陳曉冬

公關(guān)先行是品牌差異化競爭的重點，而品牌差異化又要依托于模式的差異化，可謂環(huán)環(huán)相扣。差異化的錯位競爭其實是上帝給后發(fā)品牌或創(chuàng)新品牌開的一扇窗。

這個時代，消費者的眼球基本都是被大品牌所把持的。他們的精力在不同平臺上的分配，并沒有像過去所預(yù)測的那樣變得碎片化和分散化。無論微信還是今日頭條，都消耗著用戶大量的時間，而這些平臺也就成為了大品牌馳騁的戰(zhàn)場。

既然都那么集中了，所謂的品牌差異化傳播還有沒有機(jī)會？或者再追問一句，難道后來者和創(chuàng)新者就一籌莫展了嗎？當(dāng)然不是。

舉個例子。國內(nèi)的酒店市場早已經(jīng)被攜程、華住、首旅等劇透盤踞，小品牌茍延殘喘，紛紛退場。但舶來品OYO來華18個月后，成為了中國連鎖酒店第一大單體品牌，房間數(shù)超過了第二三名的總和。

OYO踐行了差異化競爭“與其更好，不如不同”的理念，而我們分析差異化傳播的機(jī)會，也就從這個品牌的突圍戰(zhàn)略開始說起。

差異化傳播是一套“組合拳”

OYO，作為一個教科書般的差異化營銷的成功，絕不僅僅是物業(yè)達(dá)標(biāo)、品牌建設(shè)、合理定價或者流程管理等某一個方面的勝利，恰恰是因為一套組合拳。而在這套組合拳打出去之前，品牌公關(guān)的差異化洞察就已經(jīng)開始了。

OYO發(fā)現(xiàn)了一個主要矛盾，即“單體酒店渴望連鎖化，但大品牌不要他們”。抓住了這么一個矛盾，把自己的品牌定位為“OYO Rooms”，避開重資產(chǎn)的模式，用品牌形象塑造的方式，將自己定位成“酒店的產(chǎn)品和體驗整合者”的救世主。這點很重要，因為此時他們的公關(guān)說服對象是以單體酒店為主。

于是乎，那些被“拋棄”的中小酒店找到了救命稻草，而OYO通過公關(guān)形象的包裝開啟了在中國的差異化圈地之路。

所以，公關(guān)先行是品牌差異化競爭的重點，而品牌差異化又要依托于模式的差異化，可謂環(huán)環(huán)相扣。差異化的錯位競爭其實是上帝給后發(fā)品牌或創(chuàng)新品牌開的一扇窗，須知，如果作為一個模仿者，想要與巨頭競爭，無異于以卵擊石。

既然要做到“與其更好，不如不同”，品牌形象邁出的第一步又是什么呢？應(yīng)該是如何定位。

如何定位？這很重要

傳播的核心是什么？是贏得用戶的心。那差異化傳播的核心是什么？是給用戶一個更適合自己的選擇。這才是“不如不同”的精髓。

差異化的品牌傳播需要涉及到很多創(chuàng)新工作，關(guān)鍵就在于能否創(chuàng)造出一個屬性詞。就像我們打滴滴的時候，司機(jī)經(jīng)常會問“你的定位在哪里”。其實定位的核心，就是品牌想在用戶心目中占據(jù)什么位置，想讓原本用其它產(chǎn)品的用戶可以第一次選擇你，然后再給他一個選擇你卻不選擇別人的理由。

香飄飄的傳播就是開啟了一個新的差異化品類，它把自己定位成，小青年在冬季的馬路邊談戀愛時，邊走邊喝抵御風(fēng)寒的必備神器。定位是一件極其重要的東西，它能讓品牌從一大推類似的競爭對手中脫穎而出。香飄飄創(chuàng)造了一個畫面，同樣的，王老吉也如此——吃火鍋吃燒烤吃川菜時，可以用它來預(yù)防上火。這種定位看似窄了，其實是更精確了。廣東涼茶那么多，為什么它脫穎而出？是產(chǎn)品變了嗎？顯然沒有。

這些年我看到了很多企業(yè)，在定位發(fā)生變化后，品牌如脫胎換骨一般，銷量也突飛猛進(jìn)。如果品牌公關(guān)不能用來強(qiáng)化差異化定位，那就是沒意義。打造定位和維護(hù)定位，是品牌部門的事情。如果企業(yè)認(rèn)為進(jìn)行差異化競爭戰(zhàn)略是一項傷筋動骨的革命，那可能對差異化是有誤解的。誠然差異化競爭是套組合拳，但在組合拳揮出去之前，應(yīng)該先像滴滴司機(jī)那樣自問一下，定位在哪里？

定位是恒久不變的嗎？當(dāng)然不是。

那定位什么時候可以變化？在銷量進(jìn)入瓶頸期，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，品牌被拙劣模仿得不像樣子的時候。回到香飄飄的案例，當(dāng)消費者健康意識逐漸濃重，冬日喝奶茶場景不復(fù)存在的時候，它立刻更新了自己的定位——“小餓小困喝點香飄飄”。

場景變成了辦公室，冬日飲品變成了輕度緩解疲勞的飲料。試問你作為一個白領(lǐng)，難道就沒有在辦公室里筋疲力盡的時候？香飄飄通過自己再一次的差異化定位，擴(kuò)大了自己的目標(biāo)群體，達(dá)成了30%+的銷量增長。

