黃愛富 池昭梅

【摘要】 ?“一帶一路”倡議下，廣西作為連接?xùn)|南亞國家的紐帶，開展跨國并購有助于廣西企業(yè)的資源優(yōu)化整合、規(guī)模擴(kuò)張、戰(zhàn)略發(fā)展，促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展。管理者是跨國并購戰(zhàn)略的制定者與實(shí)施者，并購成功與否、并購績效的高低與管理者的能力有著密不可分的聯(lián)系。而管理者的職能履歷影響管理者通過社會(huì)聯(lián)系獲取稀缺資源如資金、機(jī)會(huì)、信息等方面的能力。因此，文章基于社會(huì)資本視角，采用單案例分析方法，探討管理者的國內(nèi)及海外職能履歷形成的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)能否解釋企業(yè)跨國并購績效。通過研究發(fā)現(xiàn)，跨國并購目標(biāo)的選擇，受管理者國內(nèi)職能履歷形式的專業(yè)化網(wǎng)絡(luò)及政治網(wǎng)絡(luò)的影響;管理者的海外職能履歷形成的海外網(wǎng)絡(luò)有助于并購后的整合。柳工并購HSW公司后，經(jīng)過并購后的整合，各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)有所改善，并實(shí)現(xiàn)了較為可觀的海外市場盈利。

【關(guān)鍵詞】 ?社會(huì)資本;職能履歷;跨國并購績效;柳工公司;波蘭HSW公司

【中圖分類號(hào)】 ?F275 ?【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 ?A ?【文章編號(hào)】 ?1002-5812（2019）21-0012-04

一、引言

“一帶一路”倡議下，廣西作為連接?xùn)|南亞國家的紐帶，開展跨國并購有助于廣西企業(yè)的資源優(yōu)化整合、規(guī)模擴(kuò)張、戰(zhàn)略發(fā)展，促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展。跨國并購是企業(yè)的一項(xiàng)重要戰(zhàn)略行動(dòng)，而管理者是跨國并購戰(zhàn)略的制定者與實(shí)施者，并購成功與否、并購績效的高低與管理者的能力有著密不可分的聯(lián)系[1]。岳上植、嚴(yán)鵬和任秋珍（2017）[2]研究了高管背景特征對(duì)企業(yè)并購績效的影響，主要從性別、年齡、任期、教育水平等個(gè)體資本進(jìn)行分析，而未考慮隱藏于人際網(wǎng)絡(luò)中的社會(huì)資本。

在我國特殊的制度背景下，管理層的社會(huì)資本是企業(yè)生存發(fā)展的重要社會(huì)資源，其所擁有的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)越重要，在獲取稀缺資源如資金、機(jī)會(huì)、信息等方面可能得到更多的“便利”，如獲得更多的貸款或者是優(yōu)惠的稅率[3];在面對(duì)困境時(shí)獲得更多的政府幫助[4]等?；谏鐣?huì)資本理論，個(gè)體或組織的社會(huì)資本是指其所處的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。不同的管理者擁有的社會(huì)資本不同，如管理者的年齡、教育程度、職能履歷不同會(huì)使其擁有不同的社會(huì)結(jié)構(gòu)資源。目前，國內(nèi)已有文獻(xiàn)鮮有在社會(huì)資本視角下研究管理者職能履歷與跨國并購績效，鑒于此，需要通過單案例分析法進(jìn)行情景展示和細(xì)致分析，從而拓展社會(huì)資本理論與高階理論，為后續(xù)實(shí)證研究提供理論依據(jù)。企業(yè)管理者制定和實(shí)施跨國并購戰(zhàn)略，其國內(nèi)及海外職能履歷形成的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)影響管理者的行為決策。管理者的國內(nèi)及海外職能履歷網(wǎng)絡(luò)能否解釋企業(yè)跨國并購績效？本文基于社會(huì)資本視角，試圖從“管理者國內(nèi)及海外職能履歷-管理者行為決策-跨國并購績效”這一角度做出合理的解釋。

