丁秀洪

本來集團(tuán)創(chuàng)辦于2012年7月，是一家同時(shí)具備農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈全程化管理服務(wù)、自有品牌塑造、媒體整合營銷、自有冷鏈物流、社區(qū)生鮮連鎖新零售等綜合能力的生鮮全產(chǎn)業(yè)鏈集團(tuán)公司，致力于改善食品安全現(xiàn)狀、倡導(dǎo)健康生活方式，憑借七年來在生鮮領(lǐng)域的不斷探索與創(chuàng)新，已發(fā)展成為中國生鮮新零售的開拓者與領(lǐng)導(dǎo)者。

一、本來進(jìn)化：從B2C到“O2O+B2C”，探索出最有效的生鮮模式

早在2016年完成C、C+輪融資后，本來集團(tuán)即意識(shí)到了生鮮市場上的變化，開始探索新的業(yè)務(wù)模式。三年來，本來集團(tuán)告別了燒錢擴(kuò)張模式，進(jìn)行有效益的增長，探索盈利模型。

本來集團(tuán)在北上廣設(shè)有中央配送中心（總倉），重點(diǎn)覆蓋京津、長三角、珠三角地區(qū)，自建冷鏈可配送60個(gè)城市。集團(tuán)擁有約200位經(jīng)驗(yàn)豐富的買手覆蓋全球優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)區(qū)，進(jìn)口商品約31%。9月18日，集團(tuán)還與全球領(lǐng)先的檢測、鑒定、測試和認(rèn)證機(jī)構(gòu)SGS戰(zhàn)略合作，打造農(nóng)產(chǎn)品全程溯源品控體系。褚橙、堅(jiān)果、粽子、月餅四大品類將由SGS出具檢測報(bào)告并在APP前臺(tái)呈現(xiàn)。

本來集團(tuán)旗下B2C業(yè)務(wù)于2018財(cái)年實(shí)現(xiàn)B2C業(yè)務(wù)的全年盈利，是全國率先實(shí)現(xiàn)整體盈利的生鮮公司，且有望實(shí)現(xiàn)2019財(cái)年全集團(tuán)經(jīng)營性盈利。另一方面，集團(tuán)積極探索生鮮O2O業(yè)務(wù)，開設(shè)線下社區(qū)生鮮店——本來鮮，堅(jiān)持“新鮮、方便、實(shí)惠”的核心定位，打造社區(qū)生活基礎(chǔ)服務(wù)商。

本來集團(tuán)從用戶、時(shí)效、流量和市場等四個(gè)方面分析近年來生鮮市場的變化。首先，用戶的消費(fèi)需求發(fā)生了變化，消費(fèi)體驗(yàn)變?yōu)椤敖⒖?、多”，即近距離采購方便購物、即時(shí)性消費(fèi)滿足家庭日常消費(fèi)需求、產(chǎn)品多樣化，產(chǎn)品需求變?yōu)椤磅r、好、省”，即新鮮、安全、性價(jià)比高。其次，時(shí)效是生鮮的生命，到店的時(shí)效要求就是更近，30分鐘內(nèi)到家將成為生鮮的標(biāo)配，社區(qū)生鮮是同時(shí)滿足線上線下時(shí)效需求的唯一模式。第三，生鮮即流量，買流量賣生鮮是不可持續(xù)的，只有把生鮮變成流量，它的價(jià)值才不會(huì)被打折，新零售的核心是對線下流量的重新認(rèn)知和整合，社區(qū)生鮮店則是自生流量和流量私有化的最有效場景。最后，市場存量改造是最大機(jī)會(huì)，傳統(tǒng)生鮮零售渠道遠(yuǎn)不能滿足人民對美好生活的向往，線下消費(fèi)市場占生鮮市場的90%，線上B2C占比10%，所以線下占據(jù)絕對優(yōu)勢。

基于以上幾點(diǎn)，本來集團(tuán)成功建立起“O2O（社區(qū)生鮮連鎖本來鮮）+B2C（本來生活網(wǎng)）”的新零售模型。該模式可以同時(shí)解決時(shí)效、新鮮度、流量、履約成本的要求，通過線上線下渠道的打通、互補(bǔ)，圍繞供應(yīng)鏈、零售端、用戶端創(chuàng)造價(jià)值。

本來集團(tuán)認(rèn)為，任何有關(guān)生鮮的商業(yè)模式，都離不開門店，但生鮮門店最大的價(jià)值在社區(qū)。社區(qū)生鮮將融合目前主流的生鮮模式，并將成為社區(qū)乃至城市的基礎(chǔ)設(shè)施。社區(qū)生鮮競爭力的關(guān)鍵是科技和供應(yīng)鏈。

