羅曉玲

摘 要 當(dāng)今社會，經(jīng)濟的快速發(fā)展給我國會計師行業(yè)帶來了機遇，同時也帶來了重大的挑戰(zhàn)。在中國注冊會計師行業(yè)競爭形勢日益趨緊的形勢下，會計師事務(wù)所如何在行業(yè)中準確定位，樹立競爭優(yōu)勢并獲得最大收益？本文簡要概述了國內(nèi)某大型會計師事務(wù)所的具體情況，分析了其績效管理和激勵方式、發(fā)展機制與擴大規(guī)模的路徑，以期為會計師事務(wù)所的發(fā)展提供一些有價值的參考和思路。

關(guān)鍵詞 會計師事務(wù)所

管理 激勵 啟示

近年來，隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)數(shù)量增長迅速，企業(yè)數(shù)量的激增帶動了社會對會計師事務(wù)所的需求，會計師事務(wù)所因此取得了長足的發(fā)展。

出于業(yè)務(wù)原因和個人發(fā)展考慮，筆者從A所（國內(nèi)排名前十的某大所分所）轉(zhuǎn)入我們當(dāng)?shù)匾患以谌珖鴷嫀熓聞?wù)所百強排名前三十的B所。B所就是隨著經(jīng)濟的發(fā)展高速成長的典型。

這些年，筆者親歷了B所的發(fā)展壯大過程，連續(xù)5年每年業(yè)務(wù)收入都以20%～30%的速度快速增長，且這種增長是通過業(yè)務(wù)擴張實現(xiàn)的，而非事務(wù)所之間合并或其他形式的組織擴張。本文采用的數(shù)據(jù)都是B所總部的數(shù)據(jù)，不包括各地分所。

筆者認為B所管理最有效率的是在績效管理中考慮了員工自我實現(xiàn)的因素，從而保證了業(yè)務(wù)的高速發(fā)展。通常情況下，業(yè)務(wù)人員承擔(dān)承攬任務(wù)都會涉及制定指標(biāo)、提成制度、全面預(yù)算等，這些績效考核方法均未考慮人的主觀因素，形成上有政策、下有對策的現(xiàn)象，造成管理層與業(yè)務(wù)層之間的博弈，一旦進入這種狀態(tài)，不論多么好的設(shè)想都會陷入人人困擾的局面，最終只有廢棄。而B所這些年沒有領(lǐng)導(dǎo)壓指標(biāo)、壓任務(wù)的情形，也未給下屬員工規(guī)定業(yè)績，反倒形成了各部門自發(fā)超額完成任務(wù)的良性狀態(tài)。

這樣的做法的成就是五年前筆者初來時僅有2個部門年業(yè)績達到3000萬元，而今則是7個部門中的6個已達到3000萬元的年業(yè)績，其中一個新成立部門未達到，部門經(jīng)理還為此辭職。總經(jīng)理自豪地講：“我所的管理不輸于任一家會計師事務(wù)所，我們這樣管理的優(yōu)勢是激發(fā)了員工的潛能，讓員工自發(fā)努力。不足之處是在市場業(yè)務(wù)不充分的情況，系統(tǒng)不能考慮到這個因素，讓后來者承擔(dān)了過多的壓力，那個部門經(jīng)理的辭職就是在這種情況下發(fā)生的?！?/p>

這樣的發(fā)展機制還有一個不足之處，那就是各地設(shè)立的分支機構(gòu)較難發(fā)展。因為這樣的發(fā)展機制一旦形成，總經(jīng)理都難以改變，而分支機構(gòu)的發(fā)展受制于事務(wù)所在當(dāng)?shù)氐钠放菩?yīng)，作為一個在當(dāng)?shù)爻砷L起來的大所，業(yè)務(wù)主要立足于當(dāng)?shù)?，分所的業(yè)務(wù)拓展較難較慢，所以沒有人愿意去分支機構(gòu)工作，因為在分所無論你多么努力，在僅看業(yè)績這個唯一指標(biāo)的標(biāo)準下，你的一切努力都顯得微不足道。在這種情形下，總所舉行例會時分所也無人愿意參加，原因是在總所各業(yè)務(wù)部門，同樣的人員配置，每個部門每年能完成3000萬元的業(yè)績，而分所往往連1000萬元的業(yè)績都無法達到，沒有指標(biāo)比有指標(biāo)更有效。