二、理論分析

科爾[5]認(rèn)為社會(huì)資本是個(gè)人擁有的社會(huì)結(jié)構(gòu)資源，其側(cè)重點(diǎn)是微觀的個(gè)人資源能力。具體而言，管理者的社會(huì)資本是指管理者通過社會(huì)聯(lián)系獲得資金、機(jī)會(huì)、信息等稀缺資源的能力。管理者的社會(huì)資本不僅對(duì)管理者具有重要的獲取信息、機(jī)會(huì)、資金功能，而且通過信息、機(jī)會(huì)、資金功能對(duì)管理層的行為決策產(chǎn)生影響。

管理者的職能履歷有深度和廣度之分?；谏疃葘用?，管理者職能履歷指其從事某一職能領(lǐng)域的高度及時(shí)間;基于廣度層面，管理者職能履歷是指管理者從事的職能領(lǐng)域的數(shù)量。不同的職能履歷會(huì)形成不同的社會(huì)資本?；谏鐣?huì)資本理論，管理者投入更多時(shí)間從事某一職能領(lǐng)域的工作，既可以積累該領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗(yàn)，又可以提高自身在該領(lǐng)域的影響力，從而擁有專業(yè)度高而穩(wěn)定的社會(huì)結(jié)構(gòu)資源，進(jìn)而對(duì)該企業(yè)或行業(yè)的認(rèn)識(shí)更加深刻，對(duì)該企業(yè)或行業(yè)的把握更加精準(zhǔn)。同時(shí)，管理者在該企業(yè)或行業(yè)內(nèi)擔(dān)任的職務(wù)越高，如擔(dān)任董事長等職務(wù)，則該管理者不僅是董事會(huì)的重要成員，而且還是大股東的代表，其通過“個(gè)人影響力”獲得機(jī)會(huì)、信息等稀缺資源的能力更強(qiáng)，進(jìn)而有利于公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，如跨國并購戰(zhàn)略的制定與實(shí)施以及跨國并購目標(biāo)的選擇。而對(duì)于從事不同職能領(lǐng)域的數(shù)量，如果管理者能夠或曾經(jīng)擔(dān)任企業(yè)外部的重要職務(wù)，如全國人大代表或地區(qū)人大代表，則其能深刻認(rèn)識(shí)國家或地區(qū)政策動(dòng)態(tài)及其他重要信息，進(jìn)而影響管理者的行為決策。此外，管理者的海外職能履歷有助于增強(qiáng)其對(duì)國外文化的認(rèn)識(shí)，并使其積累如何調(diào)動(dòng)管理者便于海外子公司的整合的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，因而有助于企業(yè)跨國并購的整合，進(jìn)而影響跨國并購績效。

在社會(huì)資本視角下，管理者的職能履歷形成的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)必然對(duì)管理者的行為決策產(chǎn)生影響，但與企業(yè)跨國并購績效關(guān)系如何？目前已有的文獻(xiàn)鮮有對(duì)管理層的社會(huì)資本與跨國并購績效的研究，部分學(xué)者對(duì)管理層社會(huì)資本與企業(yè)績效、管理層任職網(wǎng)絡(luò)與高管薪酬展開研究。賀遠(yuǎn)瓊等[6]認(rèn)為管理層的社會(huì)資本與企業(yè)績效存在顯著的正相關(guān)關(guān)系。張俊瑞、王良輝、汪方軍[7]從管理層任職網(wǎng)絡(luò)蘊(yùn)含的信息資本和控制資本兩類社會(huì)資本出發(fā)，研究管理層任職網(wǎng)絡(luò)與高管薪酬的關(guān)系。此外，石軍偉等[8]的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家與政府的關(guān)系對(duì)提高企業(yè)銷售收入有顯著正效應(yīng)。

