■汾酒集團(tuán)黨委書記、董事長 李秋喜

汾酒“趕考”的認(rèn)知和思考

事實(shí)上，從我擔(dān)任汾酒集團(tuán)董事長以來，有一半的時間和精力都集中在了企業(yè)改革工作。期間，不少人都曾有過這樣一種想法：汾酒廠這些年效益也不錯，養(yǎng)活職工綽綽有余，你為什么還要改革？如果以這種小富即安的心態(tài)來看，汾酒確實(shí)不用改革就能吃飽飯。但從我這個董事長的角度看，實(shí)際上汾酒改革是非改不可的，這既是一次“補(bǔ)課”，更是一次“趕考”。

一方面，進(jìn)一步深化改革是汾酒復(fù)興的必然選擇，是汾酒重拾八十年代“汾老大”輝煌，必須要闖的難關(guān)；另一方面，進(jìn)一步深化改革是汾酒發(fā)揮優(yōu)勢、補(bǔ)足短板的必然需求。要加快復(fù)興進(jìn)程、謀求加速發(fā)展，我們必須正視股權(quán)單一、體制僵硬，機(jī)制不活、動力不足，營銷力偏弱三方面的不足和短板。以上三方面的短板，尤其是落后的體制機(jī)制與完全競爭的市場環(huán)境之間的矛盾長期制約著汾酒的發(fā)展，雖然汾酒具有品質(zhì)、文化、歷史三大核心競爭力，卻始終無法完全轉(zhuǎn)化為市場力、營銷力和品牌力。在面對行業(yè)競爭形勢不斷嚴(yán)峻，優(yōu)勝劣汰、加速分化格局愈發(fā)明顯的情況下，如何迅速找到一條汾酒加速發(fā)展的道路，讓汾酒改革的需求愈發(fā)迫切。

2017年，在省國資委對全省國企國資改革的大布局下，汾酒被確定為國企目標(biāo)責(zé)任制改革試點(diǎn)。同年2月23日，我代表汾酒集團(tuán)，與國資委簽下了三年任期經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)責(zé)任書，被外界稱為“酒業(yè)第一責(zé)任書”，正式打響了我省國企改革的第一槍。

實(shí)實(shí)在在講，完不成就要引咎辭職，這樣的責(zé)任書在國有企業(yè)中幾乎聞所未聞，給我的壓力是巨大的。但我想到這是省國資委賦予我們的重大使命和政治責(zé)任，也是機(jī)遇對汾酒的歷史性眷顧，更是汾酒通過“趕考”做優(yōu)做強(qiáng)做大的必然選擇。站在我個人角度，不當(dāng)董事長不重要，汾酒不能耽誤，如果不能完成這個任務(wù)，那就讓更優(yōu)秀的人代替我，這對汾酒長遠(yuǎn)發(fā)展有益而無害。于是我毅然簽訂了這份責(zé)任狀。我這個人以前睡眠一直很好，但剛簽訂了責(zé)任狀的前三個月，我每晚都失眠，天天晚上都要吃安眠藥，半夜醒來就趴在桌子上，想改革應(yīng)該從哪些方面突破，用誰來突破。

汾酒改革實(shí)踐的追夢之旅

大國時代，中國有一個夢，那是實(shí)現(xiàn)民族復(fù)興的偉大夢想。新時代、新作為，讓繁榮發(fā)展的中國充滿活力。汾酒人也有夢，那就是傳承國寶、清香天下。從新一輪改革至今兩年的時間里，改革實(shí)踐為汾酒插上了夢想的翅膀，使我們與汾酒夢越來越近，讓我們成為奮斗路上的追夢人。

一是看頂層設(shè)計(jì)。所謂“事非經(jīng)過不知難”，改革之初我們就遇到一個難題，汾酒到底應(yīng)該改什么、怎么改。面對具有長期性、復(fù)雜性的汾酒改革，一時興起不行，只看眼前利益不管將來也不行，需要科學(xué)系統(tǒng)的頂層設(shè)計(jì)，統(tǒng)籌改革路徑和節(jié)奏。為此，我第一時間組織班子成員召開專題會議，會上成立了整體上市工作組、體制機(jī)制改革工作組、目標(biāo)責(zé)任書改革工作組、權(quán)利責(zé)任負(fù)面清單工作組、輿論宣傳工作組共五個改革工作組，將各項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行細(xì)化分解。

