南森·弗爾 安德魯·希皮洛夫

最近兩年，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)界和全社會(huì)的“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”，正成為全球信息化發(fā)展的主線。也因此，從媒體、咨詢公司、IT廠商再到廣告?zhèn)鞑シ?wù)商，行業(yè)鏈條上的每個(gè)組成者，對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的概念、目標(biāo)、內(nèi)涵、要素、方法的描述，讓炒作更甚的同時(shí)增加了混亂。

那么到底何謂數(shù)字化？何謂數(shù)字化轉(zhuǎn)型？信息數(shù)字化、業(yè)務(wù)數(shù)字化與數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)區(qū)別與內(nèi)在聯(lián)系是什么？數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型就一定要顛覆嗎？

在信息化時(shí)代，因?yàn)榧夹g(shù)手段有限，對于一個(gè)客戶、一件商品、一條業(yè)務(wù)規(guī)則、一段業(yè)務(wù)處理流程方法，我們只能以數(shù)據(jù)的形式人為地錄入下來，大量依靠關(guān)系數(shù)據(jù)庫：表（實(shí)體）、字段（屬性），把這所有的一切一切都變成了結(jié)構(gòu)性文字描述。

因此，在企業(yè)環(huán)境中，信息數(shù)字化對于處理模擬信息和“基于紙張”的流程來說十分重要。但我們要注意的是，這僅僅是對信息的數(shù)字化，而非對流程進(jìn)行數(shù)字化。

如果說信息數(shù)字化，是利用云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)把現(xiàn)實(shí)繽紛世界在計(jì)算機(jī)世界全息重建。現(xiàn)實(shí)世界什么樣，我們就有能力把它在計(jì)算機(jī)的世界里存儲(chǔ)成什么樣。

那么“業(yè)務(wù)數(shù)字化”便是基于IT技術(shù)所提供一切所需要的支持，讓業(yè)務(wù)和技術(shù)真正產(chǎn)生交互而誕生的。

和一家全球巨頭公司的高級(jí)副總裁見面時(shí)，他向我們坦言，“我們公司有十多個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型委員會(huì)，也有很多數(shù)字化轉(zhuǎn)型的舉措，可以說是在全力以赴地進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型……但是沒人能給我解釋清楚，數(shù)字化轉(zhuǎn)型到底意味著什么?！?/p>

對于這個(gè)問題，最基本答案是：數(shù)字化轉(zhuǎn)型被大家說得太多了，簡單來講，這意味著調(diào)整機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略和構(gòu)架，抓住數(shù)字技術(shù)帶來的機(jī)會(huì)。這個(gè)挑戰(zhàn)并不新鮮，畢竟計(jì)算機(jī)和軟件已經(jīng)存在了數(shù)十年。如今，人們可以將計(jì)算機(jī)裝進(jìn)兜里，戴在手腕上，過去由人類完成的任務(wù)（例如管理支出），越來越多地通過軟件應(yīng)用，由機(jī)器自動(dòng)完成，硬件虛擬化程度有所增強(qiáng)，產(chǎn)品和服務(wù)的定制化程度達(dá)到史上最精準(zhǔn)。

更重要的是，無論你身處何地，都能接觸到這些應(yīng)用：

嵌入各種設(shè)備和交互接口的傳感器可以實(shí)時(shí)傳輸數(shù)據(jù)，提供更多決策所需信息，讓基于算法的推薦更精準(zhǔn)。簡言之，數(shù)字技術(shù)不囿于IT領(lǐng)域，其應(yīng)用幾乎涉及企業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)部分。因此，對管理者來說，弄懂?dāng)?shù)字化轉(zhuǎn)型的意義，知道要抓住哪些機(jī)會(huì)，優(yōu)先采取什么舉措，并非易事。

面對這一現(xiàn)實(shí)，很多管理者難免會(huì)認(rèn)為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型意味著徹底的顛覆，追加技術(shù)投資，完全從實(shí)體轉(zhuǎn)向線上，收購科技初創(chuàng)公司。在某些案例中，的確涉及這類思維范式的轉(zhuǎn)換，但我們的研究和工作表明，對多數(shù)公司來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型絕非徹底顛覆和破舊立新。改變必然存在，企業(yè)有時(shí)必須徹底更新制造流程、分銷渠道或商業(yè)模式。但數(shù)字化轉(zhuǎn)型更多意味著通過漸進(jìn)式的措施，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的核心價(jià)值主張。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型與顛覆的關(guān)系

