葛榮

在華為消費(fèi)者BG手機(jī)質(zhì)量與運(yùn)營部部長Mars的印象中，華為真正把質(zhì)量作為核心戰(zhàn)略，應(yīng)該是始于2000年的一次質(zhì)量大會(huì)。

起點(diǎn)：呆死料大會(huì)

華為在發(fā)展的初級階段，就明確了“以客戶為中心”的唯一價(jià)值觀。但質(zhì)量如何幫助實(shí)現(xiàn)這個(gè)價(jià)值觀，還沒有受到公司足夠的重視。

從2000年開始，華為已經(jīng)走上了發(fā)展的快速通道，有了完整的產(chǎn)品體系，而且開始了全球化的歷程。華為仿佛被通信行業(yè)的車輪帶動(dòng)著，快速向前飛奔。正是在這種高速增長中，華為產(chǎn)品的質(zhì)量問題凸顯，客戶的抱怨聲越來越大。

那時(shí)候，Mars剛剛進(jìn)入華為兩年，還算是一個(gè)“新兵”。公司的快速成長，帶給像他這樣的新員工巨大的自我成長機(jī)會(huì)。“公司在高速發(fā)展過程中，我們都忙著搶市場，盡可能多地獲得訂單。就在這時(shí)候，任正非親自主持召開了一次質(zhì)量反思大會(huì)。”

從客戶那里換回來的壞設(shè)備的單板，以及一趟一趟來回飛的機(jī)票，被公司總裁任正非裝裱在相框里，成為那一次質(zhì)量大會(huì)的“獎(jiǎng)品”。在之后的很長一段時(shí)間里，這個(gè)“獎(jiǎng)品”成為大家辦公桌上最重要的一個(gè)擺設(shè)，時(shí)時(shí)刺激著每一位當(dāng)事人。

這次大會(huì)成為華為將質(zhì)量定為核心戰(zhàn)略的一個(gè)起點(diǎn)。但質(zhì)量體系的建設(shè)，則是一個(gè)更漫長、曲折的過程。Mars在近二十年華為的工作經(jīng)歷中，在不同的部門歷練過，也經(jīng)歷了華為質(zhì)量體系構(gòu)建的全過程。

質(zhì)量體系建設(shè)的四階段

2000年的華為，將目標(biāo)鎖定在IBM，要向IBM這家當(dāng)時(shí)全球最大的IT企業(yè)學(xué)習(xí)管理。當(dāng)年，IBM公司幫助華為構(gòu)建集成產(chǎn)品開發(fā)IPD流程和集成供應(yīng)鏈ISC體系。

那時(shí)，印度軟件開始快速崛起，任正非認(rèn)為軟件的質(zhì)量控制必須要向印度學(xué)習(xí)。所以華為又建立了印度研究所，將CMM軟件能力成熟度模型引入華為。

IPD+CMM是華為質(zhì)量管理體系建設(shè)的第一個(gè)階段。IPD和CMM是全球通用的語言體系，這期間也是華為國際化業(yè)務(wù)大幅增長的時(shí)期，全球通用的語言使得客戶可以理解華為的質(zhì)量體系，并可以接受華為的產(chǎn)品與服務(wù)。

隨著華為的業(yè)務(wù)在歐洲大面積開展，新的問題出現(xiàn)了：歐洲國家多，運(yùn)營商多，標(biāo)準(zhǔn)也多。

華為在為不同的運(yùn)營商服務(wù)時(shí)，需要仔細(xì)了解每一家的標(biāo)準(zhǔn)，再將標(biāo)準(zhǔn)信息返回到國內(nèi)的設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)。歐洲的客戶認(rèn)定供應(yīng)商質(zhì)量好不好，有一套詳細(xì)的量化指標(biāo)，比如接入的速度是多少，穩(wěn)定運(yùn)行時(shí)間是多少，等等。

在幾年前，業(yè)界有新手機(jī)發(fā)布的時(shí)候，在不同的國家都要有不同的發(fā)布時(shí)間，原因在于每個(gè)國家用戶的需求不同、政府監(jiān)管要求不同、行業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)也不同，手機(jī)廠商就必須要針對不同國家做適配后再發(fā)布。經(jīng)過多年的摸索，華為現(xiàn)在已經(jīng)可以全球統(tǒng)一發(fā)布新款手機(jī)，而這完全基于這些年對于標(biāo)準(zhǔn)的摸索。

