張琦

ERP系統(tǒng)是當今信息時代的領(lǐng)先企業(yè)管理模式，生存發(fā)展，就必須要學會運用ERP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)是現(xiàn)在最受廣大企業(yè)歡迎的一種資源計劃系統(tǒng)。在某種程度上說：ERP系統(tǒng)從出現(xiàn)的那刻起就擔當重大的歷史使命，它必須解決現(xiàn)在企業(yè)出現(xiàn)的管理問題和其他企業(yè)內(nèi)部問題。ERP系統(tǒng)的主要目的是從企業(yè)內(nèi)部的人、設(shè)備、資產(chǎn)、資源等進行合理的優(yōu)化配置和平衡協(xié)調(diào)，使得企業(yè)在激烈復雜的社會環(huán)境中發(fā)揮最大的能力和達到最有益的經(jīng)濟資源。如果中國企業(yè)想要在中國甚至國際上占據(jù)一席之地，他們需要不斷使用ERP系統(tǒng)來提高其內(nèi)部管理水平和生產(chǎn)能力。本文重點介紹了中國ERP系統(tǒng)的使用申請過程中出現(xiàn)的各種問題，解決企業(yè)中出現(xiàn)的各種“疑難病”，并用這種方法護送企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。

一、ERP系統(tǒng)運用的顯耀特點

（一）ERP系統(tǒng)簡單概念描述

ERP系統(tǒng)是企業(yè)資源計劃，從系統(tǒng)內(nèi)部管理的角度出發(fā)，為公司員工，董事和決策者提供了一個管理平臺。一種新型的綜合管理信息系統(tǒng)， ERP系統(tǒng)突破傳統(tǒng)物料需求計劃的邊界，從內(nèi)部供應(yīng)鏈的角度不斷優(yōu)化企業(yè)的管理資源，發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)濟運行模式，它反映了資本主義市場和社會主義經(jīng)濟市場對所有企業(yè)適當規(guī)范內(nèi)部管理和經(jīng)濟資源的要求。內(nèi)部管理系統(tǒng)的開發(fā)對改善每個業(yè)務(wù)流程和提高公司的核心競爭力具有重要的影響。

（二）ERP系統(tǒng)的具體特點有：

1.集成統(tǒng)一性：企業(yè)的每項數(shù)據(jù)在供應(yīng)鏈的各機構(gòu)信息高度共享，所有信息只要在某個系統(tǒng)中輸入一次，所有內(nèi)部信息便可以保證企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)的一致性。

2.信息自動化：ERP系統(tǒng)對于公司內(nèi)部管理和配置進行了優(yōu)化處理，主要的ERP信息業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)了全方位的自動化。

3.系統(tǒng)開放性：只要是在可以進行信息通信的地方都可以方便地接入到ERP系統(tǒng)中來。

4.除了上述特定的特性外，還有其他特性，如實用性、整合性、靈活性性、數(shù)據(jù)存儲、便利性、管理績效、交互性、實時性。

二、ERP系統(tǒng)在具體實施的過程中存在的問題

（一）企業(yè)內(nèi)部高層決策認知出現(xiàn)的錯誤

該公司的許多內(nèi)部高層管理者對ERP系統(tǒng)有著不同的理解，一些企業(yè)高層管理者單方面認為ERP系統(tǒng)是無所不能的，沒有內(nèi)部財務(wù)問題無法解決，他們認為只要實施了此系統(tǒng)就會為企業(yè)提供更多的活力，企業(yè)內(nèi)部管理就能有效提升;有的內(nèi)部高層管理者不根據(jù)自己公司的具體內(nèi)部情況，直接現(xiàn)搬別的公司運用的ERP系統(tǒng)，結(jié)果與自己企業(yè)實際不符合的情況。

（二）企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)管理存在欠缺

現(xiàn)代有些企業(yè)比較滯后的管理措施，著實有些拖ERP系統(tǒng)實施的“后腿”。其在管理內(nèi)部的缺點表現(xiàn)在：首先，缺乏成熟的系統(tǒng)和實施，業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，這與ERP標準流程和最佳業(yè)務(wù)實踐是不相容，勢必成為ERP實施的絆腳石;其次，企業(yè)數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，數(shù)據(jù)錯誤、滯后、不統(tǒng)一等，數(shù)據(jù)缺乏規(guī)范化管理，ERP的運行需要可靠的標準數(shù)據(jù)，從而導致公司做出錯誤決定，即所謂的 “垃圾進，垃圾出”。

（三）實施ERP系統(tǒng)存在的不同風險

ERP系統(tǒng)的實施關(guān)系企業(yè)的每個流程的進行，實施過程中會經(jīng)常有不同經(jīng)營風險的對壘，具體風險主要是有：進度風險、團隊風險、功能風險、上線風險等。進度風險具體表現(xiàn)為：在初始藍圖設(shè)計階段，由于內(nèi)部資源流程變化和組織變更，引起人事調(diào)動和薪酬的綜合分配，可能會給企業(yè)造成麻煩和經(jīng)營管理風險，很大程度的影響企業(yè)發(fā)展進度。團隊風險具體表現(xiàn)為帶隊高管的離職、使得團隊沒有主心骨、沒有辦法解決技術(shù)能力不足，沒有領(lǐng)導能力等。產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)能力不足主要原因是因為內(nèi)部職員缺少經(jīng)驗或在企業(yè)內(nèi)部學習培訓等。上線風險主要是因為是在產(chǎn)品上線后無法滿足需要而舊系統(tǒng)又不能用，這將導致生產(chǎn)減產(chǎn)甚至停產(chǎn)的風險，這對公司管理很有威脅。