一些管理者認(rèn)為，想要實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，公司必須徹底改變價(jià)值主張或冒險(xiǎn)經(jīng)歷顛覆浪潮。

結(jié)果，很多企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型初期，希望像蘋果公司一樣，打造一款能夠滿足顧客全新需求的高科技核心產(chǎn)品或平臺(tái)。雖然這種情況也有成功者，但我們認(rèn)為，多數(shù)公司服務(wù)的顧客需求并不會(huì)改變。挑戰(zhàn)在于，如何找到一種最佳方式，通過數(shù)字化工具滿足這些需求。正如法國高端時(shí)尚零售公司老佛爺百貨（GaleriesLafayette）的一位高管告訴我們的“這是又一次現(xiàn)代化的過程。我們公司已經(jīng)走過百年歷程，目睹了歷史上其他各種變革，包括大型綜合超市、購物中心、專業(yè)連鎖店、快消時(shí)尚，之后經(jīng)歷了品牌零售商化，最后是電子商務(wù)。”

集裝箱公司馬士基（Maersk）的例子可以很好地解釋這一點(diǎn)，全球貿(mào)易壁壘和國內(nèi)供應(yīng)鏈的低效，影響了貨運(yùn)成本。該行業(yè)還缺乏透明度。這些挑戰(zhàn)都存在已久。

馬士基通過數(shù)字化找到了解決這些挑戰(zhàn)的新方法。公司和IBM及政府合作，部署了區(qū)塊鏈技術(shù)，從單一源頭快速安全獲得端到端供應(yīng)鏈信息。這一技術(shù)還能接收來自傳感器的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，確?？鐧C(jī)構(gòu)工作流程的可靠性，降低了行政支出，獲得更優(yōu)化的全球貨運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。通過轉(zhuǎn)變，馬士基得以更好地服務(wù)核心顧客，但是他并沒有轉(zhuǎn)型為谷歌。他的價(jià)值主張仍然是做一家貨運(yùn)公司，為顧客提供快捷、可靠、價(jià)格合理的服務(wù)，只不過有了數(shù)字化技術(shù)的輔助，他有潛力成為流程最優(yōu)化、最透明的公司。

俄羅斯航空公司Aeroflot也是一例。該公司從全球最差航空公司轉(zhuǎn)變?yōu)樽顑?yōu)秀的公司之一。根據(jù)公司提供的數(shù)據(jù)，用戶凈推薦值從2010年的44%變?yōu)?016年的72%，載客量從2009年的64.5%增長到2016年的81.3%。那么，Aeroflot是怎么做到的？公司利用數(shù)字技術(shù)，極大地提升了運(yùn)營、匯報(bào)、乘客預(yù)訂、航班安排和乘客服務(wù)等核心任務(wù)。特別值得一提的是，公司創(chuàng)建了一個(gè)可以讓管理層即刻了解超過450個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的儀表盤。

公司還通過安裝在飛機(jī)上的傳感器收集信息，觀察飛機(jī)的各項(xiàng)數(shù)據(jù)及定期檢修情況，從而降低運(yùn)營成本。由于員工現(xiàn)在可以在儀表盤上找到公司數(shù)據(jù)，回復(fù)記者問詢的工作容易了很多，公關(guān)部因此減少了人員數(shù)量。此外，Aeroflot還重新設(shè)計(jì)了網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，在運(yùn)營主要航線的同時(shí)，兼營一個(gè)廉價(jià)航空——幾乎沒有其他航空公司成功做到這一點(diǎn)。同樣，公司的價(jià)值定位并未改變，他仍然是一家為乘客提供服務(wù)的航空公司，出售飛往各個(gè)目的地的機(jī)上座位，只不過通過數(shù)字工具讓自己變得更高效，對顧客更友好。

盡管如此，不要誤以為這代表顛覆不會(huì)發(fā)生，事態(tài)發(fā)展速度極快，原地踏步的企業(yè)會(huì)被那些成功完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型的公司顛覆，至少會(huì)被超越。但是，即使在數(shù)字化顛覆最嚴(yán)重的經(jīng)典行業(yè)，如果你深入觀察，也會(huì)看到更復(fù)雜的真相。是否會(huì)被顛覆，取決于你為顧客提供的服務(wù)。如果和新進(jìn)入的顛覆者相比，在位企業(yè)可以使用數(shù)字化工具，更好地滿足顧客需求，仍然會(huì)繁榮發(fā)展。

