汪麗穎

關鍵詞：費用管控 ?降低成本 ?增加結余 ?提高效益

作為醫(yī)院全成本核算重要組成部分的人力資源成本即人員費用，涉及人力資源管理、財務成本管理、績效考核管理三項管理制度，不僅是國家醫(yī)療改革的關鍵、醫(yī)院的主要成本項目，也是各個綜合醫(yī)院控制和考核的重要環(huán)節(jié)，更是廣大醫(yī)護人員關心和關注的焦點。

一、人力管理

（一）崗位配置原則

人力資源部的主要工作之一就是人力配置與管理，即構建醫(yī)院定崗定編模型。在實際執(zhí)行過程中要設置相關配置原則以保證醫(yī)院人員配置的合理性，管理部門應執(zhí)行四大配置原則：

1、按需設崗原則

因事設崗，按崗定人，杜絕因人或因人情設崗，防止人浮于事。

2、合理比例原則

醫(yī)院各個部門之間，各職類、職系、職級之間，相互依賴和制約，建立合理的比例關系及管理層級。

3、優(yōu)化結構原則

從醫(yī)院整體布局采取各種措施促進人員結構整體優(yōu)化，重視人才使用，使各類人才各盡其能、各展其才。

4、動態(tài)發(fā)展和統(tǒng)一調配原則

人力資源體系建立后要核編定崗，并保持相對穩(wěn)定，因醫(yī)療學科建設的動態(tài)發(fā)展和部門之間人員流動產(chǎn)生的人力需求，應由人力資源管理部門經(jīng)黨政聯(lián)席會議同意后統(tǒng)一調配、安排使用。

（二）崗位編制方法

崗位編制管理是人力資源的基礎，由于組織結構不同，相應的崗位編制方法也不同，匹配的崗位測算模型更加不同。

1、臨床科室崗位編制方法

臨床科室依據(jù)醫(yī)院“院-科-組”三級管理結構，設定“科-組”管理結構，建立“基于編制床位數(shù)配比模型”和“基于醫(yī)護一體化配比模型”設立醫(yī)生和護士編制，實現(xiàn)醫(yī)護人員編制數(shù)的動態(tài)管理。

2、醫(yī)技科室崗位編制方法

依據(jù)醫(yī)技科室工作的實際特點，將各醫(yī)技科室劃分為診斷組、技術組，診斷組以工作量為依據(jù)、技術組以開機時間為依據(jù)，結合行業(yè)平均標準，建立配比模型，達到最優(yōu)化崗位配置。

3、行政后勤崗位編制方法

行政、后勤職能部門處于醫(yī)院管理的中心，是醫(yī)院政策的制定者、執(zhí)行者和監(jiān)督者。人力資源管理部門應根據(jù)各部門工作性質采用崗位工作分析、流程設計分析、量化計算等方法對行政管理崗位編制進行測算，合理配置人員數(shù)量，確保醫(yī)院各項工作職能高效率完成。

（三）定期進行醫(yī)院人力資源配置分析，反饋人力資源的使用效果

為保證醫(yī)院人員配置合理運行高效，人力資源管理部門應定期（每兩年）對醫(yī)院人力資源現(xiàn)狀從配置情況、性別、年齡構成、學歷構成、職稱構成等方面進行分析，判斷醫(yī)院工作人員總數(shù)配置是否合理、年齡構成是否存在斷層、從業(yè)人員學歷水平是否逐年提高且達到行業(yè)平均水平、職稱結構比例是否合理并符合醫(yī)院人才隊伍培養(yǎng)與建設需要。

以某市級公立醫(yī)院為例，該單位衛(wèi)計人員職稱構成情況如下：

上表1衛(wèi)生專業(yè)技術人員中，正高、副高、中級、初級、其他的結構比例為1：2.02：9：4.78：2.37。醫(yī)師職稱結構中，主任醫(yī)師、副主任醫(yī)師、主治醫(yī)師、住院醫(yī)師的比例為1：1.69：3.04：1.54，副主任醫(yī)師、中級主治醫(yī)師較多呈“倒三角行”，推斷醫(yī)師年齡結構構成不合理，青年醫(yī)師出現(xiàn)斷層;而三級綜合醫(yī)院理想的醫(yī)師職稱結構比為1：2：4：7或1：3：5：7的“正三角形”，該院應及時調整，防止醫(yī)院因年齡斷層影響醫(yī)院學科建設和發(fā)展。

