姚克勤

（浙大網(wǎng)新科技股份有限公司，浙江 杭州 310030）

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式概述

（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的含義

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式是指站在企業(yè)集團(tuán)總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的角度，利用集團(tuán)內(nèi)部的資源，設(shè)置合適的管理機(jī)構(gòu)，進(jìn)行統(tǒng)一的組織分工形成的一種有機(jī)的運(yùn)作機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式既包括集團(tuán)內(nèi)部各成員公司的財(cái)務(wù)管理模式，更重要的是集團(tuán)公司與成員公司之間的籌資、投資及關(guān)聯(lián)銷售關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)可以充分利用現(xiàn)有的稅收、財(cái)務(wù)及監(jiān)管政策，有效地在集團(tuán)企業(yè)之間進(jìn)行資源分配，達(dá)到利益最大化。

（二）常見的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

以財(cái)權(quán)配置為衡量指標(biāo)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式分為以下三種：

1、集權(quán)型模式

集權(quán)型模式是一種集中財(cái)權(quán)的管理模式，母公司具有絕對的融資權(quán)、投資權(quán)、資本運(yùn)營權(quán)等大部分財(cái)務(wù)決策權(quán)，子公司僅保留少量財(cái)務(wù)決策權(quán)。在保持子公司統(tǒng)一核算的前提下，母公司參與到子公司的所有經(jīng)營活動中。此類模式中集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部是整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的核心，我國國家電網(wǎng)公司是采用集權(quán)型模式的典型公司之一。

2、分權(quán)型模式

分權(quán)型模式是指子公司財(cái)務(wù)管理相對獨(dú)立，自負(fù)盈虧。母公司對子公司進(jìn)行宏觀指導(dǎo)，把握大方向，子公司自己掌握安排具體的運(yùn)作管理。我國聯(lián)想公司是采用分權(quán)型模式的典型公司之一。

3、集權(quán)加分權(quán)型模式

集權(quán)加分權(quán)的模式是集權(quán)與分權(quán)的有機(jī)結(jié)合，母公司在一定程度上起到戰(zhàn)略指揮的作用，子公司在戰(zhàn)術(shù)選擇上根據(jù)自己的情況靈活運(yùn)用，子公司領(lǐng)導(dǎo)對各自的業(yè)績承擔(dān)主要責(zé)任。在我國，大部分集團(tuán)公司都是使用集權(quán)型與分權(quán)型相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式。

二、X集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式分析

（一）X集團(tuán)簡介

X集團(tuán)共擁有17家一級子公司，28家二級子公司（即孫公司），8家三級子公司（曾孫公司），參股公司42家。7家子公司中7家由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)人員兼管，實(shí)行財(cái)務(wù)投資融資的集中化管理，另外8家子公司均為業(yè)務(wù)型公司，管理自主，集團(tuán)公司每年對子公司的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行考核，考核指標(biāo)主要是凈利潤及經(jīng)營性現(xiàn)金流。有3家子公司設(shè)有外派財(cái)務(wù)總監(jiān)。外派財(cái)務(wù)總監(jiān)統(tǒng)一由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)考核，工資發(fā)放在集團(tuán)公司。每月外派財(cái)務(wù)總監(jiān)根據(jù)對下屬子公司的業(yè)務(wù)了解匯報(bào)給集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人。

在制度層面，集團(tuán)公司制定了統(tǒng)一的資金管理及投資管理制度，子公司對外不能擔(dān)保。

母公司及下屬子公司均使用NC進(jìn)行財(cái)務(wù)核算，子公司的會計(jì)科目在準(zhǔn)則范圍內(nèi)使用自由。子公司的運(yùn)營分析有集團(tuán)公司專人根據(jù)子公司負(fù)責(zé)報(bào)送的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理。

集團(tuán)公司合并報(bào)告采用逐級合并方式，每月18號之前由一級子公司將合并報(bào)表報(bào)送集團(tuán)公司，集團(tuán)公司負(fù)責(zé)合并報(bào)表的人員手工進(jìn)行內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易核對抵消，25號左右編制完成集團(tuán)合并報(bào)表及進(jìn)行簡要的變動原因分析并發(fā)送給集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人。每年中報(bào)編制由子公司根據(jù)報(bào)表填制報(bào)表明細(xì)附注，集團(tuán)公司進(jìn)行匯總。

參股公司財(cái)務(wù)報(bào)表每月發(fā)送給集團(tuán)公司投資部，個(gè)別公司財(cái)務(wù)報(bào)表一年寄送一次。

每年集團(tuán)公司審計(jì)部抽查兩到三家子公司進(jìn)行現(xiàn)場審計(jì)，年度終了后審計(jì)部對子公司領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績進(jìn)行考核。

