許文超 周炳海

(同濟大學(xué) 機械與能源工程學(xué)院 上海201804)

C公司是機床行業(yè)全球領(lǐng)先的制造廠商之一，隨著C公司在中國乃至全球市場開拓速度的加快，在日益變化的市場環(huán)境中，大部分商品從賣方市場轉(zhuǎn)移到買方市場，企業(yè)必須提供多樣化的產(chǎn)品以滿足客戶的需求。同時，隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)面臨著縮短交貨周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、改善服務(wù)的壓力。

本文以C公司為研究對象，將延遲策略應(yīng)用于供應(yīng)鏈管理，提出改善方案并對其進行驗證。延遲制造集成了推送供應(yīng)鏈和拉動式供應(yīng)鏈、大規(guī)模生產(chǎn)和定制生產(chǎn)的優(yōu)勢，可以優(yōu)化全球供應(yīng)鏈配置，并適應(yīng)不同地區(qū)和客戶的需求。聯(lián)合起來可以增強公司的核心競爭力[1]。

1 “延遲”策略

通用零件，或類似的工藝方法，用產(chǎn)品的差異點，延遲產(chǎn)品差異盡可能在產(chǎn)品交付給客戶（買方），為了降低企業(yè)運營風(fēng)險，這種技術(shù)手段被稱為“延遲”。并非所有的產(chǎn)品生產(chǎn)過程都可以采用延遲策略。技術(shù)、生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品和市場特征適用于延遲策略?！把舆t”首次提出由Alderson（1949）應(yīng)用于營銷。他認(rèn)為，拖延的原則是減少由時間和需求的不確定性造成的風(fēng)險，消除由不同市場造成的浪費，而這些不確定性是由于產(chǎn)品本身或庫存的地理位置造成[2]。

Cooper從供應(yīng)鏈的角度提出了四種不同的供應(yīng)鏈延遲策略：模塊化制造策略、單一中心策略、延遲裝配策略和延遲包裝。這種延遲策略分類最常見，如圖1所示。

供應(yīng)鏈中的制造過程的延遲，延遲點位于一個特定的制造工藝過程，推拉結(jié)合，即結(jié)MTS-MTO生產(chǎn)方法。供應(yīng)鏈中的運作模式分為兩個階段：原料到最終用戶；推送階段和拉動階段如圖2所示。

2 現(xiàn)況分析

為了說明C公司供應(yīng)鏈管理的績效水平，以2017年度生產(chǎn)周期為例，結(jié)合SCOR模型的分析，選擇了供應(yīng)鏈管理成本、供應(yīng)鏈靈活性、供應(yīng)鏈資產(chǎn)管理效率這三個績效性能屬性的評價指標(biāo)來說明。同時，選擇了與C公司供應(yīng)鏈管理相類似的A公司作為標(biāo)桿分析。

2.1 供應(yīng)鏈管理成本

供應(yīng)鏈管理總成本，是直接說明供應(yīng)鏈成本的一個測量指標(biāo)[3]。供應(yīng)鏈管理總成本包括MIS、財務(wù)、計劃、庫存運轉(zhuǎn)、材料采購和訂單管理的與供應(yīng)鏈相關(guān)的管理成本總數(shù)/總收入，如表1所示。

從表1可以看出，C公司的供應(yīng)鏈管理成本與標(biāo)桿企業(yè)對比，管理成本在收入中占的比重較大。

2.2 供應(yīng)鏈響應(yīng)時間

供應(yīng)鏈響應(yīng)時間直接反映供應(yīng)鏈的靈活性（也稱為供應(yīng)鏈柔性）。供應(yīng)鏈響應(yīng)時間=完成訂單提前期+原材料周轉(zhuǎn)時間。同樣以2017年年度生產(chǎn)周期內(nèi)，平均裝配一臺成品機床的響應(yīng)時間來說明績效，見表2。

表2 2017年度C公司和A公司供應(yīng)鏈響應(yīng)時間對比

供應(yīng)鏈響應(yīng)時間不同于客戶響應(yīng)時間，對于客戶響應(yīng)時間通常要求時間越短越好，而供應(yīng)鏈響應(yīng)時間是供應(yīng)鏈管理柔性的一個重要指標(biāo)，反映根據(jù)顧客或合作伙伴的需要改變供應(yīng)計劃有利于提高服務(wù)水平及合作伙伴之間的合作水平。具有供應(yīng)柔性的供應(yīng)鏈能夠適時調(diào)整生產(chǎn)計劃,改變零件或產(chǎn)品的產(chǎn)量、種類或組合以滿足合作伙伴或顧客的需要。供應(yīng)鏈管理柔性直接反映供應(yīng)鏈對顧客需求做出反映的能力。供應(yīng)鏈柔性越大，對客戶需求多樣化的滿足程度更高，通過C公司和標(biāo)桿企業(yè)的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，C公司供應(yīng)鏈靈活度低。

