陳慧群

一、從側(cè)重市場生存到側(cè)重創(chuàng)新優(yōu)勢

20 世紀(jì)80 年代，鄧小平的改革開放戰(zhàn)略需要踏實的實干家去實現(xiàn)。于是44 歲的任正非順應(yīng)時代浪潮創(chuàng)立了華為。雖然經(jīng)歷了多次創(chuàng)業(yè)失敗，但任正非從不害怕嘗試未知，他能夠識對機(jī)遇是具有足夠的敏感性的。但是企業(yè)的起步階段都是險象環(huán)生的，再加上當(dāng)時我國的電子產(chǎn)品依賴國外，以金錢和市場換取技術(shù)。在當(dāng)時的情景下，華為可以僅能在夾縫中生存。軍人出身的任正非一向踏實務(wù)實，清楚當(dāng)時市場生存的重要性，始終把奮斗作為開創(chuàng)事業(yè)之基本。躬身實踐，不斷探索，用辛勤的汗水換取優(yōu)質(zhì)服務(wù)。在生存問題得到解決后，創(chuàng)新成為了企業(yè)突破性發(fā)展的關(guān)鍵。雖然創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展壯大的動力，但在根基不穩(wěn)的時局下卻是奢侈品。西藏地域?qū)拸V、人煙稀少，而且牧民居無定所，華為用450M 通信技術(shù)在這片領(lǐng)域開拓了新的市場。任正非如同他實行的狼性文化一般，具有侵略性與野性，他的對市場的敏感性與高瞻遠(yuǎn)矚的謀略是他最大的優(yōu)勢。他清楚地明白在各個時點該做什么。早在20 世紀(jì)，任正非就立下豪言“世界通信制造業(yè)三分天下，必有華為一席”。

成熟穩(wěn)重的任正非讓華為在發(fā)展的道路上走的更加穩(wěn)健。踏實與奉獻(xiàn)是他最顯著的特征，并且他也將這一風(fēng)格融入進(jìn)了公司開拓期的實踐中。其科學(xué)預(yù)測與精準(zhǔn)決策來自于對時局的深入思考與對企業(yè)發(fā)展方向的把握。

（一）技術(shù)創(chuàng)新

任正非將大量資金投注到了創(chuàng)新上，據(jù)統(tǒng)計華為到2012 年年底擁有7 萬多人的研發(fā)隊伍，占員工人數(shù)的48%，是全球各類組織中研發(fā)人數(shù)最多的公司；從1992 年開始，華為就堅持將每年銷售額的至少10%投入研發(fā)，2013 年華為研發(fā)投入12.8%，達(dá)到53 億美金，過去10 年的研發(fā)投入，累計超過200億美金。

（二）制度創(chuàng)新

目前華為最新的股權(quán)創(chuàng)新方案是，外籍員工也將大批量的成為公司股東，從而實現(xiàn)完全意義上的“工者有其股”，從整個市場格局來看，華為已成為員工持股數(shù)量最大的公司。切實的體現(xiàn)了他的奉獻(xiàn)精神與分享精神。也推動著華為不斷向前發(fā)展，充滿著生機(jī)與活力。

二、從價值主張的重塑到品牌承諾的建立

任正非在人生的每個節(jié)點都呈現(xiàn)非常積極主動的狀態(tài)，他很少去顧慮過去。44歲之前，他一直走在時代的主航道上，有著強(qiáng)烈的理想主義色彩和張揚(yáng)的進(jìn)取性格。改革開放后，任正非選擇了經(jīng)商之路，以“民營”的身份從底層走來。30 年的創(chuàng)業(yè)與發(fā)展太多坎坷，經(jīng)受這種種體制障礙、輿論抨擊，而恰恰在這種環(huán)境下，逼迫著任正非不存任何僥幸與幻想，在實踐中摸索追求卓越。所以在早期任正非極度重視公司經(jīng)營的穩(wěn)定性，期望在市場中結(jié)束飄搖的生活扎穩(wěn)腳跟。

任正非清楚地知道華為的目標(biāo)—成就客戶夢想，他也確實躬身實踐，充滿熱情的追逐著這個目標(biāo)。在一切逆境面前，他總是很沉穩(wěn)很積極，頗有領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)籌帷幄的風(fēng)范。他總是以為客戶創(chuàng)造價值為自己的使命，帶領(lǐng)著華為人突破一個又一個難關(guān)，不斷向員工傳遞一個理念：華為員工應(yīng)致力于實現(xiàn)公司使命。任正非深諳華為現(xiàn)有的產(chǎn)品在一些方面不及競爭對手，因此，他另辟蹊徑，吸引客戶，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

三、科學(xué)民主的發(fā)展傾向

在中國，領(lǐng)導(dǎo)體制往往具有自上而下、等級分明的特點，領(lǐng)袖意味著抉擇。所以，在眾多領(lǐng)袖人物身上，我們看到的顯而易見的品質(zhì)都是果斷甚至武斷，敢于板板甚至獨(dú)裁，也就是指令式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。而軍人出身的任正非在專斷這一方面自然會只增不減。華為大致上沿襲了這種風(fēng)格。公司的發(fā)展初期，任正非大小決策必須親力親為，這與他曾在軍隊服役有關(guān)，他也具有強(qiáng)大的意志力。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，一貫強(qiáng)勢的任正非承認(rèn)，華為過去的管理實行高度的中央集權(quán)，是有非常大的風(fēng)險的，這個風(fēng)險就是“人在陣地在，人亡陣地亡”。

四、國際化程度逐漸提升

果敢、積極應(yīng)對、不放棄是任正非在面臨機(jī)遇與挑戰(zhàn)時一貫的態(tài)度。眾所周知，任正非的開放精神是被時代逼出來的，當(dāng)華為漸漸長大后，開放與否便成為了華為的生死劫，因為華為有著先天的約束條件：民營企業(yè)、無資本、無技術(shù)、無背景、團(tuán)隊中無一人有先進(jìn)的管理經(jīng)驗，雖然故步自封會導(dǎo)致華為的消失，但積極進(jìn)入國際市場也面臨著被侵蝕掉風(fēng)險。要知道，中國品牌能夠獲得海外運(yùn)營商和消費(fèi)者的認(rèn)知和認(rèn)可并不是一件容易的事情。由于國外公眾對中國產(chǎn)品屬于低層次消費(fèi)的刻板印象，華為如果想要依靠質(zhì)量關(guān)打開市場是極不容易。為此，華為早期采取了“請進(jìn)來、走出去”的方式，任正非從不會放棄任何一個機(jī)會，他與他的員工們共同迎接接了國際化經(jīng)營帶來的挑戰(zhàn)，也抓住了國際化經(jīng)營的機(jī)會。

五、用人更加注重激勵與公平

華為人力資源管理的基本目的是，在隊伍建設(shè)方面，建立素質(zhì)高、境界高、凝聚力強(qiáng)的隊伍；在人才機(jī)制方面，創(chuàng)造自我激勵、自我約束機(jī)制，選拔出那些符合企業(yè)發(fā)展需要、較優(yōu)質(zhì)的人才。以公正、公平和公開為人力資源管理的基本法則，不斷的增強(qiáng)員工們的主人翁意識。該做法有利于強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部人事管理，充分發(fā)揮員工的積極性與創(chuàng)造性，消化掉不和諧因素，凝聚團(tuán)隊力量，從而大大增強(qiáng)了企業(yè)的競爭力。