三、案例分析

（一）案例回顧

為進(jìn)一步加強(qiáng)我國企業(yè)的國際競爭力，2005年國家推出企業(yè)“走出去”的戰(zhàn)略，鼓勵(lì)和支持各類優(yōu)勢企業(yè)對(duì)外投資，充分利用國際、國內(nèi)兩個(gè)市場，優(yōu)化資源配置。波蘭政府實(shí)施國有企業(yè)的私有化進(jìn)程，于2009年8月對(duì)波蘭HSW公司的工程機(jī)械業(yè)務(wù)進(jìn)行分離，形成工程機(jī)械業(yè)務(wù)單元（Division 1），并通過報(bào)紙公開招標(biāo)出售Division 1及Dressta。Division 1擁有74-515 馬力全系列推土機(jī)產(chǎn)品線，是全球推土機(jī)產(chǎn)品線最全的三家著名制造商之一，還擁有120-427 馬力的裝載機(jī)產(chǎn)品線，以及吊管機(jī)、挖掘機(jī)等產(chǎn)品;工程機(jī)械業(yè)務(wù)單元下屬子公司 Dressta 負(fù)責(zé)其境外銷售及境外零部件進(jìn)口業(yè)務(wù)。柳工為了實(shí)現(xiàn)其國際化發(fā)展戰(zhàn)略，于2010年11月18日宣告收購波蘭HUTA STALOWA WOLA S.A.（以下簡稱“HSW”公司）下屬工程機(jī)械業(yè)務(wù)單元（Division 1）及其全資子公司Dressta （含Dressta 的三家子公司）100%的股權(quán)及資產(chǎn)。經(jīng)過一年多的努力，柳工于2012年1月30日以3.35億人民幣完成對(duì)波蘭HSW公司的收購。通過此次跨國并購，柳工獲得Dressta公司的全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)和商標(biāo)，不僅拓展了推土機(jī)產(chǎn)品線，而且以此為平臺(tái)將裝載機(jī)、推土機(jī)等產(chǎn)品直接銷往整個(gè)歐洲和北美等高端市場，對(duì)促進(jìn)推土機(jī)的業(yè)務(wù)快速發(fā)展及國際化發(fā)展戰(zhàn)略具有重要意義。

（二）管理者職能履歷在跨國并購中的體現(xiàn)

跨國并購不僅要求管理者了解被并購方所在國的政治、經(jīng)濟(jì)、文化等，而且要求管理者對(duì)企業(yè)所處的行業(yè)有深刻的認(rèn)識(shí)及精準(zhǔn)的把握，進(jìn)而對(duì)是否實(shí)施跨國并購、何時(shí)實(shí)施、如何選擇目標(biāo)企業(yè)、并購后如何整合資源等事項(xiàng)做出決策。

1.管理者國內(nèi)職能履歷在并購決策中的體現(xiàn)。管理者由國內(nèi)職能履歷形成的社會(huì)資本分為專業(yè)化網(wǎng)絡(luò)和政治網(wǎng)絡(luò)。專業(yè)化網(wǎng)絡(luò)是通過管理者在國內(nèi)同行業(yè)企業(yè)的工作經(jīng)歷建立的，由管理者平均年齡及國內(nèi)同行業(yè)工作年限衡量;而政治網(wǎng)絡(luò)是由管理者擁有政治背景建立的，因此以是否任或曾任人大代表進(jìn)行衡量。2010年至2014年柳工管理者國內(nèi)職能履歷情況詳見表1。

由表1可知，2010年至2014年，柳工的管理者數(shù)量較為穩(wěn)定，在19人至22人之間浮動(dòng);管理者的平均年齡在49歲到50歲左右;管理者在國內(nèi)同行業(yè)的工作年齡平均在21年到23年左右;2010年至2013年擁有政治背景的管理者數(shù)量均為1人，2014年擁有政治背景的管理者數(shù)量為0。由此可見，柳工管理者的平均年齡較高、管理者在國內(nèi)同行業(yè)的工作年限較長，因此，柳工管理者具備較強(qiáng)的專業(yè)化網(wǎng)絡(luò)。尤其是時(shí)任董事長，其一直在柳工機(jī)械任職，長達(dá)四十幾年的職能履歷尤其是擔(dān)任公司董事長的職能履歷使其形成專業(yè)化網(wǎng)絡(luò)，不僅對(duì)企業(yè)或行業(yè)具有深刻認(rèn)識(shí)，而且能夠較精準(zhǔn)把握企業(yè)或行業(yè)的發(fā)展。