隨后，各工作組展開了密集的調(diào)研工作，經(jīng)過反復(fù)論證、審慎研討，我們確定了汾酒改革指導(dǎo)思想，就是要突出做強(qiáng)做優(yōu)做大白酒核心主業(yè)，聚焦經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)，遵循以年度保任期、以任期?！笆濉币?guī)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的邏輯，靠做大蛋糕和提高發(fā)展質(zhì)量解決發(fā)展中的問題。明確了汾酒的兩條改革主線，即以集團(tuán)混改為主要實(shí)現(xiàn)形式的體制改革和以進(jìn)一步深化三項(xiàng)制度改革為抓手的機(jī)制創(chuàng)新。最后，形成了以《汾酒集團(tuán)體制機(jī)制改革整體推進(jìn)方案》為統(tǒng)領(lǐng)的“1+35”改革配套文件體系，汾酒改革的頂層設(shè)計(jì)就此初步到位。

裝配式住宅工程施工完成以后，施工單位首先要對質(zhì)量進(jìn)行檢查，確保施工工程沒有隱患風(fēng)險(xiǎn)，減少不必要的麻煩，同時還要做好最基本的防護(hù)工作。監(jiān)理人員要根據(jù)工程情況來設(shè)計(jì)防護(hù)方案，確保每項(xiàng)工程的質(zhì)量都能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，比如裝配式住宅工程關(guān)鍵部位的連接情況和住宅的沉降量等，保證在既定設(shè)計(jì)范圍內(nèi)，避免出現(xiàn)裂縫問題，從而影響到住宅工程使用。

二是凝聚思想共識。偏居一隅、安土重遷、思維保守，這是汾酒人一直以來不可回避的問題，也是橫亙在改革面前的一道難題。改革能否順利實(shí)施，關(guān)鍵在于思想，在于人心?！叭诵凝R，泰山移”，只有打通思想的任督二脈，各項(xiàng)改革舉措才能真正落實(shí)。

2017年2月28日，在我同國資委簽訂責(zé)任書的第五天，我組織召開了公司內(nèi)部11家營銷單位的目標(biāo)責(zé)任書簽訂大會。會上，我提出了“唱好三首歌、下好五步棋”的工作要求?！叭赘琛钡谝皇捉小秶H歌》，汾酒的改革不能等、不能靠、不能要，必須勇于面對目前的不足和短板，以必勝的信心走出一條“汾酒路徑”。再唱《好漢歌》，一方面“該出手時就出手”，通過改革，形成人人主動干事的好氛圍，打造一支敢擔(dān)當(dāng)、善作為的好隊(duì)伍；另一方面，“風(fēng)風(fēng)火火闖九州”，汾酒必須要放眼全國乃至國際市場，取得營銷突破。三唱《團(tuán)結(jié)就是力量》，團(tuán)結(jié)出凝聚力,出生產(chǎn)力,出戰(zhàn)斗力，汾酒改革的成功，必須團(tuán)結(jié)所有能團(tuán)結(jié)的力量，依靠所有干部職工的共同努力?！拔宀狡濉笔牵浩跫s化管理、系統(tǒng)化授權(quán)、綜合化指標(biāo)、制度化約束、市場化激勵。

為使改革方向更加清晰，改革思想更加凝聚，2017年10月我們組織召開了汾酒集團(tuán)黨代會，這是繼2002年公司黨代會之后，召開的第一次黨代會，可謂意義重大。會前，我無數(shù)次思考，怎樣才能利用好這次千載難逢的機(jī)會，為汾酒未來發(fā)展指明道路。為此，我組織班子成員、中層以上干部、基層職工代表，展開不同層面的調(diào)研座談會，經(jīng)過一個月的集智聚力，最后大家系統(tǒng)總結(jié)過去經(jīng)驗(yàn)、提出了長遠(yuǎn)布局未來的“11936”中長期汾酒復(fù)興戰(zhàn)略和“62210”五年奮斗目標(biāo)。汾酒“趕考”只是一個階段，最終奮斗目標(biāo)仍是實(shí)現(xiàn)復(fù)興，而關(guān)鍵在于完成三大歷史任務(wù)：即深化體制機(jī)制改革創(chuàng)新、質(zhì)量規(guī)模效益科技復(fù)合型發(fā)展、品質(zhì)文化歷史核心競爭力綜合提升。