歸納總結(jié)一下，所內(nèi)對各審計業(yè)務(wù)部門的管理機制主要分為以下幾點：業(yè)務(wù)分解、樹立典型、公開曬業(yè)績和行之有效的獎勵。即每個年度的開始首先進行任務(wù)分解，確定基本目標(biāo)和奮斗目標(biāo)并樹立典型，公開曬業(yè)績，同時輔以豐厚的獎勵。總方向由事務(wù)所把控，細節(jié)由各業(yè)務(wù)部門自己制定。

如果各部門的基本目標(biāo)都能實現(xiàn)，那奮斗目標(biāo)通常也都能實現(xiàn)。前者能保證部門所有人員的基本工資，后者則能保證達到所內(nèi)平均績效水平，這樣就能使每個員工的生活有保障。要想取得更多收入，就要創(chuàng)造更高的業(yè)績。

每個年度終結(jié)的時候都會進行年度總結(jié)評比，講評分為兩部分——所內(nèi)講評和部門講評。所內(nèi)講評討論各部門上年業(yè)績情況，部門講評討論部門內(nèi)業(yè)績情況，都會涉及具體的員工。所內(nèi)講評的結(jié)果會體現(xiàn)在總經(jīng)理的年度工作總結(jié)上，這些指標(biāo)會向全體員工匯報;部門講評則是在年會中的部門討論中進行，這也是部門經(jīng)理給員工“擰螺絲”的過程，對比先進、分析自身，這是一件很“傷面子”但同時也非常有效的事。對于業(yè)績情況不好的員工，領(lǐng)導(dǎo)會與其談話，查找原因，明白部門能否給予幫助，若連續(xù)2年達不到要求，將提出辭退。不過發(fā)生這樣事情的概率非常小。

某部門每年完成的工作量是3000余萬，可在任務(wù)分解時基本目標(biāo)是1200萬，奮斗目標(biāo)是1800萬，部門會因此獲得獎勵，部門獎勵多數(shù)在1萬～3萬，這主要是一種榮譽，主要獎勵將在年終考核時發(fā)放，業(yè)績越好，部門員工的收益就越多，類似一種超額累積的獎勵。

這個機制運行的基礎(chǔ)邏輯是其他人都能做到，我們?yōu)槭裁床荒茏龅剑?/p>

樹立典型顯得異常重要。甲部、乙部就是總經(jīng)理樹立的典型，這兩個部門能做到年人均完成業(yè)務(wù)量100余萬。是怎么做到的呢？主要是領(lǐng)導(dǎo)幫助，親自到重要客戶現(xiàn)場解決問題，幫助其解決工作中遇到的問題，實施一定的政策，部門想到的辦法允許其先行試點。

總經(jīng)理是質(zhì)控委員會主任，部門經(jīng)理多是委員，所有A類報告均要經(jīng)質(zhì)控委員會集體審核。年審期間，總經(jīng)理會帶著主管業(yè)務(wù)的副所長去拜訪重要客戶，解決相應(yīng)的重大業(yè)務(wù)問題，做到有問題早發(fā)現(xiàn)、早解決，這樣就能基本保證項目在最終召開質(zhì)控會議時不存在重大未解決或妥善處理事項，極大地提高了審計工作效率。

在人員配置上，各部門基本都是30人，各級別員工配置數(shù)量均等，所以在同樣人員水平下，超過其他部門基本是不太可能的事情。乙部門的解決方法是招臨聘員工，這些人員不納入正式編制，但是很想在此工作，其本身又有一定業(yè)務(wù)能力，且參加過一兩門注會考試，只是因種種原因不能進入所內(nèi)，一旦考過注會就會轉(zhuǎn)為正式員工。乙部門常年都有五六個這樣的人員儲備，因此保證了人力資源基礎(chǔ)，這是所內(nèi)特批的。在領(lǐng)導(dǎo)的全力支持下，這兩個部門業(yè)務(wù)量遠超其他部門，這樣兩個優(yōu)秀的典型就被樹立起來了。