柳工機(jī)械的核心產(chǎn)品是裝載機(jī)、壓路機(jī)、起重機(jī)和挖掘機(jī)，2009年雖然受全球金融危機(jī)的影響，但是其核心產(chǎn)品的市場占有率仍然保持前列，分別位列第1、3、3和13。然而，隨著行業(yè)競爭加劇，柳工管理者認(rèn)為，核心產(chǎn)品的市場占有率必將被其他企業(yè)擠占，尤其是挖掘機(jī)市場。因此，在2009年年度報(bào)告中管理者提出推動(dòng)叉車和推土機(jī)等戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的有效發(fā)展這一發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)波蘭HSW公司通過報(bào)紙公開招標(biāo)出售其Division 1及Dressta時(shí)，柳工管理者提出HSW公司擬出售的工程機(jī)械業(yè)務(wù)與柳工的主要產(chǎn)品一致，尤其是Division 1擁有全系列推土機(jī)產(chǎn)品線，符合柳工提出的推動(dòng)推土機(jī)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略，而且柳工管理者認(rèn)為波蘭經(jīng)濟(jì)受2008年金融危機(jī)的影響，使得HSW的資產(chǎn)價(jià)格處于合理的水平，因此，柳工管理者積極推進(jìn)該收購項(xiàng)目的談判。

此外，時(shí)任董事長為第十一屆全國人大代表，由此形成強(qiáng)大而穩(wěn)定的政治網(wǎng)絡(luò)。通過參加全國人大會(huì)議，能夠使其深刻認(rèn)識(shí)、了解國家或地區(qū)政策動(dòng)態(tài)及其他重要信息，深刻認(rèn)識(shí)到國家仍不斷推動(dòng)“走出去”戰(zhàn)略，而且2010年國家對(duì)大型基礎(chǔ)建設(shè)的投資使國內(nèi)工程機(jī)械市場回暖，同時(shí)全球經(jīng)濟(jì)也逐漸回暖。因此，在2010年年度報(bào)告中提出立足本國，積極打造第二本土市場，在世界范圍內(nèi)形成系統(tǒng)布局和運(yùn)作的國際化發(fā)展戰(zhàn)略。而通過收購波蘭HSW公司的工程機(jī)械業(yè)務(wù)可以使柳工實(shí)現(xiàn)以HSW為門戶將其成熟的技術(shù)、產(chǎn)品輸出到歐洲的國際化發(fā)展戰(zhàn)略。

綜合上述考慮，柳工的管理者尤其是時(shí)任董事長積極推動(dòng)柳工收購波蘭HSW公司項(xiàng)目，經(jīng)過多輪談判，柳工于2010年11月與HSW公司簽訂合作備忘錄，開啟跨國并購之路?？梢?，柳工的管理者尤其是時(shí)任董事長的國內(nèi)職能履歷形成的專業(yè)化網(wǎng)絡(luò)及政治網(wǎng)絡(luò)為柳工實(shí)施跨國并購奠定了基礎(chǔ)。

2.管理者海外職能履歷在并購整合中的體現(xiàn)。管理者由海外職能履歷形成的社會(huì)資本為海外網(wǎng)絡(luò)，這類網(wǎng)絡(luò)是通過管理者在海外子公司的兼任經(jīng)歷建立的。柳工有部分管理者擁有兼任海外子公司的經(jīng)歷，例如時(shí)任董事長于2010年1月起兼任海外子公司柳工荷蘭控股公司董事長，該公司主要負(fù)責(zé)工程機(jī)械產(chǎn)品的銷售及服務(wù)，截至2013年12月，任期4年。經(jīng)過兼任海外子公司的經(jīng)歷，柳工管理者不僅對(duì)國外文化有了較深刻的認(rèn)識(shí)，而且積累了如何調(diào)動(dòng)管理者便于海外子公司整合的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。