（二）X集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式分析

X公司是一家以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，以母子公司為主體的企業(yè)集團(tuán)，該集團(tuán)包含三個(gè)層次，第一層次企業(yè)是集團(tuán)公司，實(shí)質(zhì)是母公司。第二層次企業(yè)包括控股層企業(yè)，由53家子公司組成。第三層次是參股層企業(yè)，由42家參股公司組成。

X集團(tuán)采用的是典型的集權(quán)加分權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式，對直接管理的7家子公司采用的是集權(quán)的管理模式，對于其他子公司采用的是集權(quán)加分權(quán)且偏分權(quán)的管理模式，對參股公司采用的是分權(quán)的管理模式。

在X集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)運(yùn)營過程中存在以下問題：

1、財(cái)務(wù)信息反饋不及時(shí)

每個(gè)月25號左右出具合并報(bào)表時(shí)間存在滯后性，與一般企業(yè)月初出具報(bào)表存在較大的時(shí)間差異。管理層無法及時(shí)獲知企業(yè)的財(cái)務(wù)信息，對有效決策造成了一定影響，且不利于公司對財(cái)務(wù)部的業(yè)績時(shí)效性評價(jià)。

集團(tuán)公司的NC軟件不具有準(zhǔn)確合并子公司報(bào)表的功能，包括關(guān)聯(lián)方交易的抵消，其他抵消分錄的編制都需要人工并予以調(diào)試，在合并報(bào)表編制方面實(shí)用性不強(qiáng)。尤其是運(yùn)營口徑數(shù)據(jù)及管理報(bào)表，沒有完整的一套管理報(bào)表體系，需要靠人工進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，耗費(fèi)大量人力；同時(shí)信息存在失真的可能，各個(gè)集團(tuán)成員出于自身的利益需求，不愿意提供真實(shí)的業(yè)務(wù)情況；子公司人員對報(bào)表填寫不認(rèn)真負(fù)責(zé)，敷衍應(yīng)對；整個(gè)集團(tuán)總體財(cái)務(wù)分析浮于表面，業(yè)財(cái)融合性不高。

2、外派人員監(jiān)管受限

被企業(yè)集團(tuán)外派到子公司的人員，都是由企業(yè)集團(tuán)管理授權(quán)并由集團(tuán)公司對其進(jìn)行考核，工資在集團(tuán)公司發(fā)放，匯報(bào)對象為集團(tuán)公司與下屬子公司領(lǐng)導(dǎo)，具有多頭領(lǐng)導(dǎo)的問題，在角色上存在沖突，對定位不夠清晰。子公司對集團(tuán)公司的外派監(jiān)管也存在誤解，無法完全信任外派人員，所以很多敏感問題未被外派人員獲知，集團(tuán)公司與子公司之間的溝通存在阻礙，信息不對稱。

3、審計(jì)監(jiān)督不足

不管是外部的社會審計(jì)事務(wù)所還是集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，都應(yīng)該發(fā)揮有效的監(jiān)督作用，但是實(shí)際監(jiān)督工作的落實(shí)結(jié)果相對較差，事務(wù)所一年一次的審計(jì)，只能在財(cái)務(wù)報(bào)表層面的重大方面，按照重要性原則提供合理有限保證，而且事務(wù)所不參與企業(yè)業(yè)務(wù)管理的監(jiān)督；集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)由于頻率不夠，且現(xiàn)場審計(jì)時(shí)復(fù)核的是子公司提前準(zhǔn)備的資料，可能存在個(gè)別重要文件并未被知曉，個(gè)別重大風(fēng)險(xiǎn)未被識別。

4、對參股公司管理幾乎失控

由于集團(tuán)公司對參股公司的經(jīng)營沒有主導(dǎo)權(quán)，且采取的是分權(quán)的模式，只是作為董事參與董事會聽取董事會報(bào)告。對參股公司的財(cái)務(wù)情況了解相對滯后，運(yùn)營數(shù)據(jù)更是甚少接觸，投后管理效果欠佳。個(gè)別公司在投資后一直處于虧損狀態(tài)，個(gè)別公司盈利狀況飄忽不定，個(gè)別公司常年失聯(lián)，在對X集團(tuán)的定期利潤預(yù)測中常常成為了最大的不確定因素，在對參股公司實(shí)際與預(yù)測執(zhí)行偏差情況分析時(shí)也與真實(shí)情況并不完全符合。參股公司的業(yè)績顯然已經(jīng)對公司整體的財(cái)務(wù)業(yè)績產(chǎn)生了較大的影響。