以出租車行業(yè)為例。談到數(shù)字化顛覆的例子，最常被提及的是優(yōu)步給出租車行業(yè)帶來的影響。優(yōu)步出現(xiàn)時(shí)，出租司機(jī)認(rèn)為生計(jì)受到威脅，在全球范圍內(nèi)發(fā)起罷工，特別是在作者的家鄉(xiāng)巴黎。對此，公眾仍然記憶猶新。但直到今天，巴黎的出租汽車公司依然發(fā)展良好。G7是一家成立于1905年的傳統(tǒng)出租車公司。和巴黎很多出租車公司一樣，這家公司的司機(jī)服務(wù)也是出了名的粗魯無禮。現(xiàn)在呢？和優(yōu)步一樣，G7也開發(fā)了一個(gè)可以讓乘客通過手機(jī)預(yù)約車輛的app。這個(gè)app提供的服務(wù)有：拼車、普通出租車、環(huán)保車（混合動(dòng)力或者電動(dòng)車），小貨車和VIP服務(wù)。你可以通過app從路邊打車，或者直接搭乘等客出租，通過司機(jī)的4位編碼付款。

不過，G7和優(yōu)步有幾個(gè)重要區(qū)別：G7的司機(jī)駕駛技術(shù)更專業(yè)、車輛更整潔，你可以根據(jù)自己的時(shí)間表叫車，不必像優(yōu)步那樣受15分鐘局限。最重要的是，盡管平均而言，G7可能比優(yōu)步貴一些，但在乘客最需要車輛的時(shí)候，它的價(jià)格便宜很多：優(yōu)步會(huì)強(qiáng)制收取兩倍、三倍甚至高達(dá)八倍的高峰叫車費(fèi)，而G7的收費(fèi)一致。很明顯，優(yōu)步的出現(xiàn)迫使傳統(tǒng)出租車公司改進(jìn)了自身服務(wù)：G7司機(jī)現(xiàn)在需要學(xué)習(xí)禮儀課程。但你不能說數(shù)字化的出現(xiàn)徹底轉(zhuǎn)變了G7的價(jià)值定位。

同樣，酒店業(yè)也是遭受數(shù)字化沖擊最嚴(yán)重的行業(yè)之一。首先出現(xiàn)了Expedia這樣的線上代理，接著是Airbnb這樣的平臺(tái)，現(xiàn)在谷歌等搜索引擎的提供商也加入競爭行列。我們采訪了萬豪集團(tuán)的CEO蘇安勵(lì)（ArneSorenson），談及數(shù)字技術(shù)的影響，他并未對威脅輕描淡寫：“數(shù)字力量肯定是革命性的，而且很強(qiáng)大，有時(shí)會(huì)令人生畏，”他說，“在爭奪顧客方面，我們絕對是在正面交戰(zhàn)。”

蘇安勵(lì)強(qiáng)調(diào)，技術(shù)將是贏得這場戰(zhàn)爭的主要因素：“我們要確保使用技術(shù)讓運(yùn)營和服務(wù)更高效，創(chuàng)造出黏性很高的數(shù)字平臺(tái)，同時(shí)確保平臺(tái)足夠大，為客戶提供價(jià)值，讓他們直接在官網(wǎng)訂房。我們并非要戰(zhàn)勝谷歌，而是希望確保顧客感到賓至如歸。這一切必須通過數(shù)字平臺(tái)來實(shí)現(xiàn)，但這個(gè)平臺(tái)的目的是和顧客互動(dòng)?！边@也是萬豪一直在做的。盡管公司推出了和Airbnb競爭的平臺(tái)，導(dǎo)流顧客到萬豪官網(wǎng)，但他也在專注自己最大的優(yōu)勢——打造一流酒店，為顧客提供出色的服務(wù)。那些曾在萬豪或姐妹酒店喜達(dá)屋下榻過的顧客都知道，在一般的Airbnb民宿，他們不太可能享受到前者提供的奢華床墊和床品。