首先，柳工管理者提出不管是設(shè)立海外子公司還是開展跨國并購，除了必須與本公司具有高度的戰(zhàn)略契合度外，最重要的就是設(shè)立后或并購后的整合，包括業(yè)務(wù)和技術(shù)、文化和價(jià)值觀的調(diào)和、融合。2012年1月，柳工成功并購HSW工程機(jī)械業(yè)務(wù)后，柳工管理者提出并購?fù)瓿沙跗谑紫纫M(jìn)行業(yè)務(wù)和技術(shù)的整合，而基于業(yè)務(wù)兼容性角度，其認(rèn)為管理過同類產(chǎn)品的管理者更有利于促進(jìn)業(yè)務(wù)和技術(shù)融合，因此，柳工管理者提出將擔(dān)任柳工天津公司總經(jīng)理調(diào)往柳工波蘭公司擔(dān)任副總經(jīng)理，因?yàn)樘旖蛄づc柳工波蘭公司的業(yè)務(wù)最為接近，其最主要的產(chǎn)品都是推土機(jī)。其次，柳工管理者尤其是時(shí)任董事長認(rèn)為由公司高管兼任海外子公司的董事長可以使公司及時(shí)掌握子公司的經(jīng)營管理情況，更有助于推動(dòng)并購后的整合。因此，柳工管理者提出由公司副總裁出任柳工波蘭公司董事長，以利于并購后的溝通、交流及整合。最后，柳工管理者還提出并購后的整合不是一成不變的，而是不斷發(fā)展的，并購后的初期主要整合業(yè)務(wù)和技術(shù)，其后是文化和價(jià)值觀的整合。而對(duì)于文化和價(jià)值觀的整合，應(yīng)由相關(guān)專業(yè)人士負(fù)責(zé)。因此，2013年8月，經(jīng)過1年多的管理、生產(chǎn)等過渡性整合后，柳工管理者提出由公司的人力資源總監(jiān)出任柳工波蘭公司的副總經(jīng)理，進(jìn)而更有助于文化和價(jià)值觀的整合。

管理者的職能履歷形成的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)影響著管理者的行為決策，即管理者的國內(nèi)職能履歷形成的專業(yè)化及政治網(wǎng)絡(luò)影響管理者實(shí)施跨國并購戰(zhàn)略、管理者的海外職能履歷形成的海外網(wǎng)絡(luò)影響并購后的整合，而跨國并購戰(zhàn)略和并購后的整合又會(huì)影響跨國并購績效。那么，柳工成功收購HSW公司的工程機(jī)械業(yè)務(wù)后的并購績效如何呢？

（三）跨國并購績效

根據(jù)柳工機(jī)械的國際化發(fā)展戰(zhàn)略，其跨國并購的目的主要是以HSW為門戶，將柳工成熟的技術(shù)、產(chǎn)品輸出到歐洲市場，即開拓海外市場。因此，本文通過并購?fù)瓿珊?年的財(cái)務(wù)業(yè)績、并購?fù)瓿珊?年內(nèi)的海外市場發(fā)展情況兩方面衡量跨國并購績效。

1.跨國并購后財(cái)務(wù)業(yè)績有所提升。在長達(dá)一年多的談判過程中，柳工在不斷推進(jìn)談判進(jìn)程的同時(shí)，也在不斷了解波蘭市場，并在簽署并購協(xié)議前就完成了整合框架、策略以及行動(dòng)路線。2012年1月，柳工成功收購了HSW 公司下屬工程機(jī)械業(yè)務(wù)單元及其下屬子公司Dressta?？傮w來看，跨國并購給柳工帶來了凈利潤、凈資產(chǎn)的提升以及營業(yè)收入的持平，具體數(shù)據(jù)如表2所示。

表2的數(shù)據(jù)顯示，并購?fù)瓿僧?dāng)年，即2012年，柳工的營業(yè)收入較2011年下降了52.48億元，并購1年后，2013年的營業(yè)收入基本與2012年持平，而2014年的營業(yè)收入有所下降。在凈利潤方面，2012年較2011年減少了10.47億元，2013年較2012年增加了0.53億元，2014年較2013年減少了1.39億元。由此可見，柳工完成并購后3年內(nèi)的盈利能力先增強(qiáng)后減弱。柳工2012年?duì)I業(yè)收入和凈利潤較2011年度大幅下降，主要是由于國家宏觀經(jīng)濟(jì)增速大幅放緩，下游需求明顯萎縮，導(dǎo)致工程機(jī)械行業(yè)需求量大幅下滑。另外，柳工收購HSW公司的工程機(jī)械業(yè)務(wù)也導(dǎo)致利潤下降。

