趙沖

[摘要]企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的成敗在于管理，而企業(yè)管理的重中之重體現(xiàn)在財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)工作的核心便是對(duì)資金的管理，當(dāng)前，集團(tuán)公司的模式代表了企業(yè)發(fā)展的重要方向，但是我國(guó)集團(tuán)公司的管理水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有跟上集團(tuán)公司兼并重組的速度，資金管控體系不完善，存在一些薄弱環(huán)節(jié)，抗風(fēng)險(xiǎn)能力差。文章從集團(tuán)公司的視角來(lái)審視資金管理的特點(diǎn)，并分析了存在的問(wèn)題，總結(jié)提煉了部分措施建議。

[關(guān)鍵詞]集團(tuán)公司;資金管理;風(fēng)險(xiǎn)控制

[中圖分類號(hào)]F275.1

1前言

資金對(duì)企業(yè)而言是各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)作時(shí)循環(huán)周轉(zhuǎn)的主要渠道，如同血液一樣維系著企業(yè)的“新陳代謝”，管好企業(yè)資金，使之有序規(guī)范地流動(dòng)，并嚴(yán)格加以監(jiān)管，是企業(yè)管理的終極目標(biāo)。與普通企業(yè)相比，集團(tuán)公司的資產(chǎn)總額龐大、資金周轉(zhuǎn)鏈條長(zhǎng)、子公司或下屬單位多、地域分布廣泛、管理跨度大等特征，多層次、多角度的資金鏈大大增加了資金管理的難度和復(fù)雜度。如何讓集團(tuán)公司的資金周轉(zhuǎn)更加高效順暢，提高資金的使用效率，進(jìn)而保障資金鏈的安全周轉(zhuǎn)，這是集團(tuán)公司資金管理首先應(yīng)該考慮的問(wèn)題。但是集團(tuán)公司雖然治理機(jī)構(gòu)較為健全，但是協(xié)同配合、控制共享能力還有欠缺，反映到資金管理層面，則是資金較為分散，缺少有力有效的管理手段等問(wèn)題。

2集團(tuán)公司資金管理面臨的主要問(wèn)題

2.1沒(méi)有實(shí)現(xiàn)真正的集中統(tǒng)一管理

國(guó)外大型的集團(tuán)公司目前采用的多是資金集中統(tǒng)一管理模式，通過(guò)信息化的管理手段，集團(tuán)公司可以對(duì)子公司和下屬單位的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行嚴(yán)格控制，還可以精準(zhǔn)監(jiān)控資金的去向和數(shù)額。但是我國(guó)很大一部分集團(tuán)公司在資金管理上，由于規(guī)模龐大、分布廣，各方面的管理成本比較高，這就導(dǎo)致了集團(tuán)公司的成員單位在管理工作中存在漏洞，沒(méi)有顧全整體和大局利益，組織管理難度大，執(zhí)行力不強(qiáng)，極易導(dǎo)致內(nèi)控手段失去作用，公司的領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)資金管理也缺乏相應(yīng)必備的理念和知識(shí)，不能完成資金運(yùn)作的目的。子公司和下屬單位還有多頭開立賬戶的問(wèn)題，導(dǎo)致資金的配置失衡，反映在財(cái)務(wù)賬目上就是存貸兩高，企業(yè)還需要支付額外的利息。在投融資的選擇上，傾向于短期和局部利益，導(dǎo)致了資金的利用效率低下。

