yàn)榇笠獾雀鞣N原因，一起錯(cuò)失了智能手機(jī)時(shí)代，坐看曾經(jīng)的“小弟”建立起如同他們自己當(dāng)年一樣的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。同樣的逆襲發(fā)生在光學(xué)、聲學(xué)等傳統(tǒng)領(lǐng)域，微型手機(jī)鏡頭和聲學(xué)部件都是傳統(tǒng)巨頭所不屑的領(lǐng)域。在快速增長的移動(dòng)設(shè)備市場，催生了大立光、舜宇光學(xué)、歌爾聲學(xué)、瑞聲科技等新勢力的崛起。