文 | 陳禹安

這個(gè)世界上難道還有比始終堅(jiān)定地做好自己更酷的事情嗎？

庫(kù)克不酷，但他卻帶領(lǐng)蘋(píng)果公司走向了一個(gè)連喬布斯也沒(méi)達(dá)到的高度。他作為一個(gè)接班人的成功，值得深入探究及學(xué)習(xí)。

事實(shí)上，庫(kù)克是在鋪天蓋地的質(zhì)疑聲中接任蘋(píng)果CEO這個(gè)炙手可熱的職位的。

2011年10月，喬布斯因癌癥去世，給了庫(kù)克走上前臺(tái)，嶄露頭角的機(jī)會(huì)，但同時(shí)也給了庫(kù)克前所未有的壓力。在整個(gè)商業(yè)歷史上，從來(lái)沒(méi)有一個(gè)CEO的離世會(huì)在全球造成如此強(qiáng)烈的影響，也從來(lái)沒(méi)有一個(gè)接任的CEO會(huì)遭受如此猛烈的質(zhì)疑。

在人們的眼中，庫(kù)克是一位乏味、無(wú)趣，缺乏想象力的人，而人們期望中的蘋(píng)果CEO應(yīng)該是充滿(mǎn)領(lǐng)袖魅力的偶像級(jí)人物。

《赫芬頓郵報(bào)》發(fā)表了一篇題為《為什么蘋(píng)果注定失敗》的文章，說(shuō)：“喬布斯走后再無(wú)蘋(píng)果，他的非凡品味無(wú)人能及……消費(fèi)者很快就會(huì)考慮替代品”。福雷斯特研究公司預(yù)測(cè)說(shuō)：“喬布斯離開(kāi)后，蘋(píng)果的發(fā)展勢(shì)頭最多只能保持2—4年，如果沒(méi)有新的魅力型領(lǐng)袖接手，蘋(píng)果將會(huì)從一家偉大的公司變成一家優(yōu)秀的公司，其營(yíng)收增速及產(chǎn)品創(chuàng)新能力會(huì)雙雙下降?！?/p>

但事實(shí)證明，在庫(kù)克領(lǐng)導(dǎo)下，蘋(píng)果公司的銷(xiāo)售額屢創(chuàng)新高，股價(jià)一路攀高，最終成為了人類(lèi)歷史上第一家市值超過(guò)1萬(wàn)億美元的公司。與其同時(shí)，蘋(píng)果公司的社會(huì)形象也呈現(xiàn)出了喬布斯時(shí)代所沒(méi)有的亮麗光彩。

2012年，庫(kù)克被《時(shí)代》周刊評(píng)為“全球100位最具影響力人物”之一。美國(guó)副總統(tǒng)、自2003年以來(lái)一直在蘋(píng)果董事會(huì)任職的阿爾·戈?duì)栠@樣評(píng)價(jià)庫(kù)克：“他的領(lǐng)導(dǎo)力在蘋(píng)果的各領(lǐng)域都刻下了不可磨滅的印記：從管理繁復(fù)的內(nèi)部工作，到引領(lǐng)堪稱(chēng)偉大的新技術(shù)研發(fā)，再到為心產(chǎn)品作出突破性的設(shè)計(jì)?！?/p>

如今，已經(jīng)沒(méi)有人會(huì)再說(shuō)庫(kù)克無(wú)法勝任蘋(píng)果CEO了，盡管他還是那么的乏味、無(wú)趣。但是，要特別提出，蒂姆·庫(kù)克“這本傳記”不宜當(dāng)作一般的商業(yè)傳記來(lái)讀。庫(kù)克的成功，具備一種標(biāo)本般的價(jià)值。在一個(gè)成功的大企業(yè)，接班人如何在前任風(fēng)頭無(wú)兩的領(lǐng)導(dǎo)者退出后，繼續(xù)保持企業(yè)的輝煌，甚至超越前任的鋒芒？

太陽(yáng)之下，不容太陽(yáng)。巨人之后，難見(jiàn)巨人。我們已見(jiàn)證了太多如此的雷同劇情了。星巴克的創(chuàng)始人霍華德兩次退休，但在星巴克在運(yùn)營(yíng)出了問(wèn)題后不得不兩次復(fù)出，以力挽狂瀾；聯(lián)想的創(chuàng)始人柳傳志在聯(lián)想國(guó)際化進(jìn)程遭遇重大困境后，不得不復(fù)出，老驥伏櫪，拉著聯(lián)想重回正軌；阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云，在接連換了好幾任接替自己的CEO后，才算是找到了滿(mǎn)意的人選……