2.2資金監(jiān)管力度不嚴(yán)格，考核指標(biāo)不完善

資金監(jiān)督應(yīng)該覆蓋到集團(tuán)公司資金周轉(zhuǎn)流通的各個(gè)環(huán)節(jié)，但是許多集團(tuán)公司在這方面卻放松了警惕，比如對(duì)貨幣資金上出現(xiàn)的小額現(xiàn)金業(yè)務(wù)沒(méi)有嚴(yán)格核實(shí)賬實(shí)是否完全符合;在資金支出時(shí)，沒(méi)有對(duì)申請(qǐng)審核的全過(guò)程采取嚴(yán)格的監(jiān)管;沒(méi)有對(duì)應(yīng)收賬款安排專門人員跟蹤落實(shí)資金是否到賬;在資金的使用上沒(méi)有對(duì)去向和是否合規(guī)做出嚴(yán)格監(jiān)管。另外，集團(tuán)公司的資金考核管理體系還不夠健全，考核的范圍小，操作流程不夠細(xì)化深入，考核的指標(biāo)參數(shù)簡(jiǎn)單、單一，最終無(wú)法客觀全面的體現(xiàn)集團(tuán)公司在資金管理上的績(jī)效表現(xiàn)，資金管理很難形成有效的閉環(huán)，資金管理考核質(zhì)量不高。此外，集團(tuán)公司總公司在資金管理上存在崗位交叉、職責(zé)不清的問(wèn)題，審批審核環(huán)節(jié)偏少且容易受到人為因素的干擾，現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)化、信息化手段應(yīng)用不足，考核中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題漏洞沒(méi)有建立整改方案，一些問(wèn)題長(zhǎng)期得不到改正。

2.3資金使用缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和計(jì)劃

目前部分集團(tuán)公司在資金使用上還處于“自由支配”的無(wú)計(jì)劃狀態(tài)，對(duì)子公司的資金控制不夠有力，容易引發(fā)資金周轉(zhuǎn)流通的脫節(jié)，比如，在理財(cái)未到期的情況下贖回理財(cái)資金以彌補(bǔ)需求，不能準(zhǔn)確掌握未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)的現(xiàn)金流，引發(fā)本可避免的資金沉淀和過(guò)度融資。究其原因，主要包括以下幾點(diǎn)。

一是集團(tuán)公司的資金預(yù)算管理沒(méi)有真正的執(zhí)行，既缺乏有效的管控，又沒(méi)有可操作的考核，公司上下“按計(jì)劃花錢”的觀念不強(qiáng)，有的子公司即使制定了資金預(yù)算，也沒(méi)有嚴(yán)格按照規(guī)定執(zhí)行。

二是集團(tuán)公司的資金管理部門缺乏管控的魄力，資金結(jié)算中心對(duì)子公司的資金支付行為缺少審核批準(zhǔn)的權(quán)力，沒(méi)有對(duì)資金的結(jié)算做到自動(dòng)控制。

三是缺乏資金管理方面的分析溝通機(jī)制，不能提早發(fā)現(xiàn)并解決可能發(fā)生的資金問(wèn)題及各單位之間的資金沖突。

2.4資金管理信息交流效率不高、信息傳達(dá)失真

由于集團(tuán)公司的資金管理活動(dòng)復(fù)雜且多變，其資金管理信息交流方面存在一定數(shù)量的薄弱點(diǎn)，具體而言，主要是三方面內(nèi)容：

一是集團(tuán)子公司間的資金管理分歧依然存在。由于集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜龐大，子公司和下屬單位往往對(duì)資金管理問(wèn)題存在分歧。比如，個(gè)別子公司為了自身利益而犧牲其他子公司的利益，甚至?xí)诩瘓F(tuán)層面提供上報(bào)失真的信息，從而達(dá)成處理分歧的目的。

二是集團(tuán)內(nèi)部信息交流效率不高。由于集團(tuán)內(nèi)部子公司間、子公司與總公司間存在信息不對(duì)稱現(xiàn)象，使得集團(tuán)子公司的各種資金管理決策失去科學(xué)性，最終對(duì)集團(tuán)高級(jí)管理層的決策帶來(lái)不利影響。

三是集團(tuán)子公司的資金管理決策缺乏對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的考慮。由于集團(tuán)子公司受業(yè)務(wù)因素、地域因素影響巨大，集團(tuán)子公司的資金管理戰(zhàn)略往往很難融入集團(tuán)整體層面，使得子公司融資成本高、融資規(guī)模不足等現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。同時(shí)，加之個(gè)別集團(tuán)總公司存在財(cái)務(wù)政策嚴(yán)格、審計(jì)監(jiān)督力度大等特殊情況，使得集團(tuán)子公司與集團(tuán)總公司出現(xiàn)的資金決算不暢、資金鏈清算效率低等不良現(xiàn)象。