為使戰(zhàn)略更好落地，我對汾酒發(fā)展質(zhì)量提出更高的標(biāo)準(zhǔn)，那就是“4421”三年攻堅(jiān)目標(biāo)。這個攻堅(jiān)目標(biāo)以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、規(guī)模擴(kuò)張為問題導(dǎo)向，提出經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的“四個翻番”。以2017年為基數(shù)，實(shí)現(xiàn)酒類收入翻番、酒類利潤翻番、原酒產(chǎn)能翻番、上市公司市值翻番。并建成“四個一流基地”，即華中及華北地區(qū)一流的包裝彩印基地、國內(nèi)一流的原糧種植基地、國內(nèi)一流的白酒產(chǎn)業(yè)基地和世界一流的杏花村酒文化旅游基地；以市場布局的“兩個優(yōu)化”為實(shí)踐導(dǎo)向，提出產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化和區(qū)域結(jié)構(gòu)優(yōu)化；以“實(shí)現(xiàn)復(fù)興”為目標(biāo)導(dǎo)向，提出到2020年，汾酒集團(tuán)企業(yè)綜合競爭力要進(jìn)入白酒行業(yè)第一方陣，最終實(shí)現(xiàn)白酒市場“三分天下有其一”的發(fā)展目標(biāo)。

為了做好表率、帶好頭，2017年8月初，在一年中最熱的炎夏時節(jié)，我用四天時間穿行四省，訪問了五糧液、瀘州老窖、茅臺、洋河、西鳳五家名酒代表企業(yè)。每到一家酒企，我都誠摯邀請對方參加2017山西（汾陽·杏花村）世界酒文化博覽會。當(dāng)時有人問我，以董事長身份，逐家酒企登門邀請，這樣做展會做活動的“拼勁”，在酒業(yè)幾乎聞所未聞，你為了什么那么拼？其實(shí)，除了活動本身，我更多的是在向全體汾酒人傳遞一種聲音，汾酒就要以這樣一種開放的姿態(tài)、包容的胸懷走向前方。

三是體制機(jī)制改革。作為汾酒集團(tuán)全面深化改革的核心內(nèi)容，體制機(jī)制改革是汾酒集團(tuán)最大的紅利。在內(nèi)部會議中，我不止一次地強(qiáng)調(diào)，體制機(jī)制改革是汾酒集團(tuán)完成經(jīng)營業(yè)績?nèi)纹谀繕?biāo)和跨越升級發(fā)展必須邁的大坎、必須啃的硬骨頭、必須挑的重?fù)?dān)！

在體制方面，我們緊緊圍繞集團(tuán)整體上市，進(jìn)一步整合原酒生產(chǎn)資源；通過引進(jìn)有實(shí)力、有渠道的戰(zhàn)略投資者，實(shí)現(xiàn)引資、引智。其中，引進(jìn)華潤無疑是汾酒混改的一個大突破。引入戰(zhàn)投我們要引進(jìn)誰？實(shí)際上當(dāng)時有很多機(jī)構(gòu)、基金公司拿錢過來找我，都想著能夠加入進(jìn)來，我基本上一周能談兩到三家，這種情況持續(xù)了兩個月。我坐在辦公室思考，這樣談下去好像不太對，汾酒引入戰(zhàn)投不是缺錢，混改的目的是缺什么就引進(jìn)什么。汾酒的主要問題在于營銷，提高汾酒營銷能力、提高營銷業(yè)績、提高管理水平這才是當(dāng)務(wù)之急。這就是我們最后選擇華潤的最根本出發(fā)點(diǎn)，華潤與汾酒有極高的協(xié)同效應(yīng)。當(dāng)然，談判過程非常艱難，中間談來談去談崩了，原因是汾酒股票漲的太快，談判因此停止。后來，我主動拜訪了華潤，跟對方積極溝通協(xié)商。經(jīng)過一年時間的深入調(diào)研和艱苦談判，2018年2月3日，汾酒集團(tuán)與華潤集團(tuán)旗下的華創(chuàng)鑫睿（香港）有限公司簽署了股份轉(zhuǎn)讓協(xié)議，6月29日，辦理完成了協(xié)議轉(zhuǎn)讓股份的過戶登記手續(xù)。自此，汾酒集團(tuán)持股比例已經(jīng)降低到58.52%，標(biāo)志著汾酒集團(tuán)混合所有制改革工作取得了關(guān)鍵性突破。公司與華潤創(chuàng)業(yè)從戰(zhàn)略布局、人才交流、精益管理、產(chǎn)品聯(lián)動等方面出發(fā)，共同成立了戰(zhàn)略合作領(lǐng)導(dǎo)組，目前已在北京、遼寧等多個省市與華潤雪花啤酒的經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)了渠道互補(bǔ)，合作初見成效。