這是華為質(zhì)量體系建設(shè)的第二個(gè)階段，在這個(gè)磨練的過程中，華為漸漸意識到標(biāo)準(zhǔn)對于質(zhì)量管理的作用。

接下來，華為的開拓重點(diǎn)到了日本、韓國等市場，來自這些市場的客戶的苛刻要求讓華為對質(zhì)量有了更深入的理解。

在拓展歐美市場時(shí)，只要產(chǎn)品有一定的達(dá)標(biāo)率就可以滿足客戶要求，就被定義為好產(chǎn)品。但是產(chǎn)品達(dá)標(biāo)率到了日本就行不通，在日本客戶看來，即使是百分之一、千分之一的缺陷，只要有缺陷就有改進(jìn)的空間。

工匠精神，零缺陷，極致，這些詞時(shí)時(shí)折磨著華為的員工。在流程和標(biāo)準(zhǔn)之外，質(zhì)量還有更高的要求，這需要一個(gè)大的質(zhì)量體系，更需要質(zhì)量文化的建設(shè)。只有將質(zhì)量變成一種文化，深入到公司的每一個(gè)毛細(xì)血管，所有員工對質(zhì)量有共同的認(rèn)識，才可能向“零缺陷”推進(jìn)。

2007年4月，華為公司70多名中高級管理者召開了質(zhì)量高級研討會(huì)，以克勞士比“質(zhì)量四項(xiàng)基本原則”（質(zhì)量的定義、質(zhì)量系統(tǒng)、工作標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量衡量）為藍(lán)本確立了華為的質(zhì)量原則，這就是華為質(zhì)量史上的“十一屆三中全會(huì)”。會(huì)后，克勞士比的著作《Quality Is Free》（質(zhì)量免費(fèi)）在華為大賣，主管送下屬，會(huì)議當(dāng)禮品，這本暢銷書居然在華為再次熱得不行。

這是華為質(zhì)量體系的第三個(gè)階段，從那個(gè)時(shí)候，開始引入克勞士比的零缺陷理論，做全員質(zhì)量管理，構(gòu)建質(zhì)量文化，每一個(gè)人在工作的時(shí)候，都要做到?jīng)]有瑕疵。

完成了流程、標(biāo)準(zhǔn)、文化的緯度建設(shè)，華為又遇到了新問題：如何讓客戶更滿意。此時(shí)，卡諾的質(zhì)量觀成為華為學(xué)習(xí)的新方向。

日本的卡諾博士（Noriaki Kano）定義了三個(gè)層次的用戶需求：基本型需求、期望型需求和興奮型需求，他是第一個(gè)將滿意與不滿意標(biāo)準(zhǔn)引入質(zhì)量管理領(lǐng)域的質(zhì)量管理大師。

基本型需求是顧客認(rèn)為產(chǎn)品“必須有”的屬性或功能；期望型需求要求提供的產(chǎn)品或服務(wù)比較優(yōu)秀，但并不是“必須”的產(chǎn)品屬性或服務(wù)行為；興奮型需求要求提供給一些完全出乎顧客意料的產(chǎn)品屬性或服務(wù)行為，使顧客產(chǎn)生驚喜。

圍繞客戶滿意度，華為的質(zhì)量建設(shè)由此進(jìn)入第四個(gè)階段：以客戶為中心的閉環(huán)質(zhì)量管理體系。

這就要求在基礎(chǔ)質(zhì)量零缺陷之外，還要更加重視用戶的體驗(yàn)。也正因?yàn)檫@個(gè)以客戶為中心的閉環(huán)質(zhì)量管理體系，使得華為在2016年獲得了“中國質(zhì)量獎(jiǎng)”。

正向與逆向的閉環(huán)體系

華為有著復(fù)雜的業(yè)務(wù)線條，質(zhì)量體系也相當(dāng)復(fù)雜，由文化與機(jī)制兩部分相輔相成并且互為支撐，很難用一張完整的架構(gòu)圖來說明華為的質(zhì)量體系。用Mars的話說：質(zhì)量不是獨(dú)立的，是一種結(jié)果。

