段文基

摘 要：三項制度改革是國有企業(yè)改革的重要內(nèi)容。三項制度改革，即勞動、人事、薪酬機制改革。三項制度改革的難點與癥結集中體現(xiàn)為舊有體制束縛與企業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展的矛盾，矛盾的焦點在于計劃經(jīng)濟體制條件下形成的勞動用工制度和分配制度。某國有企業(yè)為省國資委下屬的大型企業(yè)集團，在經(jīng)歷了長達五十載單一產(chǎn)業(yè)發(fā)展后，計劃轉型成為橫跨化工、建材、化肥、冶金等領域的資源循環(huán)利用型大型企業(yè)上市集團。在發(fā)展過程中，出現(xiàn)了原有勞動關系束縛了企業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展、選人用人機制不靈活、員工吃“大鍋飯”、企業(yè)發(fā)展缺乏活力等問題。解決以上問題，其根本途徑就是要堅持以市場為導向，大力推動三項制度改革。

關鍵詞：國有企業(yè);三項制度改革;實施方案

中圖分類號：F276.1? ? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2019）30-0007-02

一、引言

某企業(yè)是某省國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會管理的省屬大型上市國有企業(yè)，主要從事化學原料及化學制品制造。公司位于西部偏遠地區(qū)，始建于20世紀50年代，于1996年作為某省首批現(xiàn)代企業(yè)制度試點單位，進行公司制改造上市。2011年實現(xiàn)企業(yè)整體上市，成為上市企業(yè)集團。自2005年起，該公司在單一產(chǎn)業(yè)做大做強的基礎上，充分依托柴達木盆地豐富鹽湖資源，建設鉀鹽、鈉鹽、鎂鹽、鋰鹽、氣鹽五大循環(huán)產(chǎn)業(yè)群，生產(chǎn)經(jīng)營逐步由單一的產(chǎn)品生產(chǎn)向鎂、鋰、鉀等產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展的格局轉變?！笆晃濉逼陂g，企業(yè)為了做大做強，啟動了鹽湖綜合利用項目，踏上了鹽湖資源綜合利用、產(chǎn)業(yè)循環(huán)發(fā)展之路。企業(yè)規(guī)模的持續(xù)擴大，加劇了企業(yè)發(fā)展管理矛盾，也使得三項制度改革成為了整個企業(yè)改革發(fā)展的核心和重點工作。

改革國有企業(yè)內(nèi)部人事、勞動、分配制度（以下簡稱三項制度），是充分調(diào)動職工積極性、增強企業(yè)市場競爭力的一個關鍵因素。某企業(yè)自20世紀50年代建立以來，與其他國有企業(yè)一樣，自2000年開始，持續(xù)進行了三項制度改革，但長期以來國有企業(yè)固有的改革弊端，加之企業(yè)地處偏遠落后地區(qū)，其改革動力和活力不足，導致進入新時期企業(yè)市場競爭力缺乏，處于被動局面。

黨的十八屆三中全會《決定》提出的全面深化改革的重要論述，開啟了新一輪國有企業(yè)改革的大幕。根據(jù)出資人要求和該企業(yè)“十三五”發(fā)展規(guī)劃的內(nèi)在要求，為推進公司提升管理能力，優(yōu)化資源配置，調(diào)整收入分配，規(guī)范勞動用工，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，制定了該企業(yè)三項制度改革方案。

二、改革的思路

以效率優(yōu)先、兼顧公平、充分競爭、強化責任為指導思想，以全面深化國企改革實施方案為總方向，全面改革人事制度、薪酬制度和用工制度，建立一套用人科學、用工合法合理，激勵公平高效的三項制度體系，不斷改革現(xiàn)有管理中的各種問題，實現(xiàn)人力資源管理的科學化、專業(yè)化和信息化，以此全面提高全員勞動生產(chǎn)率。

三、具體改革措施

（一）勞動用工制度改革

1.建立人力資源規(guī)劃工作制度，實現(xiàn)人力資源盤點常態(tài)化，做好人力資源基礎化工作，推進組織“四定”工作。人力資源規(guī)劃是人力資源工作的起點。長期以來形成的人力資源管理業(yè)務單一、事務性工作繁雜的現(xiàn)狀，使得人力資源靜態(tài)盤點和動態(tài)預測等關鍵工作缺失，對人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結構、發(fā)展趨勢等無法進行科學的盤點和評價，造成無法對現(xiàn)有人力資源進行整體評價、掌握癥結和有效發(fā)揮其作用的尷尬局面。今后，要利用人力資源信息系統(tǒng)將人力資源規(guī)劃和盤點常態(tài)化，作為整個人力資源工作的重要基礎依據(jù)。在做好人力資源規(guī)劃的基礎上，重點對各經(jīng)營板塊，重新進行崗位分析、勞動定員、機構設置和人員編制的測定，調(diào)整、合并、精簡機關、后勤部門，以事業(yè)部制為導向，減少管理層次、控制管理幅度，使部門與部門之間、上級與下級之間做到權責明確、信息通暢、監(jiān)控有力、運轉高效。