二、財務控制

針對醫(yī)院人力資源的配置，財務部門應對人員費用提出管理建議，協(xié)助人力資源部門做好人員費用管控。具體管控措施如下：

（一）人員替代

采取集中培訓方式提高部分人員專業(yè)技能，降低人力資源成本開支層級，比如讓護士分擔一些簡單的醫(yī)生從事的小活、讓護工承擔一下護士沒有專業(yè)要求的工作，由于工資層級降低可以減少部分人員經(jīng)費支出，降低醫(yī)院人力成本。

（二）合理編制、精兵減政

建議人力資源部門合理編制下適當合并部分工作崗位，減少人員數(shù)量，減少人員費用開支。

（三）控制行政管理和工勤人員數(shù)量

醫(yī)院真正的生產(chǎn)力是臨床醫(yī)生，醫(yī)生診斷開單使得醫(yī)療行為持續(xù)，產(chǎn)生醫(yī)療收入的流入，維持醫(yī)院的發(fā)展。隨著信息化管理技術的應用和普及，從全國范圍來看行政管理人員占比正在不斷下降，與全國規(guī)模大、信息化程度好的兩家醫(yī)院對比，市級公立醫(yī)院在行政人員的人力資源管理上亟待加強，以2017年為例：

從表2可以看出市級公立醫(yī)院的行政管理人員規(guī)模是省部級醫(yī)院的3-4倍，直接增加了人員費用開支，所以控制管理人員數(shù)量十分重要。

（四）效率提升

醫(yī)院雖有職系較多，卻依然存在醫(yī)療、護理專業(yè)外其他專業(yè)化程度不高的特點。因此需把專業(yè)化程度不高的物業(yè)保潔管理、被服制作洗滌、車輛和設備維修保養(yǎng)、餐飲服務等非核心業(yè)務外包，可以減少一部分隱性成本，降低人員成本支出。

三、績效考核

2019年1月《國務院辦公廳關于加強三級公立醫(yī)院績效考核工作的意見》指出“2019年，在全國啟動三級公立醫(yī)院績效考核工作，績效考核指標體系、標準化支撐體系、國家和省級績效考核信息系統(tǒng)初步建立，探索建立績效考核結果運用機制?！蔽募笜梭w系中“持續(xù)發(fā)展”指標就是人力資源體系構建的體現(xiàn)，明確以定量形式考核人員結構中衛(wèi)生技術人員職稱結構、醫(yī)護比等;考核人才隊伍建設與教學科研能力?？冃Э己酥贫戎锌冃匠攴峙渲皇强冃Ч芾淼囊徊糠?，但這部分卻是廣大醫(yī)務人員重點關注，對醫(yī)院發(fā)展和獲取核心競爭優(yōu)勢具有不可替代的作用，應充分利用績效分配原則進行人力資源配置調整。

（一）合理確定醫(yī)務人員薪酬水平，形成以績效為導向的醫(yī)院文化，構建低成本高效率人員年齡結構及職稱結構

從臨床科室預算指標完成情況（工作量、均次費用、三四級手術例數(shù)、醫(yī)療質量、收支結余）考核并計發(fā)績效薪酬，促使臨床科室合理設置醫(yī)師及護士人數(shù)，合理配置職稱、職級結構，減少不必要的人員經(jīng)費支出。

（二）合理拉開績效薪酬收入差距，建立符合醫(yī)療行業(yè)特點的人事薪酬制度

醫(yī)生、護理、技術等人員因教育背景、成長周期、價值貢獻的差異，在績效薪酬中應分類考核，使用不同的績效考核方法（如KPI、平衡記分卡、海氏職位分析法）確定薪酬，力爭做到多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，合理拉開收入差距。

終上所述，人力管理部門同財務部門、績效考核部門密切合作，從上述幾個方面加以控制，基本上可以實現(xiàn)醫(yī)院運營高效率下的人員經(jīng)費最小化，用最少的人員費用產(chǎn)生最大的工作效率，構建起現(xiàn)代醫(yī)院的人力資源管理模式。

參考文獻

[1]《綜合醫(yī)院組織編制原則（試行草案）》（78）衛(wèi)醫(yī)字1689號.

[2]《國務院辦公廳關于加強三級公立醫(yī)院績效考核工作的意見》國辦發(fā)【2019】4號.