馬曉煜

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什么是集團(tuán)化企業(yè)管控體系?所謂的集團(tuán)化企業(yè)管控體系指的是企業(yè)集團(tuán)為了達(dá)到企業(yè)自身的戰(zhàn)略目的，利用相應(yīng)的組織運(yùn)作模式，在企業(yè)體制的基礎(chǔ)上，對于企業(yè)的人力、物力以及財(cái)力資源實(shí)施優(yōu)化配置的方式，然后針對企業(yè)內(nèi)部組織的責(zé)、權(quán)、利實(shí)清晰的界限以及調(diào)整，以此來讓集團(tuán)組織架構(gòu)可以實(shí)施科學(xué)合理的運(yùn)作模式。由于我國如今對于集團(tuán)化企業(yè)管控體系的探究還很缺乏，尤其是國內(nèi)一些大型企業(yè)，伴隨著企業(yè)規(guī)劃不斷擴(kuò)大以及內(nèi)部管理的不斷加強(qiáng)，對于集團(tuán)化企業(yè)管控體系方面的研究仍然是很缺乏的。

1 集團(tuán)化企業(yè)管控體系的基本框架及影響因素

1.1 集團(tuán)化企業(yè)管控體系的基本框架

集團(tuán)化企業(yè)管控體系的基本框架是通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)下，利用企業(yè)內(nèi)部以及外部的環(huán)境來進(jìn)行分析，對企業(yè)內(nèi)部的資源進(jìn)行科學(xué)評估，以此來明確符合企業(yè)自身發(fā)展的組織架構(gòu)管理體制，同時(shí)要與企業(yè)的各項(xiàng)職能定位與各個組織機(jī)構(gòu)相結(jié)合起來。利用授權(quán)管理的方式，給予企業(yè)組織機(jī)構(gòu)相應(yīng)的責(zé)、權(quán)、利等關(guān)系，為進(jìn)一步更好地平衡企業(yè)組織架構(gòu)履行職責(zé)的速度以及品質(zhì)所制定的職工激勵體制。

1.2 集團(tuán)化企業(yè)管控體系的影響因素

目前，關(guān)于集團(tuán)化企業(yè)管控體系的影響因素主要體現(xiàn)在以下兩個方面：

第一，集團(tuán)化企業(yè)管控體系的構(gòu)建應(yīng)該要以完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為主要目的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要選擇可以讓企業(yè)效益增長且得以實(shí)現(xiàn)的企業(yè)戰(zhàn)略。一般來講，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略主要是企業(yè)自身?xiàng)l件優(yōu)于競爭對手的優(yōu)勢，從而讓競爭優(yōu)勢得以立足市場，通常競爭優(yōu)勢主要體現(xiàn)在企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)方面，也就是兩個最基本的企業(yè)戰(zhàn)略，低成本戰(zhàn)略以及差異化戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)該要依據(jù)不同的企業(yè)戰(zhàn)略來實(shí)施不同的企業(yè)管控體系。例如：大型連鎖超市沃爾瑪，我們都知道沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢在于他們的東西都是物美價(jià)廉，因此，廣受人們的歡迎。那么，沃爾瑪在采用低成本戰(zhàn)略的過程中，就一定要采用非常嚴(yán)密的物資采購管控與監(jiān)督措施，尤其是針對全球采購與企業(yè)運(yùn)營體系等方面總部集團(tuán)則要實(shí)施非常嚴(yán)格的控制。那在迪斯尼的差異化戰(zhàn)略實(shí)施過程中，集團(tuán)總部對各個分公司實(shí)施授權(quán)制管理。然后對于所有的游樂場所建筑風(fēng)格以及文化、運(yùn)營和當(dāng)?shù)匚幕喾?。第二，集團(tuán)化企業(yè)管控體系的構(gòu)建要和企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境相符合，主要包含了區(qū)域環(huán)境，國內(nèi)以及國際環(huán)境等。針對企業(yè)不現(xiàn)的發(fā)展階段，對其外部所關(guān)注的程度也不同。比如針對區(qū)域性的公司，那么企業(yè)要更多的去關(guān)注整個行業(yè)的發(fā)展背景以及環(huán)境，而對于一家成熟型的大型集團(tuán)企業(yè)來講，那么國外的發(fā)展背景以及環(huán)境變化則對企業(yè)成敗是非常關(guān)鍵的。因此，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境也決定了集團(tuán)化企業(yè)管控體系的選擇。