2.利用內(nèi)、外部人力資源市場，解決人力資源供求失衡問題。構建企業(yè)內(nèi)部人力資源市場，有效調(diào)節(jié)各單位在一定時期內(nèi)人員供給失衡現(xiàn)狀。一方面，要把關鍵性、同質(zhì)性、通用類崗位人員納入內(nèi)部人力資源市場，由總部人力資源部進行統(tǒng)籌調(diào)配和使用;另一方面，通過建立個人考核淘汰機制，以此實現(xiàn)現(xiàn)有人力資源的有效流動，促進人員能進能出機制的不斷完善。外部市場上，建議將人才招聘尤其是專業(yè)技術人才和熟練操作工的招聘常態(tài)化，長期儲備大專以上專業(yè)對口的畢業(yè)生，從而及時補充因人員辭職、退休等造成的周期性缺員。

（二）人事制度改革

根據(jù)公司當前發(fā)展和管理實際，及時叫停不適應公司當前人事管理或與新實施人事制度相悖的陳規(guī)舊制，樹立新制度的唯一性和權威性，保證人事制度條理清晰、宗旨明了、執(zhí)行有效。

1.進一步完善管理人員競聘上崗制度。為有效激勵優(yōu)秀年輕員工隊伍為公司發(fā)展獻計出力，保持內(nèi)部員工正常有序流動，內(nèi)部崗位缺員堅持“公開競爭、擇優(yōu)聘用”的原則，采用競聘上崗的方式予以補充，有效避免機關管理崗位人員配置中存在的不科學性。

2.以崗位序列管理辦法為基礎，疏通“三支人才”發(fā)展通道。將所有崗位按照崗位性質(zhì)和職責的不同，劃分為“經(jīng)營管理類、專業(yè)技術類、操作技能類”，疏通不同類型人才成長和發(fā)展的路徑，鼓勵和支持專業(yè)技術人員積極投入到技術領域工作，避免專業(yè)技術人員和操作技能人員偏向行政化管理工作的趨向，使他們有計劃地在本專業(yè)技術領域工作和成長。激勵高層次人才繼續(xù)奮發(fā)向上、多做貢獻，選拔一批各專業(yè)領城的管理專家、技術專家和技能專家，充分發(fā)揮他們在各自專業(yè)領域的管理和技術帶頭作用，加強股份公司專業(yè)梯隊建設。

3.實現(xiàn)企業(yè)培訓業(yè)務標準化、流程化。該公司長期以來培訓工作是分散式管理，各公司管理自己的培訓業(yè)務，公司各部門的業(yè)務培訓也是部門自己聯(lián)系，自己組織，自己管理。要建立全公司及培訓中心，統(tǒng)一管理公司的培訓，實現(xiàn)全公司培訓制度統(tǒng)一、標準統(tǒng)一、資源統(tǒng)一、師資統(tǒng)一、管理統(tǒng)一，實現(xiàn)專業(yè)化、職業(yè)化的職業(yè)技能教育。目前，需要建立統(tǒng)一的培訓管理制度、培訓業(yè)務流程、教學標準。

4.加強勞動合同管理。要構建以崗位管理為基礎、以勞動合同管理為核心的契約化、市場化用工管理機制。強化勞動合同對實現(xiàn)員工能進能出的重要作用，細化勞動合同期限、工作內(nèi)容、勞動紀律、績效要求、合同終止條件、違約責任等的條款，明確雙方的權利義務。圍繞勞動合同各項條款，完善先關管理制度，確保員工任用和合同終止等有法可依、有章可循。

5.依托人力資源管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)人事信息管理信息化。緊密圍繞集團公司人才工作，本著“源于管理、引導管理”的原則，建設完善集團公司人力資源數(shù)據(jù)中心，充分借鑒和利用信息技術，形成人力資源管理工作信息化工作平臺，建設人力資源信息交換門戶，實現(xiàn)業(yè)務流程化，輔助建立具有持續(xù)激勵、開放創(chuàng)新的人力資源管理制度，全面盤活集團公司內(nèi)部人力資源，進一步提高工作效率，提升集團公司人力資源管理水平，提高人力資源基礎能力，為管理決策提供數(shù)據(jù)支撐和技術服務。