那么，庫(kù)克是如何突破這個(gè)“接班魔咒”的呢？

其實(shí)，這個(gè)問(wèn)題更應(yīng)該這樣問(wèn)：最酷的喬布斯為什么會(huì)選擇最不酷的庫(kù)克作為自己的接班人呢？

在很多對(duì)蘋(píng)果知之甚詳?shù)娜耸靠磥?lái)，喬布斯完全可以有其他的選擇。如果蘋(píng)果真的是一家創(chuàng)意致勝的公司，喬布斯可以選擇蘋(píng)果的首席設(shè)計(jì)師喬納森·伊夫，那些驚艷世界的產(chǎn)品幾乎都是出自他和喬布斯的緊密合作；如果喬布斯想找一個(gè)和自己性格脾氣一樣的接班人，他可以選擇號(hào)稱(chēng)“小喬布斯”的斯科特·福斯托。這個(gè)家伙行為做派和喬布斯幾乎一模一樣，就連《彭博商業(yè)周刊》也稱(chēng)他為“最能代表喬布斯聲音的人”。

但是，喬布斯卻選擇了看似和他完全不搭的庫(kù)克。而這很可能是喬布斯一生中最后一個(gè)最正確的決定。

事實(shí)上，庫(kù)克早在1998年被剛剛回歸蘋(píng)果的喬布斯從康柏電腦公司挖角時(shí)，就已經(jīng)在扮演CEO的角色了。

雖然喬布斯是名義上的CEO，但他更像是一個(gè)首席產(chǎn)品經(jīng)理。他那天馬行空的想象力和放蕩不羈的行為特質(zhì)，確保他可以構(gòu)思出超級(jí)產(chǎn)品創(chuàng)意。但并不是每一個(gè)藝術(shù)家都能成為企業(yè)家的。從創(chuàng)意到產(chǎn)品，從產(chǎn)品到盈利，需要跨越一條深不見(jiàn)底的鴻溝—這就是運(yùn)營(yíng)！它包括高效的供應(yīng)鏈、分銷(xiāo)、財(cái)務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)。而這正是庫(kù)克在IBM、康柏這些著名IT公司歷練十幾年錘煉出來(lái)的特長(zhǎng)。

喬布斯回歸蘋(píng)果后很快力挽狂瀾，從一開(kāi)始就是和庫(kù)克緊密關(guān)聯(lián)在一起的。1997年蘋(píng)果凈虧損超過(guò)了10億美元，公司處于破產(chǎn)邊緣。而到了1998年末，公司就扭虧為盈了，整個(gè)財(cái)年利潤(rùn)達(dá)到了3.09億美元。

喬布斯從戰(zhàn)略上理清了蘋(píng)果的發(fā)展思路，他是典型的玩具思維，為蘋(píng)果的產(chǎn)品增加了炫酷、時(shí)尚、有趣、好玩的情感特質(zhì)，讓萬(wàn)千果粉為之瘋狂絕倒。而庫(kù)克則是典型的能耗思維，將生產(chǎn)外包、對(duì)庫(kù)存及物流進(jìn)行苛刻管理，引進(jìn)最先進(jìn)的企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)，將其與零件供應(yīng)商、裝配廠(chǎng)和零售商的IT系統(tǒng)直接打通，確保整個(gè)供應(yīng)鏈處于綜合能耗的最低狀態(tài)。

所以，喬布斯加庫(kù)克，就像是陰陽(yáng)兩級(jí)互補(bǔ)共生的最佳組合，共同將蘋(píng)果拉回正軌，驚人增長(zhǎng)，走向巔峰。

喬布斯是最懂庫(kù)克的人。他曾經(jīng)對(duì)自己的傳記作者沃爾特·艾薩克森表達(dá)過(guò)對(duì)庫(kù)克的能耗思維的欣賞：“他和我看問(wèn)題的方式是一樣的。我在日本參觀(guān)過(guò)很多采用及時(shí)生產(chǎn)的工廠(chǎng)，也在美國(guó)建過(guò)這樣的工廠(chǎng)。我知道我想要什么，然后我遇到了蒂姆，他和我想的一樣?！?/p>

喬布斯生病之后，庫(kù)克兩次代理CEO，都出色完成了任務(wù)。喬布斯去世之后，庫(kù)克一手打造出來(lái)的這套高效運(yùn)營(yíng)的體系也絲毫未受影響。這正是喬布斯選擇他的原因。