實(shí)行股權(quán)激勵。2018年12月，汾酒上市公司對397名公司高級管理人員、中層管理人員及核心技術(shù)（業(yè)務(wù)）人員授予不超過650萬股股權(quán)的激勵，進(jìn)一步激發(fā)了核心員工長期干事創(chuàng)業(yè)的積極性。

再看機(jī)制創(chuàng)新。根據(jù)我多年來企業(yè)工作的經(jīng)驗(yàn)，我發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部活力不足，其中一個重要原因是中層干部的主觀能動性不夠強(qiáng)。為此，改革之初我就提出，要以契約化管理為突破，抓緊改革“牛鼻子”。首先是契約化授權(quán)，要讓帶兵的人能夠指揮得動隊(duì)伍，干部任用權(quán)至關(guān)重要。特別是汾酒銷售公司，想要讓聽得見炮聲的人做決策，就必須給他更大的自主權(quán)。為此，我把汾酒銷售公司作為試點(diǎn)，將干部任用權(quán)下放，處級干部選聘權(quán)從公司黨委層面下放到銷售公司黨委層面，讓銷售公司有權(quán)決定干部任免。通過集體解聘科級以上干部，采用組閣制聘用的新機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了干部的能上能下。這種市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人和模擬職業(yè)經(jīng)理人的管理辦法，使銷售公司獲得很大的自主權(quán)，激發(fā)了很大的活力。其次是契約化用工。三項(xiàng)制度改革是全面深化國企改革的重要內(nèi)容，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要基礎(chǔ)。2018年，我們在深化“三項(xiàng)制度”改革方面進(jìn)行了積極探索，制定出臺了三項(xiàng)制度改革指導(dǎo)意見和實(shí)施方案，為下一步三項(xiàng)制度改革全面鋪開打下了良好的基礎(chǔ)。

四是營銷突破。從我2005年來到汾酒，十幾年來營銷能力不足始終是制約汾酒發(fā)展的最大瓶頸。以這次改革為契機(jī)，我深入分析汾酒發(fā)展的主次矛盾，最終把市場營銷作為改革突破口。以汾酒銷售公司為試點(diǎn)，通過市場營銷做大蛋糕，為改革奠定物質(zhì)基礎(chǔ)。為此，我首先在銷售公司內(nèi)部進(jìn)行機(jī)制創(chuàng)新，通過實(shí)行強(qiáng)激勵、硬約束并行，激發(fā)了營銷隊(duì)伍的活力；第二，著重簡化改進(jìn)營銷工作流程，提升工作效率，實(shí)現(xiàn)了市場費(fèi)用方案網(wǎng)絡(luò)簽批的全國化、全終端覆蓋；第三，優(yōu)化品牌布局、強(qiáng)化渠道建設(shè)，進(jìn)一步厘清品牌傳播思路，以“行走的汾酒”為代表的文化營銷活動，走進(jìn)了全國重點(diǎn)市場，開啟了文化與市場、品牌與營銷深度聯(lián)動的新模式。文化的主動出擊，帶來品牌的高度認(rèn)同，文化力作為汾酒的核心優(yōu)勢，得到了充分激發(fā)。2018年，汾酒秉持“酒運(yùn)與國運(yùn)相牽，酒脈與國脈相連”的目標(biāo)，站位民族品牌，打造中國酒魂形象，汾酒品牌充分融入國家使命、國家戰(zhàn)略、國家文化，汾酒的國際化布局初見成效；第四，加大市場投入，提高服務(wù)效率，打造營銷“鐵軍”，推動產(chǎn)品價(jià)格向價(jià)值回歸，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的全部順價(jià)銷售。

通過全體汾酒人的不懈努力，2017年、2018年汾酒均超額完成了目標(biāo)責(zé)任書各項(xiàng)考核指標(biāo)，尤其是2018年，汾酒實(shí)現(xiàn)酒類銷售110.64億元，酒類利潤23.45億元，兩項(xiàng)指標(biāo)均創(chuàng)歷史新高，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)均呈現(xiàn)出健康穩(wěn)定增長的態(tài)勢。

對汾酒改革的幾點(diǎn)思考

汾酒作為我省國企改革的排頭兵、先鋒隊(duì)，這兩年來取得了一些成績。以汾酒董事長的角度來看，我想把汾酒改革實(shí)踐的幾點(diǎn)思考，總結(jié)為以下六點(diǎn)：

