范樹成

績效管理的內(nèi)在底層邏輯

我們正處在一個瞬息萬變、充滿不確定性的時代，外部環(huán)境瞬息萬變，不少企業(yè)圍繞變化展開了一系列價值創(chuàng)新、創(chuàng)造和持續(xù)迭代的變革?？冃Ч芾碜鳛閼?zhàn)略落地的工具，應如何應對市場的變化和企業(yè)戰(zhàn)術的不斷調(diào)整呢？績效考核是績效管理的一部分，那么績效考核又應該如何來應對時代的變化？

回歸績效管理的本源。企業(yè)實施績效管理是為了提升組織和個人的業(yè)績。好的績效考核體系要適應企業(yè)實際，以戰(zhàn)略為導向，具有可操作性。它具備三個顯著特征：團隊和個人都有明確的、具有挑戰(zhàn)性的工作目標以及底線要求；員工會為任務目標的實現(xiàn)而努力，這就要求具有有效的激勵約束機制；員工認同考核結果，這需要明確的評價標準和規(guī)范的評價流程以及反饋流程來保證。

在績效考核實施層面，績效目標的制定非常重要；在績效考核體系建設方面，績效考核指標的選擇和評價標準的制定是關鍵的兩個方面。

現(xiàn)今，績效目標尤其是長期目標的制定越來越困難，這對績效考核指標的選擇以及績效評價標準的制定帶來了更大的挑戰(zhàn)。在充滿不確定的時代，只有關注人的能力、工作的過程，再與工作結果相結合，才能徹底解決這個問題。這就需要對人才進行有效識別和有效區(qū)分，激勵卓越的員工，鞭策后進的員工，解決企業(yè)的內(nèi)部公正、公平問題，激發(fā)人的潛能，實現(xiàn)員工個人價值的持續(xù)提升，使企業(yè)和員工共同成長。

不同企業(yè)，其核心競爭力不同，核心價值創(chuàng)造過程也各有特點。在企業(yè)目標分解過程中，要根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，將公司目標分解到各個部門和個人，并保證個人目標、部門目標和組織目標的一致性，只有這樣才能實現(xiàn)組織績效與個人績效同步提升的目的。

由于外部營商環(huán)境的不確定，在進行目標分解時就要區(qū)分出哪些是確定的，哪些是相對確定的，哪些是完全不確定的。將確定性的指標用結果指標考核，相對確定的指標可以根據(jù)情況用定量或定性評價，非常不確定的指標可以用定性指標來評價。要知道，有效的考核指標并不在于其是定量指標還是定性指標，只要評價標準明確，績效目標清晰，就是好的考核指標。

五步搭建績效考核體系

戰(zhàn)略驅(qū)動績效指標分析是解決組織、部門發(fā)展目標與績效考核指標關系的一個有效工具，戰(zhàn)略驅(qū)動績效指標分析的結果是組織績效模型、能力素質(zhì)模型和滿意度模型。搭建一套戰(zhàn)略驅(qū)動型的績效考核體系應該做好以下幾步：

●對外部環(huán)境進行研究分析

影響外部環(huán)境的因素一般包括宏觀經(jīng)濟因素、政策法規(guī)因素、區(qū)域環(huán)境因素、產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素、競爭者因素和購買者因素等多個方面，績效考核需要對外部環(huán)境進行充分的估計和預判。公示行業(yè)研究和標桿企業(yè)研究就變得非常關鍵，包括行業(yè)盈利能力狀況、資產(chǎn)質(zhì)量狀況、債務風險狀況、行業(yè)銷售（營銷）增長率、行業(yè)銷售（營業(yè)）利潤水平以及標桿企業(yè)成本、費用占收入比例的研究等，都能對績效目標的制定提出參考支持。

●制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營目標

通過對外部環(huán)境（國家產(chǎn)業(yè)政策導向、行業(yè)發(fā)展變化趨勢）等方面的詳細研究分析，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導下，結合企業(yè)內(nèi)部資源條件，制定發(fā)展戰(zhàn)略實施舉措及經(jīng)營目標。