但是，當(dāng)?shù)驼{(diào)的庫(kù)克從喬布斯的背后走向前臺(tái)，緊緊靠維持現(xiàn)狀也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。 庫(kù)克必須有所作為。為了蘋(píng)果的未來(lái)，他做了很多喬布斯絕對(duì)不會(huì)做的事情。喬布斯從不道歉，但是庫(kù)克會(huì)道歉。當(dāng)iPhone 4天線(xiàn)門(mén)事件發(fā)生后，喬布斯指責(zé)顧客握手機(jī)的方式不對(duì)。但當(dāng)中國(guó)客戶(hù)對(duì)蘋(píng)果的保修措施不滿(mǎn)時(shí)，庫(kù)克公開(kāi)道歉，并修改了保修條款。

喬布斯不重視環(huán)保。曾經(jīng)有一家環(huán)保組織倡導(dǎo)在重量超過(guò)25克的產(chǎn)品上印上國(guó)際通用資源回收編碼，以便資源回收利用，喬布斯拒絕了，理由是不夠“好看”。庫(kù)克就任后，立即變革了蘋(píng)果的環(huán)境政策和可持續(xù)發(fā)展計(jì)劃，甚至邀請(qǐng)前環(huán)境保護(hù)局局長(zhǎng)加入公司。

喬布斯對(duì)做慈善不感興趣。庫(kù)克卻為慈善事業(yè)捐助了大筆款項(xiàng)。

庫(kù)克在道德層面上的這些努力，有力修補(bǔ)并豐富了蘋(píng)果作為一家全球最具影響力企業(yè)的正面形象，也為蘋(píng)果爭(zhēng)取到了更好的輿論及發(fā)展環(huán)境。

庫(kù)克甚至在商業(yè)策略上也極大地突破了“喬布斯模板”。喬布斯固執(zhí)地認(rèn)為人們不喜歡用大屏幕的手機(jī)，所以喬布斯去世后，iPhone依然采用可以單手操作的小屏幕。后來(lái)，三星公司的大屏手機(jī)搶走了大批的蘋(píng)果手機(jī)用戶(hù)，iPhone的市場(chǎng)份額不斷下降。庫(kù)克當(dāng)機(jī)立斷，不顧喬布斯的遺命，推出了大屏幕手機(jī)，很快從三星手里收復(fù)失地。

喬布斯生前從未與IBM合作。在那個(gè)舉世聞名的“不同凡想”廣告中，IBM作為“老大哥”充當(dāng)了蘋(píng)果的對(duì)立面。但庫(kù)克看到了IBM在企業(yè)級(jí)市場(chǎng)的資源積累與影響力，決然與IBM聯(lián)手，讓蘋(píng)果的iOS系統(tǒng)成了很多企業(yè)用戶(hù)的首選。

庫(kù)克的這些做法，很容易讓人以為這是“喬歸喬，庫(kù)歸庫(kù)”。但庫(kù)克這些“非喬布斯”的做法，并不是為了彰顯自己和喬布斯的不同而刻意為之的。如果仔細(xì)分析庫(kù)克性格特質(zhì)及成長(zhǎng)歷程，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是喬布斯再世還是去世，庫(kù)克始終是在做他自己。他始終如一表現(xiàn)出來(lái)的道德?lián)?dāng)、慈善胸懷、責(zé)任意識(shí)以及商業(yè)智慧，是他在IBM得以很快脫穎而出被列為潛力培養(yǎng)對(duì)象的本質(zhì)原因，也是他被喬布斯慧眼相中的原因，更是他上任蘋(píng)果CEO后大展宏圖的原因。

當(dāng)然，庫(kù)克絕非完美。在喬布斯之后，蘋(píng)果已經(jīng)很久沒(méi)有推出史詩(shī)級(jí)的產(chǎn)品了。庫(kù)克獨(dú)立主導(dǎo)地Apple Watch雖然占據(jù)了最大的市場(chǎng)份額，但這個(gè)產(chǎn)品還沒(méi)能像iPhone那樣改變世界。蘋(píng)果的全自動(dòng)汽車(chē)項(xiàng)目，也遭受了前所未有的挫折，止步不前。對(duì)庫(kù)克來(lái)說(shuō)，引領(lǐng)蘋(píng)果這樣一家被世人寄托了無(wú)限期望的巨無(wú)霸企業(yè)，每一分鐘都是挑戰(zhàn)，也永遠(yuǎn)不可能有一勞永逸的成功。

然而不管未來(lái)如何，庫(kù)克身上已經(jīng)有太多值得我們汲取的寶貴經(jīng)驗(yàn)。

庫(kù)克不酷。但是，這個(gè)世界上難道還有比始終堅(jiān)定地做好自己更酷的事情嗎？