每季末統(tǒng)計報表出來后，總部均會召開季度總結(jié)會議，公開曬業(yè)績。參會人員通常為部門經(jīng)理、副經(jīng)理及經(jīng)理助理，這些人都是部門核心成員。會議要求是以上人員原則上均從業(yè)務(wù)現(xiàn)場趕回，特別是部門經(jīng)理，不能按時出席的要提前向總經(jīng)理請假，其他人全部簽到，最后總經(jīng)理會過問。

會議議程也很簡單，首先由主管市場的總經(jīng)理發(fā)言，說明本季度業(yè)務(wù)完成情況及特殊事項，后期市場可能的方向，隨后每一個部門經(jīng)理依次上臺匯報，內(nèi)容是確定的，包括完成了多少工作量、收回了多少款項、有什么做得好、什么做得不足值得反思、哪些方面需所內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)給予支持等等。每一個部門經(jīng)理都要上臺，大家最后的關(guān)注點也就放在了業(yè)績完成量與收款額上。

一名現(xiàn)已是高層合伙人的同事給筆者講，她做部門經(jīng)理的第一年最是難熬的一年，每一次上臺她都感覺壓力特別大，別的部門都完成1000余萬的業(yè)績，而她的部門僅完成幾百萬，坐在主席臺下邊，大家都在看著她，感覺連頭都抬不起來。而當(dāng)初她申請部門經(jīng)理的時候，可是拍著胸脯給領(lǐng)導(dǎo)承諾了能比別人做得更好，所以在那種情形下每天想的都是如何提高部門業(yè)務(wù)量，作為女性在家做飯都沒有時間，即便做也是經(jīng)常準備蔬菜沙拉之類的簡單冷餐給自己和孩子吃。有次她要開會，部門助理人員幫她接孩子，注意到她車后座上放的方便面盒都發(fā)霉了，這種壓力可想而知。

正是這種無形的比拼，激發(fā)了各部門的工作熱情，讓各部門核心成員全力以赴，投入比拼。

最后就是業(yè)績完成后的獎勵了。在各部門基本目標(biāo)都能完成的情況下，奮斗目標(biāo)基本也都能完成。事務(wù)所領(lǐng)導(dǎo)管理非常人性化，厲害的在后面，曬業(yè)績、年終講評，說是幫助你解決問題，大家都很清楚，別的業(yè)務(wù)團隊人員配置與你團隊一樣，而人家能完成年3000萬的目標(biāo)，你團隊僅完成2000萬，無論你有多少客觀理由，歸根結(jié)底都是自己不行。一年這樣，兩年這樣，連續(xù)三年下來可能連你自己都認為自己有問題了，剛當(dāng)上部門經(jīng)理那種舍我其誰的勁頭早就蕩然無存了。

業(yè)績達到了超額水平，自然是皆大歡喜，手下人績效高、提升快，人人臉上洋溢著光彩。所內(nèi)確定做得好的員工兩年晉級一次，而乙部的員工每年都做到了一年晉升一級，同時不斷有優(yōu)秀員工被派到分所任分所領(lǐng)導(dǎo)，這樣就打開了余下員工的晉升通道，形成部門的良性循環(huán)。

關(guān)于部門這種發(fā)展?fàn)顟B(tài)的持續(xù)性，筆者曾經(jīng)問過一名部門經(jīng)理：你一個部門都做到年業(yè)績3000萬元，比我省一個小所整體業(yè)務(wù)量都大，這樣下去能長久嗎？他回答：手下人要成長，業(yè)務(wù)量若下降則團隊人均績效就會降低，晉級機會更少，你問問他們是否愿意？相當(dāng)于大家都在同一條賽道上奔跑，奔赴同一個目標(biāo)，沒有人會停歇，所有人都是瘋狂的，一旦形成這樣的機制就是總經(jīng)理也難以改變，這可能就是這個事務(wù)所每年都會有20%～30%增長率的原因。

各個部門如法炮制，有樣學(xué)樣，成長起來的多是專業(yè)人才，他們能將一個部門管好，卻根本不知管好的原因是系統(tǒng)和機制在起作用，且所內(nèi)將基本問題都設(shè)法解決了，只一心專注業(yè)務(wù)，這樣成長起來的領(lǐng)導(dǎo)都是專業(yè)人才，在這個環(huán)境中如魚得水，但一旦離開，就根本分不清楚是什么促成了他們?nèi)绱说某删汀?/p>

（作者單位為中勤萬信會計師事務(wù)所<特殊普通合伙>西安分所）