2 集團(tuán)化企業(yè)管控體系研究

2.1 企業(yè)背景分析

我們以甲集團(tuán)企業(yè)作為案例分析，甲集團(tuán)是一家大型的國有企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)的發(fā)展歷程達(dá)60 年，集團(tuán)經(jīng)營范圍為軍事通信等領(lǐng)域，集團(tuán)早在2016 年，就憑著領(lǐng)先的技術(shù)在國內(nèi)優(yōu)先占領(lǐng)了通信與導(dǎo)航、軍工產(chǎn)業(yè)等市場，同時(shí)還收購了位于江西、天津、廣東、廣西屬于同一種產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的四家事業(yè)單位。從甲集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)以及業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍來看，主要有以下特征：第一是由國有事業(yè)單位構(gòu)成，因此，其市場化程度比較低。甲集團(tuán)旗下五家分公司都是屬于同一個領(lǐng)域的研究機(jī)構(gòu)，都是屬于國家事業(yè)單位。第二是業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍廣，我們從甲集團(tuán)大的經(jīng)營范圍來分析，甲集團(tuán)的經(jīng)營范圍都是屬于信息產(chǎn)業(yè)行業(yè)，那從小的領(lǐng)域來看，又可以分為通信、遙控遙測以及天線等很多個細(xì)分的領(lǐng)域，從這些來看，產(chǎn)業(yè)鏈比較健全，從技術(shù)研發(fā)到樣品完成再到調(diào)試生產(chǎn)，從而實(shí)行一個非常全面、完善的過程管理。

2.2 管控體系建設(shè)目標(biāo)

關(guān)于集團(tuán)化企業(yè)管控體系建設(shè)目標(biāo)這一方面，還是以甲集團(tuán)目前各個分公司的發(fā)展情況以及經(jīng)營業(yè)務(wù)等特征為案例進(jìn)行分析。由于目前的階段是屬于甲集團(tuán)正處在一個非常關(guān)鍵的企業(yè)轉(zhuǎn)型的階段。那么就要從甲集團(tuán)的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行出發(fā)，實(shí)施多元化的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，不斷地強(qiáng)化集團(tuán)總部的戰(zhàn)略管控能力以及企業(yè)業(yè)務(wù)的落實(shí)能力。所以，關(guān)于企業(yè)集團(tuán)化的管控體系建設(shè)目標(biāo)主要有以下幾個方面：第一，要及時(shí)降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)防控措施。我們從案例中可以看出，甲集團(tuán)的經(jīng)營業(yè)務(wù)主要是通訊、導(dǎo)航之類的信息產(chǎn)業(yè)，其中有涉及到的軍工業(yè)務(wù)伴隨著國家實(shí)施軍民融合產(chǎn)業(yè)政策，因此，企業(yè)的行業(yè)環(huán)境隨之有了非常大的改變，有一些產(chǎn)業(yè)即將面臨著洗牌的局面，那么，要想更好拓展軍工市場則有著非常大的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，而如今存在的這個企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)在集團(tuán)的一些分公司中已經(jīng)開始表現(xiàn)出來了。另外，關(guān)于民用電子通信行業(yè)這一塊，由于該領(lǐng)域也是變化特別快，特別是技術(shù)更新這塊，非常頻繁，尤其是國內(nèi)華為、中興等大型企業(yè)占領(lǐng)了大多數(shù)市場之外，那么，最終留給甲集團(tuán)的機(jī)會就不是很多了。第二是要提升集團(tuán)的運(yùn)營速度，如今各個分公司都在自主經(jīng)營當(dāng)中，其中涉及的業(yè)務(wù)范圍也有重復(fù)的，甚至還有競爭存在。所以，每個分公司經(jīng)營范圍的定位不是特別明確。造成出現(xiàn)市場資源浪費(fèi)的情況。同時(shí)，有一些業(yè)務(wù)還出現(xiàn)了低水平重復(fù)的現(xiàn)象，為此，要加強(qiáng)集團(tuán)化有力的管控才能更好地優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)資源配置，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營效率的提升。

2.3 管控體系的優(yōu)化與建設(shè)

我們從國內(nèi)一些大型的國際企業(yè)的管理戰(zhàn)略來進(jìn)行分析，可以看出，企業(yè)集團(tuán)在優(yōu)化與建立組織架構(gòu)時(shí)，一定要遵照幾個原則進(jìn)行：第一，企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)一定要和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是符合的。比如，針對業(yè)務(wù)產(chǎn)品比較單一型的企業(yè)可以實(shí)施職能制組織架構(gòu)模式，在經(jīng)營范圍上比較多元化、且業(yè)務(wù)之間有相聯(lián)性的企業(yè)集團(tuán)可以實(shí)施多部門組織架構(gòu)模式，經(jīng)營范圍多元化且業(yè)務(wù)之間不相聯(lián)的企業(yè)集團(tuán)可以實(shí)施事業(yè)部制組織架構(gòu)模式。第二，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)差異化與整合之間的平衡性。第三，要除去冗員以及企業(yè)要強(qiáng)化自我管理體系，把企業(yè)戰(zhàn)略的決策權(quán)逐漸放開到企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行層。

3 結(jié)語

綜上所述，集團(tuán)化企業(yè)管控體系的構(gòu)建以及優(yōu)化是一個長期的、動態(tài)性的實(shí)施過程，它要和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行相結(jié)合，及時(shí)應(yīng)對環(huán)境變化進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，從而提高集團(tuán)化企業(yè)的調(diào)控能力，同時(shí)還要營造出與企業(yè)管控體系以及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的企業(yè)文化。