●識別企業(yè)發(fā)展的關鍵成功因素

通過對企業(yè)核心競爭力與企業(yè)發(fā)展目標的分析，提煉出將來一段時間內(nèi)企業(yè)保持競爭力、完成組織目標各個方面的關鍵成功因素。市場和企業(yè)自身條件在不斷變化，企業(yè)戰(zhàn)略有時也會做出調(diào)整，這時企業(yè)的成功關鍵因素就要進行相應調(diào)整，否則就會出現(xiàn)市場適應不力或者企業(yè)的努力方向與實力不相稱的情況。所以，企業(yè)的經(jīng)營者要能夠動態(tài)識別企業(yè)發(fā)展的關鍵成功因素。

●提煉績效考核指標體系

根據(jù)不同方面的關鍵成功因素，找出與之密切聯(lián)系的主要管理流程和業(yè)務流程。通過對主要流程關鍵控制點以及高績效行為特征的分析，提煉出支持企業(yè)成功的核心行為和關鍵業(yè)績指標；通過對標桿企業(yè)的研究，提煉出高績效行為特征；根據(jù)主要業(yè)務流程、工作產(chǎn)出確定主要工作結果，提煉出結果關鍵業(yè)績指標；通過對標桿企業(yè)以及行業(yè)有關績效數(shù)據(jù)的統(tǒng)計研究，確定科學的績效考核標準。

需要注意的是，關鍵事項會呈現(xiàn)出項目制和階段性的特點，所以我們除了采用可量化的績效指標外，可以根據(jù)崗位價值評估設計權重來設置階段性的任務目標考核，即關鍵績效指標可以增加一個重點工作完成情況指標。

對于對戰(zhàn)略導向意義重大但不常發(fā)生的工作結果指標，若事件發(fā)生對組織影響重大，如生產(chǎn)安全、質(zhì)量安全等指標，可以采用非權重指標形式，然后再根據(jù)工作結果對組織目標實現(xiàn)的正面或負面影響，設計否決指標和獎勵指標。

根據(jù)不同方面的關鍵成功因素，只有不斷地提高員工的學習能力和適應能力，培養(yǎng)核心競爭力，積累知識儲備，才能在不斷變化的外部環(huán)境中持續(xù)發(fā)揮自己的價值。因此，在績效考核中，設置企業(yè)發(fā)展要求的能力素質(zhì)考核指標，并劃出一部分權重考核企業(yè)的內(nèi)部滿意度是非常有必要的。

●確定評價標準

根據(jù)不同方面的核心行為、工作結果以及對應的高績效特征，確定結果考核指標與過程控制指標的評價標準。對能夠量化的指標做歷史數(shù)據(jù)的采集和詳細分析，并做出最高值、最低值和標準值的測算和沙盤推演，在做好充分期望效價評估的基礎上，將評分標準制定得科學合理，達到最佳的激勵效果；如果外部環(huán)境影響不明確、對達成標準拿捏不準，或數(shù)據(jù)因外部環(huán)境變化浮動大時，應該在考慮期望效價的前提下兼顧員工的利益和企業(yè)人力成本的可控原則，盡量拉開評分的加減分帶寬，并采取保障和控制措施，讓員工和企業(yè)利益共享，風險共擔，最大限度地激發(fā)員工潛能，共同搭建企業(yè)這個事業(yè)平臺。

在設置評價標準時應特別注意兩方面問題：

一是同一指標評價標準應能做到有效區(qū)分，也就是能夠有效區(qū)分績效是優(yōu)秀標準、良好標準、合格標準、待改進標準，還是不合格標準。不同指標的評價標準區(qū)分度應該保持一致

二是不同部門以及同一部門不同崗位的各個關鍵業(yè)績考核標準，要盡量保持一致，不能出現(xiàn)有的考核指標標準過嚴，評價分數(shù)很低，而有的評價標準寬松，評價分數(shù)虛高；也不能出現(xiàn)有的指標得分差距過大，而有的指標得分差距過小的情況，這樣都將使區(qū)分度出現(xiàn)問題，導致權重失真。

在績效考核體系的設計過程中，由誰提供績效考核數(shù)據(jù)信息是設計績效指標時需要慎重考慮的因素。如果績效考核信息不準確，就無法保證績效考核公正、公平。

作者單位 中國人民解放軍第九八一醫(yī)院