二、本來實(shí)踐：創(chuàng)新的4D供應(yīng)鏈模式

隨著生鮮消費(fèi)的升級，市場對農(nóng)產(chǎn)品的品質(zhì)有了更高的要求。7年來，本來集團(tuán)深入上游原產(chǎn)地，打造4D生鮮供應(yīng)鏈模式，通過產(chǎn)地直采、深度制定、獨(dú)特營銷、資源整合，建立了高性價(jià)比、高品質(zhì)、有特色的供應(yīng)鏈，為用戶提供“更近、更鮮、更多、更快、更好、更省”的消費(fèi)渠道，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)端與消費(fèi)端科學(xué)、可監(jiān)控的有效連接。

本來集團(tuán)已經(jīng)擁有超過500個(gè)直采供應(yīng)商，直采比例達(dá)到65%，深度參與上游的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化以及品牌化過程，定制近50個(gè)獨(dú)家、自有以及合作的品牌，成功塑造了褚橙、俞三男大閘蟹、李玉雙五常大米等知名農(nóng)產(chǎn)品品牌，通過數(shù)據(jù)反向推動(dòng)上游，提高了供應(yīng)鏈的效率，降低損耗、提升效益。

此外，建立在品質(zhì)基礎(chǔ)上的品牌思維，是生鮮公司打造競爭門檻的有效手段，而這也是本來集團(tuán)制定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。從“褚橙進(jìn)京”開始，本來集團(tuán)便開創(chuàng)了中國農(nóng)產(chǎn)品品牌塑造的想象力大門，用互聯(lián)網(wǎng)思維塑造農(nóng)產(chǎn)品品牌，讓良心農(nóng)人獲得良心回報(bào)。

三、本來扶貧：以生鮮反哺社會(huì)

本來集團(tuán)在扶貧事業(yè)進(jìn)程中不斷思考和探索，探索出的“生鮮扶貧3.0模式”，即以產(chǎn)業(yè)鏈賦能為代表的賦能式的扶貧模式，從根本上解決貧困地農(nóng)產(chǎn)品銷售問題及長遠(yuǎn)市場競爭力。該模式解決了貧困地區(qū)農(nóng)產(chǎn)品上行的三個(gè)痛點(diǎn)難題：本來自建的倉配體系，解決了生鮮產(chǎn)品物流運(yùn)輸保鮮難題;本來的品控體系解決了扶貧農(nóng)產(chǎn)品上行的問題，同時(shí)解決貧困地區(qū)的農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量與消費(fèi)者對高品質(zhì)要求的矛盾;本來的品牌打造能力，不僅解決了一部分的銷售問題，推動(dòng)了品牌溢價(jià)效應(yīng)。

這個(gè)賦能平臺(tái)，細(xì)化來說可以分為五方聯(lián)動(dòng)，即“政府+生鮮集團(tuán)+幫扶機(jī)構(gòu)+合作社/龍頭企業(yè)+農(nóng)戶（貧困戶）”，通過整合社會(huì)資源和政府力量，讓貧困縣農(nóng)產(chǎn)品重塑產(chǎn)品力、重塑品牌力、重塑渠道力、重塑資源力，真正走向市場。

截止到目前，本來集團(tuán)累積購銷了來自22個(gè)省市自治區(qū)101個(gè)國家級貧困縣的1174個(gè)規(guī)格的農(nóng)產(chǎn)品，涉及110個(gè)品種，銷售金額3億多元，解決了2300余名建卡貧困戶的就業(yè)及脫貧問題，惠及了16500戶農(nóng)戶。

未來4年，本來集團(tuán)的目標(biāo)是：百縣百品，即我們將幫助貧困縣創(chuàng)建支柱型產(chǎn)業(yè)，將其塑造成為具有市場競爭力的農(nóng)產(chǎn)品品牌，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)扶貧的可持續(xù)發(fā)展。

四、本來鮮：無限接近社區(qū)用戶

在過去2年的艱苦探索中，本來集團(tuán)已經(jīng)找到了生鮮O2O業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)商業(yè)邏輯，那就是以社區(qū)家庭主婦為主要目標(biāo)人群，開店選址無限接近用戶家門口，并且實(shí)現(xiàn)多種店型靈活組合，密集分布覆蓋區(qū)域，堅(jiān)持只做社區(qū)家庭餐桌所需，堅(jiān)持以季節(jié)性大品為根基，以質(zhì)優(yōu)價(jià)平極致新鮮為靈魂的經(jīng)營哲學(xué)，為社區(qū)用戶提供五星級商品，但只收取三星級的價(jià)格，像服務(wù)家人一樣服務(wù)社區(qū)用戶，培養(yǎng)有主人翁精神的人才。

五、政策建議

（一）土地支持政策

依據(jù)“政府推動(dòng)、企業(yè)運(yùn)營、統(tǒng)一規(guī)劃、分步實(shí)施、高端起點(diǎn)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的原則，在京津冀三地分別提供100畝以上物流及商業(yè)服務(wù)用地，用于搭建城市農(nóng)產(chǎn)品共同配送中心。