（三）薪酬制度改革

1.該企業(yè)目前薪酬管理出現(xiàn)的突出問題。近年來，改公司組織實施了兩次大的薪酬制度改革，總體上體現(xiàn)了以按勞分配為主體、效益為先、兼顧公平的原則，適當拉開了不同單位、不同崗位間的收入差距，對一定時期內(nèi)股份公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理起到了良好的推動作用。但目前該公司所屬各單位工資總額的預算、核算、執(zhí)行，基本上沒有與其自身的生產(chǎn)經(jīng)營指標相掛鉤，而是僅僅與各單位的現(xiàn)有人數(shù)相關，人員越多總額越大，反之亦然。這樣就導致各單位缺乏主動采取提升管理、技術創(chuàng)新等措施，以達到人員精減以提高收入水平的積極性。工資水平的增長是一道令、“一刀切”、普漲制，使得各單位產(chǎn)生了生產(chǎn)經(jīng)營指標完成得好與不好都一個樣的惰性思維，嚴重影響了各單位生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的積極性，薪酬外部競爭性不強。

2.薪酬制度改革的目標。工資總額實現(xiàn)總量控制、分級管理，工資發(fā)放實現(xiàn)激勵與約束相結合，工資結構要充分體現(xiàn)崗位效益工資制的優(yōu)越性。工資總額不再與本單位現(xiàn)有人數(shù)掛鉤，而與本單位定員人數(shù)相掛鉤，待試點單位運行平穩(wěn)后再逐步全面推廣，逐步實行“增人不增工資，減人不減工資”的年度工資總額核定方式;工資水平增長不再實行工資水平普漲制，工資增漲與否完全取決于所屬各單位生產(chǎn)經(jīng)營指標完成情況，存在正增長，也可能出現(xiàn)負增長。

3.績效考核管理。目前公司的績效管理只有組織績效的一部分，沒有建立起層層考核的績效管理體制。員工個人的績效考核幾乎沒有，績效結果與薪酬的結合也很有限，員工的工資中與組織績效、個人績效掛鉤的部分比例太小，致使工資中的績效工資、獎金等基本在平均分配，工資的其他項目都是按資歷和工作地點、工作時間計算。當分配結果與員工努力的程度和最終的效果沒有關聯(lián)的時候，工資的激勵作用根本就沒有得到發(fā)揮。

改革要根據(jù)每個單位、部門的戰(zhàn)略定位和核心使命，建立以戰(zhàn)略任務為引領，以價值創(chuàng)造為核心，以市場環(huán)境為背景，以持續(xù)改善為追求的個性化績效管理考核模式，實現(xiàn)一個單位一套考核辦法，真正實現(xiàn)量體裁衣、對癥下藥。個性化考核主要體現(xiàn)在指標個性化、目標個性化、考核個性化。根據(jù)人員所處單位行業(yè)不同，設置的考核指標不同，單位所處的發(fā)展階段不同，考核指標的權重不同。如對銷售、研發(fā)、物資，項目建設、試車、正常生產(chǎn)等采取不同的考核方式，以此來作為工資總額和經(jīng)營管理者風險收入考核度量的依據(jù)。

綜上所述，企業(yè)三項制度改革工作不可能一蹴而就。三項制度改革最早在該企業(yè)推行可追溯到2000年，2017年新一輪三項制度改革方案落地。目前，該企業(yè)除了收入分配機制改革因其歷史性、敏感性和有條件性制約了改革進度外，其他改革都在同時推進。

現(xiàn)階段，該企業(yè)正在進入歷史陣痛期，發(fā)展改革任務十分艱巨，問題也很突出，如何將三項制度改革在尊重歷史，平穩(wěn)過渡的基礎上深入推進下去，還需要將改革方案進一步細化、規(guī)范化、科學化。該企業(yè)三項制度改革要進一步全面解放思想、統(tǒng)一認識，關鍵做好改革頂層設計;要堅持以人為本，旨在解決生產(chǎn)經(jīng)營一線突出矛盾;要堅持改革創(chuàng)新驅動，提高全員勞動生產(chǎn)率;要堅持以信息化為抓手，提升人力資源管理效率。

參考文獻：

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