3集團(tuán)公司強(qiáng)化資金管理的措施建議

3.1建立資金的集中管控模式

首先，集團(tuán)公司應(yīng)該設(shè)立資金管控中心來(lái)綜合管理資金，資金管控中心統(tǒng)一結(jié)算調(diào)度集團(tuán)公司內(nèi)部的資金，并負(fù)責(zé)資金預(yù)算的監(jiān)督執(zhí)行、作出擔(dān)保以及籌融資等工作。子公司和下屬單位通過(guò)銀企直聯(lián)技術(shù)，在集團(tuán)公司的資金管理系統(tǒng)的幫助下納入資金管控中心的監(jiān)管，子公司和下屬單位可以在系統(tǒng)中開立內(nèi)部賬戶用于資金往來(lái)收支，以方便集團(tuán)公司加強(qiáng)資金管理，同時(shí)，應(yīng)該盡量激活集團(tuán)公司的閑置沉淀資金，全面掌控各方面的資金。

其次，應(yīng)該執(zhí)行收支分開和限額管控，各個(gè)子公司和成員單位都應(yīng)該設(shè)立收入歸置賬戶，支出限額賬戶的雙賬戶兩條線管理模式，收入歸置賬戶之外的其他賬戶獲得的經(jīng)營(yíng)款項(xiàng)必須在規(guī)定的期限內(nèi)轉(zhuǎn)賬到資金歸置賬戶上，年底集團(tuán)公司根據(jù)各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)狀況確定子公司下一年度的資金每日自留限額，各子公司的所有支出項(xiàng)目，必須全部從支出限額賬戶中列支，并在支出限額賬戶中統(tǒng)一核算;子公司需要償還借款或銀行貸款時(shí)，應(yīng)當(dāng)提前向總公司的資金管控中心提出申請(qǐng)，審核通過(guò)后把款項(xiàng)直接轉(zhuǎn)到還款賬戶，不經(jīng)過(guò)分公司之手，真正做到量入為出、預(yù)算管控、收支分開管理。

再次，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格把握融資規(guī)模，資金管控中心根據(jù)子公司每月上報(bào)的融資計(jì)劃，以集團(tuán)公司或者子公司的名義開展對(duì)外融資，并讓集團(tuán)公司來(lái)維護(hù)各借款渠道和融資方的信用，子公司只是協(xié)助配合，按照對(duì)外統(tǒng)貸和對(duì)內(nèi)分貸的模式，對(duì)資金不足的子公司，以內(nèi)部資金拆借的形式來(lái)為其提供資金。這種方式有效降低了集團(tuán)公司整體的融資成本。

最后，應(yīng)當(dāng)建立激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)子公司和成員單位提高資金管控中心的留存余額，用利率作為杠桿來(lái)調(diào)節(jié)資金使用，留存余額超出規(guī)定額度越多，存款利率上浮越多，借款利率下調(diào)越多，以此來(lái)調(diào)動(dòng)下屬單位的積極性。

3.2實(shí)行全面預(yù)算管理和計(jì)劃控制

全面預(yù)算管理通過(guò)集團(tuán)公司的資金管控中心來(lái)實(shí)現(xiàn)，子公司和成員單位每月上報(bào)收支預(yù)算，資金管控中心根據(jù)子公司的實(shí)際情況來(lái)明確最低留存額度，并按規(guī)定計(jì)劃劃撥資金，跟蹤監(jiān)督成員單位的資金使用項(xiàng)目，確?？傤A(yù)算的平衡。預(yù)算執(zhí)行中確實(shí)需要調(diào)整的，應(yīng)當(dāng)按照要求逐級(jí)上報(bào)審批，防止隨意變更。同時(shí)，應(yīng)強(qiáng)化內(nèi)部管控，對(duì)資金的使用情況實(shí)行全過(guò)程跟蹤，加強(qiáng)集團(tuán)公司的內(nèi)控管理，杜絕財(cái)務(wù)人員徇私作弊;崗位之間建立制衡監(jiān)督機(jī)制，互相牽制并且定期輪崗，來(lái)降低資金風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)，對(duì)各成員單位的資金使用情況和業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行審計(jì)監(jiān)管，對(duì)重大決策全過(guò)程審計(jì)跟蹤，建立資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，確保資金安全。