2.3 供應(yīng)鏈資產(chǎn)管理效率

供應(yīng)鏈資產(chǎn)管理效率反映了一個組織為了滿足需求而對資本管理的有效性，在此用供應(yīng)存貨天數(shù)指標(biāo)來說明。存貨天數(shù)=標(biāo)準(zhǔn)成本下的年均庫存價值/（平均銷貨成本/365），見表3（單位：天）。

表3 2017年度C公司和A公司供應(yīng)存貨天數(shù)對比

C公司和A公司的平均銷貨成本接近，C公司的銷貨成本還略好于A公司，但C公司的平均庫存價值明顯高于A公司，從而供應(yīng)存貨天數(shù)要高于A公司，在實際的供應(yīng)管理中，供應(yīng)存貨天數(shù)不是越高越好，供應(yīng)存貨天數(shù)過高則反映了公司的存貨資金占用大，顯然，C公司供應(yīng)資產(chǎn)管理效率低，資金占用過大。

2.4 供應(yīng)鏈運營低績效原因分析

通過與標(biāo)桿企業(yè)的對比，不難看出，當(dāng)前 C公司供應(yīng)鏈運營績效水平低，需要結(jié)合C公司供應(yīng)鏈管理實際，分析導(dǎo)低績效的原因。

（1）采購件庫存高，占用倉儲面積大，成本上升。C公司目前有2個倉庫，一個倉庫用于堆放采購件，另一個倉庫用于堆放半成品及未包裝出貨的成品機床設(shè)備。目前兩個倉庫已經(jīng)不能滿足倉儲需要，公司不得不計劃在未來選址新的工廠，擴大倉庫規(guī)模，將倉庫數(shù)增加為4個。

（2）產(chǎn)品交貨期長，訂單響應(yīng)能力差。C公司訂單默認(rèn)交貨期為3個月，這是按照接到訂單之后從頭道工序開始到最終成品產(chǎn)出所需的時間計算出來的。C公司裝配一臺機床，需要經(jīng)過立柱裝配，整機裝配、調(diào)試、終檢這些工序。其中立柱裝配通常需要兩個工作站進行10個工作日的轉(zhuǎn)配作業(yè)。整機裝配涉及到整機裝配、電氣裝配、客戶選配項裝配等，整機裝配通常需要2個月時間。

（3）需求預(yù)測準(zhǔn)確性低，供應(yīng)鏈管理上存在“牛鞭效應(yīng)”。以2017年6~9月數(shù)據(jù)為例，見表4。C公司供應(yīng)鏈管理的中的“牛鞭效應(yīng)”：2017年6~9月生產(chǎn)周期中，C公司預(yù)測該周期內(nèi)訂單量會有24臺，而公司考慮到供貨期，防止因斷貨造成合同違約的情況，工廠會比銷售部門預(yù)測的多生產(chǎn)4臺，實際生產(chǎn)了28臺，而采購部門也需要比銷售部門預(yù)測的更多備一些標(biāo)準(zhǔn)件和通用件，加大采購量，當(dāng)月達(dá)到2150萬件的采購量。實際上，2017年6~9月由于氣溫很高，訂貨單位恰好處于火爐地區(qū)，在溫度最高的月份，訂貨單位停產(chǎn)休息，這樣，實際需求變成出乎意料地全年最低，只有17臺的訂單。而對C公司來說，過程中逐級放大了需求量的預(yù)測，需求變異非常大，在供應(yīng)鏈上逆級而上需求不斷擴大，企業(yè)過量生產(chǎn)，庫存積壓嚴(yán)重。

表4 C公司2017年6~9月訂單預(yù)測和實際生產(chǎn)情況

（4）C公司半成品和零部件的庫存比也存在比例不當(dāng)?shù)膯栴}。由于工廠經(jīng)常會調(diào)整進度，會出現(xiàn)插單或者急單的情況，這樣即使是立柱這樣的半成品也會出現(xiàn)或急或緩的問題。缺的時候嚴(yán)重情況下甚至造成后道工序被迫停工；而當(dāng)立柱生產(chǎn)過量時，流水作業(yè)又可能造成后道工序加工不需要的產(chǎn)品，需要的成品機床卻沒有及時裝配起來的情況。由于成品機床的積壓占用的流動資金比半成品積壓占用資金大，公司為了防止成品機床的積壓，只得將過多生產(chǎn)出的半成品堆放在倉庫中。