那它的產(chǎn)品變了嗎？還是沒有。

差異化傳播的時間窗口：天下武功，唯快不破

為什么有些公司做出了不錯的定位，依然在差異化的品牌競爭中敗下陣來？答案就是，太慢了。

如果我們能用一句話說出產(chǎn)品的差異性，那就應(yīng)該立刻將它像釘子一樣打進(jìn)消費者頭腦的空隙中。

這個時代變化太快，所謂的壁壘，無論是先進(jìn)的商業(yè)模式還是領(lǐng)先的技術(shù)，都會在三到六個月之間消弭殆盡。這三到六個月的時間，被稱為“時間窗口”。

這個時間窗口的把握對于品牌傳播來說至關(guān)重要。一旦錯過，整個傳播效率就會非常低下。換句話說，如果在這個窗口內(nèi)占住了，那再有其它品牌想要競爭，就只能繞道走了。

所以，品牌的差異化如果要啟動，務(wù)必記得“唯快不破”。

在二手車電商打的最白熱化的時候，瓜子通過集中的品牌信息投放，將“沒有中間商賺差價”的定位精確打入消費者的認(rèn)知。這讓更早的人人變得很被動了，既被差異化定位將了一軍，反應(yīng)還比別人慢。之所以說差異化競爭是一套組合拳，原因就在于，當(dāng)定位這張牌打出手的時候，后續(xù)的戰(zhàn)法也必須迅速鋪開。為什么中國那么多品牌會陷入價格戰(zhàn)，因為一旦時間窗口錯過，必然帶來同質(zhì)化，到最后只有價格戰(zhàn)和補(bǔ)貼戰(zhàn)。

真正優(yōu)秀的品牌，在其差異化定位的車道上，放開速度跑，是不該有任何路障的。細(xì)分市場太多，消費者只能記住第一。誰能占據(jù)第一？顯然后來者付出的代價是巨大，且不為人所知的。

差異化投放：水要燒到一百二十度

品牌要不要打廣告？這是很多企業(yè)主問的問題。

這個問題可以從需求頻次來區(qū)分。如果你的品牌需求頻次低，如boss直聘、自如、神州租車等，毫不猶豫需要打廣告，因為要占領(lǐng)心智，影響消費者決策。而美團(tuán)、滴滴、豆瓣這種，需求頻次高的品牌，則可以采取補(bǔ)貼、裂變等黑客增長手段，效果要好于廣告。

傳統(tǒng)行業(yè)也一樣。我們看到機(jī)場、高鐵站基本都被家裝家居、汽車消費、銀行理財所占據(jù)，為什么他們要那么不遺余力地打廣告？因為在任何細(xì)分市場之中，消費頻次越低的品牌，越需要大張旗鼓地宣傳自己。而且最終消費者形成購買決策的那一剎那，你的品牌得在他腦子中最關(guān)鍵的地方。

話說回來，如果要進(jìn)行差異化競爭，是否還需要有上面的區(qū)分呢？

答案是否定的。如果你要做差異化的定位，要在時間窗口搶占心智，不但要投放，還要飽和式投放。換句話說，燒到七十度、八十度的水，都沒用，要往一百二十度去努力。

餓了么當(dāng)初跟美團(tuán)直接交鋒，其實是占據(jù)下風(fēng)的。餓了么是理工男創(chuàng)業(yè)的公司，跟美團(tuán)這種狼性地推的團(tuán)隊簡直沒法相比。所以當(dāng)餓了么準(zhǔn)備把差異化競爭的目光從學(xué)校轉(zhuǎn)移到白領(lǐng)身上的時候，其實美團(tuán)和百度早就摩拳擦掌了。

餓了么做對了一點，就是迅速地飽和式投放，把水往一百二十度去燒。八周投放了近一個億的預(yù)算，占據(jù)了白領(lǐng)上下班的主要通道。并且迅速搶占了行業(yè)第一，估值從7億上升到45億美元。這一睿智的方法取長補(bǔ)短，擺脫了“紅黃夾擊”的被動局面。

所以，在差異化競爭飽和投放的檔口，老板們不應(yīng)該問是否可以一步步嘗試，而是要問花多少錢才能確保占據(jù)有利位置。我們經(jīng)常會聽到有人說一半的廣告費是被浪費的理論，這是錯的。因為我們做品牌，目的不是浪費廣告費，而是達(dá)成目標(biāo)。試問如果當(dāng)初餓了么在決意走差異化競爭路線的時候躊躇不前，錯失了先發(fā)制人的機(jī)會，那現(xiàn)在可能就是美團(tuán)獨大的結(jié)果了。

還是那句話，差異化競爭的成功者，一定是組合拳的高手。這套組合拳里不但有品牌，還有產(chǎn)品、渠道、終端、激勵等方方面面的因素。品牌能否作為齒輪驅(qū)動這些要素？上面那些成功的案例已經(jīng)說明了一切。

在差異化競爭上嘗到甜頭并獲得指數(shù)級增長的品牌，往往做對了三件事：一個可以嵌入消費者心智的定位;牢牢地抓住短暫且重要的時間窗口;采用了行之有效的飽和式投放戰(zhàn)略;他們最終在消費者心智中占據(jù)了一個新的品牌或者形成某種特性，開辟出一條新的賽道。消費者都是健忘的，他們不在乎誰先發(fā)誰跟進(jìn)，他們只在乎誰能影響到他們的認(rèn)知。所以，品牌的差異化戰(zhàn)略與其說是一次核心技術(shù)的展示，不如承認(rèn)它僅僅是一次認(rèn)知戰(zhàn)的延續(xù)。

與其更好，不如不同，品牌開路，傳播先行。