在這樣的體系內(nèi)，每一個(gè)員工對于最終的質(zhì)量都有貢獻(xiàn)。質(zhì)量與業(yè)務(wù)不是兩張皮，而是融在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)以及銷售、服務(wù)的全過程中?！八裕A為的質(zhì)量管理是融入在各個(gè)部門的工作流程中去開展的。”

2010年，華為建立了一個(gè)特別的組織：客戶滿意與質(zhì)量管理委員會(huì)（CSQC）。這個(gè)組織作為一個(gè)虛擬化的組織存在于公司的各個(gè)層級當(dāng)中。在公司層面，由公司的輪值CEO親任CSQC的主任，而下面各個(gè)層級也都有相應(yīng)的責(zé)任人?！斑@樣，保證我們每一層級的組織對質(zhì)量都有深刻的理解，知道客戶的訴求，把客戶最關(guān)心的東西變成我們改進(jìn)的動(dòng)力?！?/p>

這是一個(gè)按照公司管理層級而設(shè)的正向體系。

華為還有一套源于客戶、逆向管理質(zhì)量的體系。

比如運(yùn)營商BG，每年都會(huì)召開用戶大會(huì)。在這個(gè)大會(huì)上，邀請全球100多個(gè)重要客戶的CXO來到華為，用三天的時(shí)間、分不同主題進(jìn)行研討，研討的目的就是請客戶提意見，給華為梳理出一個(gè)需要改進(jìn)的TOP工作表單。然后華為基于這個(gè)TOP清單，每一條與一個(gè)客戶結(jié)對，并在內(nèi)部建立一個(gè)質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊(duì)，針對性解決主要問題。第二年的大會(huì)召開時(shí)，第一件事就是匯報(bào)上一年的TOP10改進(jìn)狀況，并讓客戶投票。

但是，一個(gè)源于管理層級的正向體系，一個(gè)源于客戶的逆向體系，如何實(shí)現(xiàn)閉環(huán)？

各層級的CSQC必須要定期審視自己所管轄范圍的客戶滿意度，當(dāng)然包括產(chǎn)品質(zhì)量本身，也包括各個(gè)環(huán)節(jié)的體驗(yàn)，并且找到客戶最為關(guān)切的問題，來制定重點(diǎn)改進(jìn)的項(xiàng)目，保證客戶關(guān)切的問題能夠快速得到解決。同時(shí)，還要針對客戶回訴去舉一反三，再不斷改善質(zhì)量管理體系，使得這一體系跟隨客戶的要求不斷演進(jìn)。

在全球，能以“零缺陷”為管理體系的企業(yè)并不多，而演進(jìn)到以客戶滿意度為基礎(chǔ)的大質(zhì)量觀的企業(yè)更是少見?？藙谑勘鹊摹傲闳毕荨辟|(zhì)量文化已經(jīng)幫助華為在競爭中勝出，接下來能夠讓華為長遠(yuǎn)生存下去的，是如何以客戶滿意度為中心，持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量體系。

“我們是從客戶的角度看質(zhì)量，所以滿足客戶需求的、用戶期待的，都應(yīng)該算作是質(zhì)量，都是我們要持續(xù)改進(jìn)的。”Mars說。

第一次就把事情做對

零缺陷觀念意味著質(zhì)量是完完全全地符合要求，而不是浪費(fèi)時(shí)間去算計(jì)某個(gè)瑕疵的可能危害能否容忍，其核心就是“第一次就把事情做對”，并且是在所有環(huán)節(jié)上都要第一次就把事情做對。

對于公司來講，就是每一個(gè)層級都要把事情做對。華為認(rèn)為這需要分層分解，全員參與：在公司層面需要有明確的目標(biāo)牽引，在管理層要有明確的責(zé)任，在員工層面要有全體參與的意愿和能力。