京津冀城市農(nóng)產(chǎn)品共配中心可容納除本來生活以外的其他農(nóng)產(chǎn)品流通業(yè)務(wù)模式，通過合作、租賃等方式帶動(dòng)整合京津冀地區(qū)農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作發(fā)展，成為資源共享型、環(huán)境友好型和土地節(jié)約型服務(wù)體系，按照信息化、標(biāo)準(zhǔn)化、綠色化方向建設(shè)運(yùn)營，可解決城市人口生活需求，降低城市擁堵，改善物流環(huán)境，保障食品安全，同時(shí)可帶動(dòng)京津冀三地農(nóng)產(chǎn)品銷售及農(nóng)業(yè)發(fā)展。

（二）京津冀地區(qū)共享的社區(qū)生鮮店支持政策

包括店鋪裝修補(bǔ)貼、設(shè)備補(bǔ)貼（收銀、冷鏈、檢測檢疫等）、點(diǎn)位支持（門店）、租金支持（辦公區(qū)、倉庫等）。

（三）金融扶持政策

一是設(shè)立京津冀農(nóng)產(chǎn)品流通基金。成立京津冀農(nóng)產(chǎn)品流通基金，用于農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈金融創(chuàng)新和企業(yè)固定資產(chǎn)投入投資兩個(gè)方向。供應(yīng)鏈金融創(chuàng)新一方面可滿足農(nóng)產(chǎn)品應(yīng)收賬款質(zhì)押貸款、收購囤貨的資金需求，為農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)地直采平臺(tái)提供利率較低的直采資金，保證農(nóng)戶及時(shí)得到收益;另一方面在全程（產(chǎn)地+銷地）冷鏈倉儲(chǔ)物流建設(shè)及設(shè)備等固定資產(chǎn)投入上可采用融資租賃方式，提高產(chǎn)銷雙方資金周轉(zhuǎn)率，也能緩解生鮮電商的直采資金壓力，促進(jìn)生鮮電商輕資產(chǎn)規(guī)?；焖侔l(fā)展。企業(yè)固定資產(chǎn)投資一方面可以緩解企業(yè)前期投入壓力，另一方面可增強(qiáng)政府投資基金的作用。

二是建議設(shè)立“京津冀新零售投資基金”。整合現(xiàn)有投資基金，針對O2O模式社區(qū)生鮮連鎖店的開設(shè)需求，設(shè)立專項(xiàng)基金，支持終端零售網(wǎng)點(diǎn)的投資開設(shè)，緩解民營企業(yè)融資難的問題。

三是貼息貸款。提供貼息貸款優(yōu)惠政策。按照本來生活計(jì)劃，五年內(nèi)將在京津冀地區(qū)開設(shè)3000家社區(qū)生鮮店，開設(shè)費(fèi)用約100萬元/店，合計(jì)資金30億元。三地倉儲(chǔ)建設(shè)及運(yùn)營成本約20億元/地，以上費(fèi)用總計(jì)50億元。

（四）資格認(rèn)證政策——共配資質(zhì)

本來生活計(jì)劃在未來五年投入使用5000臺(tái)新能源車作為“最后一公里”主要配送運(yùn)力，為了提高配送效率降低配送成本，除享受新能源汽車租售的相關(guān)優(yōu)惠政策外，期望可頒發(fā)城市農(nóng)產(chǎn)品共配資格許可，給予牌照認(rèn)證。

（五）稅收及發(fā)票政策

一是增值稅減免政策。無論是生鮮電商還是線下社區(qū)生鮮店，主要銷售品類均為生鮮農(nóng)產(chǎn)品，是解決京津冀地區(qū)民生的項(xiàng)目，但是投入運(yùn)營成本高，損耗大，利潤少，希望出臺(tái)優(yōu)惠稅收政策，降低農(nóng)產(chǎn)品流通成本，減免水果、水產(chǎn)、糧油副食等批發(fā)和零售環(huán)節(jié)增值稅。

二是發(fā)票開具問題。目前無論是批發(fā)市場采購還是向農(nóng)戶直采，獲取銷售發(fā)票非常困難或成本過高，申請稅務(wù)部門代開發(fā)票手續(xù)繁雜費(fèi)時(shí)，希望政府出臺(tái)相應(yīng)政策可以解決該問題。

（六）人才保障政策——支持技工類人才扎根京津冀

國家在“高精尖”人才方面有很多政策，但農(nóng)產(chǎn)品流通行業(yè)的特性，除了高精尖，還需要大量技工類工種。期望根據(jù)京津冀區(qū)域的實(shí)際情況，給予一定的技工類人才政策支持，比如落戶名額、公租房資格、共有產(chǎn)權(quán)房購買資格以及其他的社保政策等。

（作者為本來集團(tuán)COO）