三、解決ERP系統(tǒng)出現(xiàn)問題有關(guān)建議

（一）需要企業(yè)內(nèi)部正確把握ERP系統(tǒng)

1.在理念層面上，ERP系統(tǒng)是面向企業(yè)內(nèi)部關(guān)于供應(yīng)鏈的各方面管理內(nèi)容，它與之匹配的是現(xiàn)代市場經(jīng)濟中所有企業(yè)的一種新型管理模式;

2.在軟件層面上，ERP系統(tǒng)運用了現(xiàn)在發(fā)展最迅速的計算機IT技術(shù)，與之相適應(yīng)開發(fā)了一系列應(yīng)用平臺來完成企業(yè)內(nèi)部的信息管理;

3.在系統(tǒng)層面，ERP系統(tǒng)是緊密結(jié)合企業(yè)信息資源和其他關(guān)系密切的組織。企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組是把企業(yè)內(nèi)部和外部供應(yīng)鏈上的每個流程包含起來，使得管理模式、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)習慣等方面全方位進行完善。ERP系統(tǒng)通常成功使用，往往推動管理水平的“上移”、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)、并提高市場響應(yīng)速度，從另一方面來說，它并不能完全解決掉，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的各種問題，它不得不需要企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)和團隊領(lǐng)導、管理層方面的決定、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化配置、高質(zhì)量數(shù)據(jù)、用戶支持融合、有效的項目實施管理和許多其他關(guān)鍵成功因素（KSF）的支撐。

（二）全方位考慮機構(gòu)資源，合理整理數(shù)據(jù)

建立一整套與ERP系統(tǒng)配套的企業(yè)管理制度，企業(yè)內(nèi)部管理層需要高度重視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)工作：

1.需要成立企業(yè)內(nèi)部信息管理小組，專門負責信息的搜索、核對、糾正;

2.創(chuàng)建內(nèi)部統(tǒng)一的信息管理模板，充分保證公司內(nèi)部每個機構(gòu)鏈條信息的協(xié)調(diào)性。

3.做好內(nèi)部管理，保障企業(yè)股東和每個顧客在公司中有足夠的資產(chǎn)、設(shè)備等投入，與用戶進行充分溝通了解，及時找到解決問題的辦法。

（三）提高企業(yè)內(nèi)部應(yīng)對出現(xiàn)風險的措施

面對企業(yè)內(nèi)部每一項進度風險，不斷通過董事會乃至股東大會和職工大會的會議等制定實行ERP計劃的具體計劃模板，明確了解供應(yīng)鏈的每個發(fā)送時間節(jié)點。在制定的具體計劃下，在制定一個一個細小的小計劃，并能夠把時間精確到每一天。面對團隊出現(xiàn)的具體風險，管理層可以與HR部等其他部門共同制定職工激勵措施：把計劃實行算入職工工資和年終獎考核體系，提供工作午餐，年底獎勵優(yōu)秀部門成員。為避免職工離職的風險，創(chuàng)造良好的企業(yè)學習氛圍，對每一個職工進行崗位的培訓學習，以老帶新，以熟悉帶陌生，同時還必須要以企業(yè)文化氛圍來吸引新員工就職。

針對ERP系統(tǒng)實施的過程中出現(xiàn)的風險，要保證測試工作能夠準確進行下去，在初始測試階段，可以采用測試團隊集中辦公，測試時采用真實數(shù)據(jù)， 一步一步按照單元測試、小模塊測試、大模塊測試、整合測試、綜合測試、具體操作的方法，踏踏實實一步一個腳印，保證工作的準確實施。

四、結(jié)論

ERP系統(tǒng)執(zhí)行的過程中董事會和經(jīng)理管理方面的錯誤執(zhí)行能力，管理層的想法不太統(tǒng)一，就會使的系統(tǒng)執(zhí)行時出現(xiàn)很多漏洞。在運用ERP系統(tǒng)的過程中，管理層到底應(yīng)該怎么做，應(yīng)該如何規(guī)劃，最高管理層面對ERP系統(tǒng)最起碼要了解企業(yè)自身的最低參與能到達什么程度，怎樣進行更加深刻的了解，將避免企業(yè)出現(xiàn)更加嚴重的問題，避免企業(yè)破產(chǎn)的風險。

相當多的領(lǐng)導者都渴望在ERP系統(tǒng)面前“看到成果”，一旦發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在已經(jīng)形成的業(yè)務(wù)系統(tǒng)返回或發(fā)生沖突或者影響企業(yè)上市時為時已晚，就會開始猶豫，甚至想要中途退出。ERP系統(tǒng)是一個系統(tǒng)大工程，在短短的一夜之間不可能完成，企業(yè)內(nèi)部的ERP系統(tǒng)是關(guān)系到企業(yè)能否繼續(xù)發(fā)展的重要工程。實施ERP系統(tǒng)的目的不是關(guān)注部分企業(yè)的組織機構(gòu)，而是關(guān)注企業(yè)整體。因此，企業(yè)內(nèi)部最高決策者必須在投資開始時做好充分的準備，以避免后續(xù)項目的延誤并導致結(jié)束。（作者單位：煙臺大學經(jīng)濟管理學院）