（5）供應(yīng)鏈架構(gòu)設(shè)計的核心應(yīng)該是客戶的需求。只有以需求為標(biāo)準(zhǔn)進行設(shè)計，才能獲得顧客滿意，提高公司和整個供應(yīng)鏈的競爭力[4]。C公司的機床產(chǎn)品可以滿足大部分客戶的需求，因為不同系列機床設(shè)備在價格、配置方面都有差異，但在實際的客戶訂單中，客戶仍然會就著需要的某一款或幾款設(shè)備的提出變化的需求。C公司為此也在整機裝配的工序中，都有常規(guī)選配項的作業(yè)，還有一些特殊選配項供客戶參考。常規(guī)選配項和特殊選配項見表5。

表5 C公司產(chǎn)品的客戶選配項

客戶選配項中一旦客戶強烈選擇增加特殊選配項。在當(dāng)前的生產(chǎn)效能下，3個月的交貨周期完不成任務(wù)，C公司在客戶的多樣化需求滿足是很低的，而且也存在一些提出的選配項沒有實現(xiàn)等情況，因為客戶多樣化需求滿足程度低不但損失了客戶，也造成公司投訴率高的問題。

3 改善方案

根據(jù)C公司機床生產(chǎn)的特點，在延遲策略下的生產(chǎn)就可以分為兩階段：首先選擇合適的客戶訂單分離點（CODP），在CODP之前，按需求預(yù)測進行標(biāo)準(zhǔn)件和通用模塊的生產(chǎn)，C公司的具體應(yīng)用就是機床立柱的生產(chǎn)；在 CODP 之后，根據(jù)客戶訂單的確定后，進行機床裝配，這階段可以進行差異化定制化的選配項工作。這種基于延遲策略將生產(chǎn)計劃分成兩個階段的的方式應(yīng)該是解決C公司當(dāng)前供應(yīng)鏈管理中問題的一個方向。

采用定制過程的延遲策略，在供應(yīng)鏈管理中具有以下四個優(yōu)點：減少定制產(chǎn)品的交付時間，擴大大規(guī)模生產(chǎn)的應(yīng)用范圍，提高生產(chǎn)的靈活性，優(yōu)化定制生產(chǎn)[5]。

1）客戶訂單分離點的選定

C公司主打工業(yè)機械裝配生產(chǎn)，機械自動化生產(chǎn)是一個典型的大規(guī)模定制行業(yè)。因此確定CODP的位置是C公司供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的核心。通常單一的將CODP 放在生產(chǎn)階段。用延遲策略將大規(guī)模定制生產(chǎn)過程分為兩個階段，滿足大規(guī)模和定制兩方面的要求。為了更好地說明CODP的選定，結(jié)合圖3客戶分離位點生產(chǎn)模式來看。根據(jù)CODP的生產(chǎn)過程中的地位，大規(guī)模定制可以分為按訂單銷售（STO）或按庫存生產(chǎn)（MTS），按訂單裝配(ATO），按訂單生產(chǎn)（MTO），和按訂單設(shè)計（ETO）等[6]。

2）延遲制造

零部件的標(biāo)準(zhǔn)化，將通用件和特殊件分開，在裝配機床時，先加工通用件。模塊化是將產(chǎn)品按一定的規(guī)則分解為不同的、利于產(chǎn)品設(shè)計制造及裝配的若干模塊，而后按照模塊來組織生產(chǎn)，即把性能不同而具有一定功能的同類部件的聯(lián)系尺寸（結(jié)合要素）標(biāo)準(zhǔn)化，使得部件具有很強的互換性以便于組裝。C公司機械裝配作業(yè)和電氣裝配中都可以進行模塊化設(shè)計。

流程延遲的做法是，將生產(chǎn)流程分為通用化流程與差異化流程，先進行通用化流程，將差異化的流程盡量向供應(yīng)鏈下游延遲。在制造后階段進行特殊組裝或設(shè)計，從而降低制造過程的復(fù)雜程度、減少供應(yīng)鏈的負(fù)擔(dān)和不確定性，最終達(dá)到降低成品庫存和縮短定制時間的目的。C公司的供應(yīng)鏈中存在的客戶多樣化需求滿足度低的問題就是差異化流程失效導(dǎo)致的，在供貨周期內(nèi)難以實現(xiàn)客戶定制化的需求。通過流程延遲的方面可以縮短定制時間，能解決定制周期緊張的問題。