一、改革的方向要清晰。國企改革的方向是剛性的，最終要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，通過完善的法人治理結(jié)構(gòu)，使經(jīng)營層職業(yè)化，公司治理專業(yè)化。

二、改革的動力機(jī)制是關(guān)鍵。改革不僅來自外界壓力的傳導(dǎo)，更來源于自身發(fā)展的需要，兩者相輔相成、缺一不可。

三、改革的手段要明確。契約化管理貫穿了此次汾酒改革的全過程，是改革的重要抓手，專業(yè)、客觀、公正地設(shè)立考核指標(biāo)，建立科學(xué)長效的考核體系，使改革有明確的導(dǎo)向和邊界，持續(xù)倒逼企業(yè)各個方面推進(jìn)改革。

四、改革要有側(cè)重點(diǎn)。改革是一個不斷深入、持續(xù)推進(jìn)的過程，不可能一蹴而就、一勞永逸，必須善于抓住主要矛盾、矛盾的主要方面，優(yōu)先用好關(guān)鍵人、優(yōu)先解決關(guān)鍵事，才能落一子而活全局、牽一發(fā)而動全身。

五、引入戰(zhàn)略投資者要多方考量。戰(zhàn)略投資者的引入要從企業(yè)未來發(fā)展出發(fā)，不僅要考量其資金、人才、行業(yè)地位等因素，更要考量其對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略協(xié)同作用、產(chǎn)業(yè)的互補(bǔ)性以及對公司治理結(jié)構(gòu)帶來的正向影響。

六、推行職業(yè)經(jīng)理人制度要循序漸進(jìn)。根據(jù)國企多年沿用的選人用人制度的實(shí)際，可先在保留現(xiàn)有國企身份和職級的前提下，模擬職業(yè)經(jīng)理人的激勵約束機(jī)制，經(jīng)過一段時間的過渡，在形成普遍共識的前提下，推行同時具備市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、責(zé)權(quán)利統(tǒng)一等特征的職業(yè)經(jīng)理人制度。

在總結(jié)成績經(jīng)驗(yàn)的同時，也要清醒地看到當(dāng)前工作還存在不少困難和問題：公司內(nèi)生動力、資源配置效率、發(fā)展的可持續(xù)能力這三個方面的不足。其中，內(nèi)生動力的不足，主要表現(xiàn)在部分干部職工的主觀能動性還沒有完全發(fā)揮出來，改革發(fā)展的旁觀者依然存在；資源配置效率不足，主要表現(xiàn)在公司內(nèi)部資源配置存在壁壘、信息渠道不夠順暢、市場化運(yùn)行機(jī)制還不健全；發(fā)展的可持續(xù)能力不足，主要表現(xiàn)在改革的深度和廣度還不夠，質(zhì)量、規(guī)模、效益、科技還沒有做到全面發(fā)展，品質(zhì)、歷史、文化三大核心競爭力還沒有完全發(fā)揮，都遲滯著我們實(shí)現(xiàn)汾酒復(fù)興的步伐。下一步，我們將堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向和問題導(dǎo)向相結(jié)合，通過一系列高強(qiáng)度改革舉措的落地，不斷變壓力為動力，變動力為活力，在確保經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)步提升的同時，探索構(gòu)建具有自身發(fā)展特色和鮮明時代特征、符合行業(yè)發(fā)展趨勢的“汾酒模式”。

習(xí)近平總書記指出，實(shí)現(xiàn)中國夢必須走中國道路。這就是中國特色社會主義道路；實(shí)現(xiàn)中國夢必須凝聚中國力量，這就是中國各族人民大團(tuán)結(jié)的力量?，F(xiàn)在，我們比以往任何時候都更加接近實(shí)現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興的中國夢。對于2019年乃至未來五年戰(zhàn)略發(fā)展，汾酒同樣要堅(jiān)定不移走改革開放的道路，凝心聚力，團(tuán)結(jié)一致。作為汾酒的班長，我有信心、有能力帶領(lǐng)全體汾酒人以夢為馬、不忘初心，在趕考路上繼續(xù)前行，以奮發(fā)圖強(qiáng)的精神狀態(tài)，苦干實(shí)干、再接再厲，向黨和人民交出一份更加亮麗的答卷，為譜寫出新時代國企改革發(fā)展新篇章貢獻(xiàn)自己的力量！