楊露

2003年，木屋燒烤第一家門店在深圳開(kāi)業(yè)，創(chuàng)始資金2萬(wàn)元。門店很小，只有5張餐桌。2006年，在湖北武漢市武漢廣場(chǎng)對(duì)面，一家不起眼的零食店良品鋪?zhàn)右查_(kāi)業(yè)了，店鋪老板站在門口為路人剝堅(jiān)果。

烤串和零食，這兩個(gè)領(lǐng)域鮮有集大成者。隋政軍用了16年的時(shí)間將木屋燒烤開(kāi)遍全國(guó)，楊紅春則用了13年的時(shí)間帶領(lǐng)良品鋪?zhàn)記_擊百億銷售額。

從他們身上，我們可以看到企業(yè)家之所以成為企業(yè)家的精氣神。不過(guò)，成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者后，“可持續(xù)發(fā)展”又成了他們的一道艱巨新課題。

他們不約而同加入領(lǐng)教工坊，尋找突破之道。

從草根到英雄

提起2003年第一家木屋燒烤門店，隋政軍笑說(shuō)，創(chuàng)業(yè)成功是偶然的，是靠運(yùn)氣，“天上掉了個(gè)餡餅砸到你腦袋上了”。

高三那年，別人認(rèn)真準(zhǔn)備高考，隋政軍卻分心做了一年的生意，確認(rèn)自己有“生意敏感度”后，就決定不上大學(xué)了。1991年，隋政軍從老家山東來(lái)到了廣東深圳，他的第一份工作是當(dāng)保安，整整看了兩年半大門。

“我沒(méi)上過(guò)大學(xué)。”雖然隋政軍嘴上這么說(shuō)，但他有不斷學(xué)習(xí)的緊迫感。夜校、專升本，再到各種名校商學(xué)院課程，1991年至今，每一年他都在努力學(xué)習(xí)，被身邊人稱為“學(xué)習(xí)狂”。

隋政軍與其他人開(kāi)店不一樣，在最初期的階段，他便設(shè)立了長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，要將木屋燒烤做成餐飲連鎖企業(yè)。當(dāng)時(shí)，他“口出狂言”希望能和肯德基、麥當(dāng)勞過(guò)過(guò)招時(shí)，還會(huì)遭到不少人的譏笑。

經(jīng)過(guò)16年的發(fā)展，木屋燒烤從最初5張桌子、5名員工、年?duì)I業(yè)額12萬(wàn)元的燒烤店，發(fā)展成為中國(guó)燒烤行業(yè)知名品牌，100多家門店遍布深圳、廣州、北京、上海、成都等大城市，年?duì)I業(yè)額近20億元。

但這還遠(yuǎn)沒(méi)達(dá)到隋政軍的設(shè)想，他的野心是百城千店，做百億級(jí)企業(yè)。

楊紅春的事業(yè)人生也始于廣東。大學(xué)一畢業(yè)他就來(lái)到了“廣東四小虎”順德，加入了當(dāng)時(shí)頗有名氣的科龍電器公司。勤奮的楊紅春主動(dòng)申請(qǐng)到一線銷售公司去工作。每個(gè)月他都有超過(guò)一半的時(shí)間在外面跑業(yè)務(wù)，從廣東到廣西，再到湖南。

離開(kāi)科龍后，楊紅春結(jié)識(shí)了原樂(lè)百氏集團(tuán)董事長(zhǎng)何伯權(quán)。當(dāng)時(shí)何伯權(quán)提出一個(gè)想法：“把全世界的零食搬到顧客家門口，是一件可以把小生意做成大生意的事?！币?yàn)楹尾畽?quán)這一句話，他對(duì)零食創(chuàng)業(yè)心動(dòng)了。

但他沒(méi)有立刻開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，而是干了兩件事。第一件事就是做商業(yè)考察，他天天在街上走，看別人的生意是怎么做的，走遍了廣州、武漢的大街小巷，研究每家零食店。

第二件事就去食品工廠，楊紅春看到什么食品，就買張機(jī)票，到這家食品的工廠去找老板聊天，還經(jīng)常給老板提建議。楊紅春差不多跑了20多個(gè)省，花了18萬(wàn)元的機(jī)票錢。

商業(yè)計(jì)劃書寫了三遍，2006年8月23日，良品鋪?zhàn)拥牡谝患业暝谖錆h廣場(chǎng)對(duì)面開(kāi)業(yè)。開(kāi)業(yè)當(dāng)天，楊紅春親自站柜臺(tái)，并帶領(lǐng)店員在門口請(qǐng)行人免費(fèi)試吃。晚上結(jié)賬才發(fā)現(xiàn)，當(dāng)天的銷售額為1300元，而免費(fèi)品嘗就吃掉1400元。最低谷時(shí)，一天才賣600元。