3）兩階段生產(chǎn)計劃

兩階段生產(chǎn)計劃是指推式生產(chǎn)方式（PUSH）和拉式生產(chǎn)方式（PULL）結(jié)合的生產(chǎn)方式，參考制造延遲流程及大規(guī)模定制生產(chǎn)方式，具體實施兩階段機床生產(chǎn)計劃流程如圖4所示。

4）CODP前的生產(chǎn)

按需求預(yù)測生產(chǎn)。CODP前的生產(chǎn)計劃主要針對通用半成品的生產(chǎn)，即整機裝配客戶選配項之前的主生產(chǎn)計劃。在機床生產(chǎn)的CODP點，即設(shè)立半成品庫存，這一階段改進的目標(biāo)是如何提高預(yù)測的準(zhǔn)確性以降低半成品庫存量。根據(jù)C公司生產(chǎn)及銷售的經(jīng)驗，主要采取定量和定性預(yù)測需求的方法。

機床通用半成品生產(chǎn)計劃。C公司的機床通用半成品是立柱，立柱裝配流程單一、穩(wěn)定（所有立柱產(chǎn)品配置相同），只要保證半成品生產(chǎn)產(chǎn)量滿足和生產(chǎn)過程穩(wěn)定性就能夠達(dá)到供應(yīng)鏈平穩(wěn)的目的，基于以上的分析，可以編制出半成品的生產(chǎn)計劃，如圖5。

5）CODP后的生產(chǎn)

按客戶訂單生產(chǎn)。首先，生產(chǎn)過程基于客戶訂單(或內(nèi)部的銷售訂單)。生產(chǎn)部門在接到客戶訂單后，進行物料及工序的安排，確認(rèn)排廠計劃，還需要根據(jù)客戶訂單的數(shù)量安排進度、作業(yè)臺人數(shù)等。在按客戶訂單生產(chǎn)過程中，客戶往往也會有不斷的需求提出，如配置、交貨期、發(fā)貨方式的修改，要設(shè)置好應(yīng)對異常方案的應(yīng)對機制。

流程延遲生產(chǎn)計劃。在一臺機床的整機裝配流程中，涉及到不同工序，每道工序中都有通用化的流程和差異化的流程，差異化流程主要體現(xiàn)在客戶選配項中，基于流程延遲的思想，提出如下改進方案，見圖6?？梢哉{(diào)整生產(chǎn)過程中各個階段的客戶訂單分離點的位置，然后調(diào)整之間的矛盾和個性化需求的規(guī)模效應(yīng)[7]。增加一個客戶選配項安裝的階段，這樣減輕了整機裝配供應(yīng)鏈的負(fù)擔(dān)，客戶差異化的需求可以在客戶選配工序上得到滿足。

4 效果評價

方案從2018年初實施，截止到2018年底。C公司供應(yīng)鏈管理得到明顯改善，績效對比如表6所示。

表6 C公司改善后供應(yīng)鏈運營績效分析

從表6可以看出，改善后C公司供應(yīng)鏈運營績效情況得到了顯著的改善，供應(yīng)鏈管理的成本下降，供應(yīng)鏈靈活性增大，高庫存的情況得到了顯著的改善，在同標(biāo)桿公司的對比中，可以看到差距大大縮小，說明供應(yīng)鏈改善方案的實施成效是顯著的。整個供應(yīng)鏈的彈性和緩沖能力更強，同時也能滿足客戶多樣化需求。

5 結(jié)語

評估公司的供應(yīng)鏈管理運營績效時，可以采用該SCOR模型下績效屬性指標(biāo)，根據(jù)公司實際情況，選擇公司最看重的或者還有較大的提升空間的指標(biāo)進行評估。結(jié)合標(biāo)桿企業(yè)進行對比分析，找出差異性和并結(jié)合公司實際分析產(chǎn)生差異性的原因，這是進行供應(yīng)鏈方案改善的基礎(chǔ)。實踐證明基于延遲策略的供應(yīng)鏈改善方案能夠降低供應(yīng)鏈管理成本、提高供應(yīng)鏈的靈活性并且提高供應(yīng)鏈管理的效率，從而能夠提升公司生產(chǎn)靈活性，提高資金流周轉(zhuǎn)水平，為公司創(chuàng)造更多的利潤。

對于行業(yè)研究的啟示是，當(dāng)一家公司推出一種新產(chǎn)品，由于其最終市場需求的不確定性，公司可以采用延遲策略，避免在開始批量生產(chǎn)的產(chǎn)品的風(fēng)險，使其能夠積極應(yīng)對消費者的需求[8]。