三、X集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)化

（一）利用信息化技術(shù)提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的及時(shí)性

集團(tuán)公司組織人員對所有子公司進(jìn)行一次業(yè)務(wù)的深入了解，結(jié)合各子公司的情況逐步建立集中財(cái)務(wù)管理運(yùn)行機(jī)制，統(tǒng)一全部會計(jì)要素，統(tǒng)一收入確認(rèn)原則，編制統(tǒng)一的管理報(bào)表體系，編制預(yù)警提示，并對特殊子公司專門增設(shè)專項(xiàng)報(bào)表。子公司報(bào)送報(bào)表的同時(shí)對業(yè)績變動超過一定比例的進(jìn)行分析，同時(shí)將子公司報(bào)表提供的時(shí)間往前提，將子公司報(bào)表提供的及時(shí)性及準(zhǔn)確性納入考核范圍。

集團(tuán)公司可以按照條件組織大數(shù)據(jù)云平臺建設(shè)，將數(shù)據(jù)信息納入管理平臺，實(shí)時(shí)關(guān)注每個(gè)子公司的銀行出入情況，自動編制集團(tuán)內(nèi)部資金收支明細(xì)表。項(xiàng)目庫的組建也應(yīng)該及時(shí)將子公司的所有項(xiàng)目納入，當(dāng)財(cái)務(wù)報(bào)表不能及時(shí)提供時(shí)，也可以通過對內(nèi)部資金收支明細(xì)表及其他輔助表格對實(shí)時(shí)的財(cái)務(wù)情況有所了解。

（二）強(qiáng)化外派財(cái)務(wù)人員的實(shí)際管理權(quán)利

外派財(cái)務(wù)總監(jiān)作為溝通集團(tuán)公司與子公司之間的一座橋梁，具有非常重要的作用。集團(tuán)公司對子公司的管理中一定要明確外派財(cái)務(wù)總監(jiān)的定位，減少子公司對外派財(cái)務(wù)總監(jiān)的認(rèn)知誤解。

集團(tuán)公司可以通過設(shè)置客觀條件，為外派財(cái)務(wù)總監(jiān)參與子公司管理創(chuàng)造條件，比如子公司財(cái)務(wù)向集團(tuán)公司申請各種事項(xiàng)需由外派財(cái)務(wù)總監(jiān)出面等，子公司董事會、業(yè)務(wù)分析會必須由外派財(cái)務(wù)總監(jiān)參與等。同時(shí)為了避免在長期管理中會出現(xiàn)尋租行為，可以定期對他們的工作崗位進(jìn)行輪換，并保證委派人員與下設(shè)子公司之間的獨(dú)立性，從而保證管理工作的有效開展。

（三）加強(qiáng)內(nèi)審部監(jiān)督職能

對于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，由集團(tuán)審計(jì)部根據(jù)財(cái)務(wù)部提供的定期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，采取重點(diǎn)加常規(guī)審計(jì)結(jié)合的方式，每年選擇性的重點(diǎn)審計(jì)幾家子公司，采取現(xiàn)場審計(jì)方式。對于常規(guī)審計(jì)，由審計(jì)部采取書面提問子公司書面回答并附送資料的形式。同時(shí)可以依靠外部事務(wù)所審計(jì)獲取的信息。

對于運(yùn)營數(shù)據(jù)，集團(tuán)審計(jì)部也應(yīng)深入了解子公司業(yè)務(wù)流程，編制全公司重要業(yè)務(wù)流程圖，識別各個(gè)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，實(shí)行穿行性測試。有能力的可以編制整個(gè)集團(tuán)公司的SOX矩陣并附以常規(guī)測試，同時(shí)納入考核。

（四）加強(qiáng)投前管理，抓牢投后管理

對于擬投資項(xiàng)目，由集團(tuán)投資部主導(dǎo)編制可行性分析，財(cái)務(wù)部、審計(jì)部協(xié)助其進(jìn)行財(cái)務(wù)稅務(wù)的分析。避免出現(xiàn)先投資再進(jìn)行可行性分析的情況。

投資后，由集團(tuán)投資部主導(dǎo)、審計(jì)部協(xié)助的方式定期對每個(gè)參股公司的數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析，包括與同行業(yè)的分析，投資回報(bào)率的測算等。參與參股公司董事會的人員也可以組織投資部與審計(jì)部對年度及半年度董事會報(bào)告進(jìn)行解讀分析。

投資部可以采取書面提問參股公司書面回答并附送資料，對于重點(diǎn)關(guān)注公司，可以采取直接現(xiàn)場獲取資料的方式或提請集團(tuán)公司關(guān)注以防范后續(xù)風(fēng)險(xiǎn)甚至在合適時(shí)點(diǎn)選擇退出。

四、結(jié)語

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理一直是企業(yè)管理的難點(diǎn)， X集團(tuán)現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理模式仍有一定的優(yōu)化空間，希望能夠通過的X集團(tuán)的分析，不僅對X集團(tuán)有更深入的了解，也希望對其他類似集團(tuán)有所啟發(fā)。