直到當(dāng)日營(yíng)業(yè)額超過(guò)了一萬(wàn)元的時(shí)候，恐懼感才消失了。楊紅春說(shuō)，那時(shí)候能做的就是堅(jiān)持，堅(jiān)持每天剝東西給人吃，慢慢沉淀和積累口碑，當(dāng)口碑積累到臨界點(diǎn)上，自然就爆發(fā)出來(lái)了。因此楊紅春至今不相信爆款，他的信條是“企業(yè)只能做對(duì)的事，在產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)上追求極致”。就這樣，良品鋪?zhàn)訌?006年的6家店、2007年的25家店、2010年的360家店，一路到今天的2300多家店。

領(lǐng)教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人肖知興教授說(shuō)，創(chuàng)業(yè)者是一種非常特殊類型的人，在任何國(guó)家，創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家都是最寶貴的資源、最寶貴的財(cái)富，它好比是鉆石，必須是特殊地理和地質(zhì)條件下才能生存。

不過(guò)，鉆石要磨亮，除了自身努力，還需要外力。

從企業(yè)主到企業(yè)家

“企業(yè)的老板就是一個(gè)大祭司。”初來(lái)領(lǐng)教工坊，隋政軍并不理解他們小組的領(lǐng)教肖知興的這句“金句”。

隋政軍喜歡思考，但不是一個(gè)按捺得住的人。領(lǐng)教工坊私董會(huì)最經(jīng)典的學(xué)習(xí)方式包括三塊，提問(wèn)、診斷、建議。隋政軍都不喜歡，他覺(jué)得這里規(guī)矩多，還有“召集人”隨時(shí)控場(chǎng)，不讓隨意說(shuō)話和提問(wèn)。

“我覺(jué)得我被騙了?！彼逭娫羞^(guò)兩次想離開(kāi)領(lǐng)教工坊的念頭，“我以為交一次錢上完就結(jié)束了，但后來(lái)發(fā)現(xiàn)每年都在繼續(xù)，看起來(lái)沒(méi)個(gè)頭”。

在參加領(lǐng)教工坊前，隋政軍已經(jīng)是中式燒烤領(lǐng)域的“冠軍企業(yè)”了，那時(shí)的管理哲學(xué)是“人才是靠不住的”。他踩過(guò)一個(gè)“坑”。在他剛有十家店的時(shí)候，手底下負(fù)責(zé)出品的二百多號(hào)人組織了一次罷工。當(dāng)時(shí)他們包下一個(gè)飯店，把隋政軍等管理層找去，當(dāng)場(chǎng)遞上一封信。信上寫了十條，包括“出品間的人可以由他們來(lái)任命，工資由他們來(lái)調(diào)整”等訴求。

“木屋燒烤的核心價(jià)值應(yīng)該是英雄不問(wèn)出處?！闭f(shuō)這句話時(shí)，隋政軍開(kāi)懷大笑。

十家門店就這個(gè)樣子，一千家門店要怎么辦？隨著木屋燒烤規(guī)模變得更大，隋政軍發(fā)現(xiàn)自己有點(diǎn)“玩不轉(zhuǎn)”了，特別是對(duì)于連鎖餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，“人多面廣”，隊(duì)伍不好管不好帶了。

創(chuàng)業(yè)第六年，趕上用工荒，隋政軍給員工漲了50%的工資，也還是留不住人。2015年，木屋燒烤繼續(xù)擴(kuò)張后，隋政軍更是遇上了大危機(jī)。這年冬天，公司出現(xiàn)大面積虧損和資金鏈斷裂，隋政軍稱之為“組織更新坑”。他賣掉了自己的房子、當(dāng)?shù)舾赣H的房子來(lái)籌集資金。長(zhǎng)期高速發(fā)展后的企業(yè)組織，顯然已經(jīng)病了。

隋政軍就是這個(gè)時(shí)候加入領(lǐng)教工坊私董會(huì)的，他希望有貴人能幫他治治“組織病”。之前，他為木屋燒烤設(shè)計(jì)了一個(gè)非?！案叽笊稀钡氖姑骸耙蛟熘惺缴羁臻g，為中華餐飲飲食文化走向世界而奮斗”。他的領(lǐng)教肖知興一看，立即提出了反對(duì)意見(jiàn)：這個(gè)使命得改，它完全無(wú)法讓員工興奮起來(lái)。