3.3提高資金管理的網(wǎng)絡(luò)化、信息化水平

集團(tuán)公司不同于一般的企業(yè)，有資金、有實(shí)力建立內(nèi)部的資金管理信息化平臺(tái)，統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，并積極接入銀行網(wǎng)絡(luò)，以便在本單位的信息平臺(tái)就能完成本單位銀行賬戶資金的轉(zhuǎn)入轉(zhuǎn)出，信息保持實(shí)時(shí)同步，便于資金管理部門掌握銀行賬戶情況。以信息化平臺(tái)為工具，在集團(tuán)公司內(nèi)部統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目、報(bào)表數(shù)據(jù)格式，并及時(shí)對(duì)資金數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，掌握最新最近的資金交易情況，提高資金管理的效率。同時(shí)，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)員工在網(wǎng)絡(luò)和大數(shù)據(jù)方面的培訓(xùn)，開展分類指導(dǎo)，并強(qiáng)化在業(yè)務(wù)操作上的培訓(xùn)，以便完全掌握信息化平臺(tái)各模塊的操作要領(lǐng)。

3.4理順集團(tuán)資金管理的信息溝通環(huán)節(jié)

針對(duì)集團(tuán)公司存在信息溝通效率低、信息傳達(dá)失真等問(wèn)題，集團(tuán)總公司和子公司管理層都需要探索相應(yīng)的改進(jìn)策略，具體而言，可以從三方面入手：

一是進(jìn)一步削減集團(tuán)子公司間的資金管理分歧。針對(duì)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜龐大的情況，集團(tuán)公司在初期制定標(biāo)準(zhǔn)化資金管理制度或決策時(shí)，就需要充分考慮集團(tuán)子公司間的利己主義行為，從決策源頭防范內(nèi)部利益博弈的情況。比如，針對(duì)個(gè)別子公司在集團(tuán)層面提供上報(bào)失真信息的情況，集團(tuán)要及時(shí)設(shè)計(jì)內(nèi)部相互關(guān)聯(lián)的監(jiān)督機(jī)制，促使集團(tuán)子公司更加團(tuán)結(jié)，最終減少資金管理方面的分歧、利益沖突。

二是切實(shí)保障集團(tuán)內(nèi)部的信息交流效率。這需要集團(tuán)內(nèi)部及時(shí)健全子公司間的資金管理信息平臺(tái)，或者及時(shí)促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)資金管理信息的對(duì)稱交換，從而確保集團(tuán)子公司的各種資金管理決策更符合整體性戰(zhàn)略，最終對(duì)集團(tuán)高級(jí)管理層的決策產(chǎn)生積極的參考作用。

三是完善集團(tuán)子公司資金管理決策的反饋機(jī)制。完善資金管理決策的反饋機(jī)制，可以促使集團(tuán)子公司對(duì)自身資金管理戰(zhàn)略產(chǎn)生更理性的認(rèn)識(shí)，比如，資金管理戰(zhàn)略會(huì)對(duì)總公司成本產(chǎn)生的具體影響等，最終確保集團(tuán)子公司能夠及時(shí)地調(diào)整自身資金管理決策，以符合集團(tuán)整體的既定目標(biāo)。

4結(jié)語(yǔ)

對(duì)體量龐大的集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，資金管理非常重要。在新的外部環(huán)境下，集團(tuán)公司應(yīng)該提高資金管理的集中度，進(jìn)一步完善制度規(guī)定和業(yè)務(wù)流程，借助現(xiàn)代化的管理手段來(lái)提高資金的收益率，最終為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)做貢獻(xiàn)。

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