在上述數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，柳工的各項(xiàng)財(cái)務(wù)能力指標(biāo)如下頁表3所示。2010年柳工機(jī)械的資產(chǎn)負(fù)債率為54.48%，流動(dòng)比率為1.49，速動(dòng)比率為1.05，具有較強(qiáng)的短期償債能力;2011—2014年柳工機(jī)械的資產(chǎn)負(fù)債率逐年下降，流動(dòng)比率和速動(dòng)比率逐年提升，均處于較為理想水平。盈利能力、發(fā)展能力、營運(yùn)能力2010—2012年逐年下降，2013年有所回升，但2014年有所下降。以上數(shù)據(jù)均說明柳工機(jī)械完成跨國并購前，由于市場競爭進(jìn)一步加劇，各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)有待提高，這也進(jìn)一步反映市場要求柳工機(jī)械尋求新的利潤增長點(diǎn)，而通過跨國并購進(jìn)一步發(fā)展推土機(jī)市場就是一個(gè)新的利潤增長點(diǎn)。2012年并購?fù)瓿珊?，?jīng)過一年的整合，其并購績效得以體現(xiàn)，2013年企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)均有所改善，表明跨國并購取得一定的成效;但2014年各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)較2013年有所下降，跨國并購成效有所減弱。

2.海外市場盈利較為可觀。2012年1月，柳工完成收購HSW公司下屬工程機(jī)械業(yè)務(wù)單元及其下屬子公司Dressta后，海外收入有所提升，海外成本不斷下降，毛利率穩(wěn)步上升，具體數(shù)據(jù)詳見表4。2012年海外收入為24.71億元，海外成本為21.03億元，毛利3.68億元，毛利率為14.89%。至2015年，海外收入為20.97億元，雖然有所下降，但海外成本一直下降，為16.45億元，毛利為4.52億元，毛利率為21.55%。海外市場盈利能力的提升，主要是源于并購?fù)瓿珊蠊芾碚哌x用適當(dāng)?shù)娜藛T對(duì)被并購企業(yè)進(jìn)行整合，以便更合理地優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)較為可觀的海外市場盈利。

四、結(jié)論

柳工并購HSW公司的工程機(jī)械業(yè)務(wù)及其下屬子公司Dressta是其實(shí)現(xiàn)國際化戰(zhàn)略的重要一步，從戰(zhàn)略目標(biāo)角度出發(fā)，該項(xiàng)并購是成功的。該項(xiàng)并購的成功，除了HSW公司工程機(jī)械業(yè)務(wù)與柳工具有高度的戰(zhàn)略契合度外，管理者尤其是時(shí)任董事長的國內(nèi)外職能履歷形成的專業(yè)化網(wǎng)絡(luò)、政治網(wǎng)絡(luò)及管理者的海外網(wǎng)絡(luò)在此次跨國并購的成功中發(fā)揮重要作用。管理者尤其是時(shí)任董事長的國內(nèi)職能履歷形式的專業(yè)化網(wǎng)絡(luò)及政治網(wǎng)絡(luò)，使其對(duì)企業(yè)或行業(yè)具有更深刻的認(rèn)識(shí)以及更精準(zhǔn)的把握，并深刻認(rèn)識(shí)、了解國家、地區(qū)政策動(dòng)態(tài)及其他重要信息，促進(jìn)企業(yè)選擇恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)企業(yè)開展跨國并購。管理者的海外職能履歷形成的海外網(wǎng)絡(luò)使其充分調(diào)動(dòng)管理者以便并購后的整合。通過跨國并購績效分析，本文發(fā)現(xiàn)，并購后柳工的凈利潤有所提升，營業(yè)收入與收購當(dāng)年持平，各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)有所改善;并購后海外市場盈利較為可觀。J

【主要參考文獻(xiàn)】

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【作者簡介】

黃愛富，女，講師，碩士，廣西財(cái)經(jīng)學(xué)院，中國注冊會(huì)計(jì)師，中級(jí)會(huì)計(jì)師。

池昭梅，女，教授，院長，博士，廣西財(cái)經(jīng)學(xué)院，中國注冊會(huì)計(jì)師，澳大利亞注冊會(huì)計(jì)師。