在公司的最高層，每年輪值CEO都會(huì)設(shè)定質(zhì)量目標(biāo)，實(shí)行目標(biāo)牽引。輪值CEO設(shè)定目標(biāo)的原則是：如果質(zhì)量沒有做到業(yè)界最好，那么就把目標(biāo)設(shè)為業(yè)界最好，盡快改進(jìn)；如果已經(jīng)達(dá)到業(yè)界最好，那每年還要以不低于20%的速度去改進(jìn)。

從管理層來講，在不同的產(chǎn)品體系里每年都會(huì)對管理者進(jìn)行質(zhì)量排名，排名靠后的主管要問責(zé)。這一規(guī)劃每年都堅(jiān)定執(zhí)行，促進(jìn)后進(jìn)的主管，讓每個(gè)主管都盡最大的力量往前跑，讓管理層真正起到帶頭作用。

在員工層面，華為強(qiáng)調(diào)全員參與。全員參與有兩個(gè)層面的問題要解決：一是意愿，二是能力。

從意愿上，華為會(huì)設(shè)定考核目標(biāo)，將質(zhì)量作為員工考核的重要項(xiàng)目，同時(shí)也會(huì)設(shè)定很多獎(jiǎng)項(xiàng)對質(zhì)量方面表現(xiàn)突出的員工實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)。

從能力上，華為引進(jìn)很多先進(jìn)的管理方式，員工都要經(jīng)過必要的培訓(xùn)，為全體員工提供提高質(zhì)量的方法和工具，以保證每一個(gè)人都有能力去參與。

做到零缺陷，除了對內(nèi)部的每一個(gè)環(huán)節(jié)做到可控，還要對全價(jià)值鏈進(jìn)行管理。

一個(gè)企業(yè)不能獨(dú)立地做好質(zhì)量。以手機(jī)為例，有幾百個(gè)器件、上千種上層物料，需要依賴整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的高質(zhì)量才能成就最終產(chǎn)品的高質(zhì)量。

有一次華為的手機(jī)攝像頭出現(xiàn)問題，反復(fù)測試后發(fā)現(xiàn)是攝像頭的膠水質(zhì)量有問題。攝像頭企業(yè)是華為的供應(yīng)商，膠水企業(yè)是攝像頭企業(yè)的供應(yīng)商。上游的上游出一點(diǎn)點(diǎn)小的問題，就會(huì)造成最后產(chǎn)品的問題，這就要求華為要把客戶要求與期望準(zhǔn)確傳遞到華為整個(gè)價(jià)值鏈，共同構(gòu)建質(zhì)量。

質(zhì)量成敗在于文化

在華為人看來，創(chuàng)新要向美國企業(yè)學(xué)習(xí)，質(zhì)量要向德國、日本的企業(yè)學(xué)習(xí)。在華為的大質(zhì)量觀形成過程中，與德國、日本企業(yè)的對標(biāo)起到了關(guān)鍵作用。

德國的特點(diǎn)是以質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，以信息化、自動(dòng)化、智能化為手段，融入產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)全過程，致力于建設(shè)不依賴于人的產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量控制體系。日本的特點(diǎn)則是以精益生產(chǎn)理論為核心，高度關(guān)注“人”的因素，把員工的作用發(fā)揮到極致，要求減少浪費(fèi)和提升效率，認(rèn)為質(zhì)量不好是一種浪費(fèi)，是高成本，強(qiáng)調(diào)減少浪費(fèi)（包括提升質(zhì)量）、提升效率、降低成本。

一個(gè)企業(yè)能否成為高質(zhì)量的企業(yè)，華為認(rèn)為根本在于文化。工具、流程、方法、人員能力，是“術(shù)”；“道”是文化。任正非舉過一個(gè)例子，法國波爾多地區(qū)出產(chǎn)優(yōu)質(zhì)紅酒，從種子、土壤、種植……形成了一整套完整的文化，這就是產(chǎn)品文化，沒有這種文化就不可能有好產(chǎn)品。

具體總結(jié)華為的質(zhì)量文化，就是將“一次把事情做對”和“持續(xù)改進(jìn)”有機(jī)結(jié)合起來，在“一次把事情做對”的基礎(chǔ)上“持續(xù)改進(jìn)”?！安粩喾此?，不斷構(gòu)建我們的體系，堅(jiān)持不放過問題的意識，文化是根本的?！盡ars總結(jié)道。