數(shù)字平臺(tái)不會(huì)改變公司的立身之本，理解了這點(diǎn)，可以幫助你找到公司應(yīng)該關(guān)注的技術(shù)。那些認(rèn)為數(shù)字化顛覆需要徹底重塑公司核心業(yè)務(wù)的管理者，最終會(huì)迷失方向。但是，如果企業(yè)將重點(diǎn)放在如何更好地解決顧客需要，會(huì)更關(guān)注對顧客影響最大的技術(shù)（例如客戶體驗(yàn)或關(guān)系協(xié)同）或者核心能力（例如成本協(xié)同效應(yīng)）。你的公司和馬士基、Aeroflot以及G7一樣，很可能在數(shù)字時(shí)代繼續(xù)服務(wù)同樣的核心客戶，這些客戶的需求不會(huì)改變，但企業(yè)肯定可以通過數(shù)字化，更好地為顧客提供服務(wù)。

尋找線上線下的結(jié)合的模式

數(shù)字化通常會(huì)淘汰低效的中介和造價(jià)昂貴的實(shí)體基礎(chǔ)設(shè)施，但并不意味著實(shí)體會(huì)完全消失。事實(shí)上，很多零售商正在尋找線上線下的結(jié)合方式，以便發(fā)揮出兩者優(yōu)勢，關(guān)于這方面的報(bào)道很多。不僅零售商，很多其他2C的公司也有相同趨勢。

老佛爺百貨是零售業(yè)的經(jīng)典案例。盡管來自線上店鋪的競爭激烈，老佛爺百貨深知，只有一磚一瓦搭建的實(shí)體店鋪，才能為顧客提供真實(shí)的購物感受，這點(diǎn)很重要。兩種模式各有優(yōu)勢：實(shí)體店可以和顧客建立情感聯(lián)結(jié)，線上（特別是AI）店鋪可以幫助企業(yè)更好地了解顧客需要。過去企業(yè)過度關(guān)注產(chǎn)品，對顧客關(guān)注不夠，混合模式可以讓顧客成為業(yè)務(wù)中心。

老佛爺百貨希望進(jìn)一步了解顧客，同時(shí)與其建立情感聯(lián)結(jié)。公司在香榭麗舍大街的新店鋪，無縫融合了線上線下。商場出售的奢侈品經(jīng)過精心挑選和陳列，店鋪銷售人員擅長和顧客互動(dòng)，精通時(shí)尚搭配和社交媒體。這些員工作為私人購物顧問或造型師，會(huì)和顧客建立情感聯(lián)結(jié)，讓實(shí)體店鋪成為最先吸引顧客的場所和接觸點(diǎn)。購物者之后可以在交易中使用數(shù)字化輔助工具。新技術(shù)還能幫助銷售人員“記住”顧客的信息和偏好，找出吸引他們的營銷方式。

老佛爺百貨在豪斯曼大街的旗艦店也在一定程度上開始這種結(jié)合，公司給員工配備了平板電腦。通過網(wǎng)絡(luò)搜索，顧客在進(jìn)店前對某些產(chǎn)品的了解，已經(jīng)超過了銷售人員。員工可以通過平板電腦搜索線上產(chǎn)品目錄，獲得和顧客同樣多的信息。

購物者看重實(shí)體店，因?yàn)檫@里的產(chǎn)品看得見摸得著。他們可以在網(wǎng)上預(yù)留產(chǎn)品，到店鋪試穿，不必承擔(dān)購買壓力。他們也可以網(wǎng)購，然后到店取貨。無論哪種情況，銷售人員必須知道如何成為顧客的私人購物顧問，產(chǎn)品和顧客數(shù)據(jù)會(huì)幫助他們實(shí)現(xiàn)。

很多純數(shù)字化品牌也殊途同歸。例如從創(chuàng)立之初就在線上零售的Bonobos，現(xiàn)在也開設(shè)了實(shí)體店鋪，讓顧客試穿產(chǎn)品。

美國眼鏡電商WarbyParker是另一家線上零售店。顧客購物后，公司會(huì)從中控庫存直接發(fā)貨?，F(xiàn)在該公司也開始嘗試實(shí)體店鋪，為顧客打造舒適的購物體驗(yàn)。和老佛爺百貨一樣，這些零售商在解決數(shù)字化難以完全滿足的顧客需求——建立情感聯(lián)結(jié)，解決試穿或試戴的難題。同時(shí)，他們也在通過技術(shù)更好地利用數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)成本效率。在能源領(lǐng)域，我們也看到類似案例。

一些歐洲電氣設(shè)施公司的智能互聯(lián)家居系統(tǒng)，包含了恒溫控制器、各類傳感器及探測器，通過這種方式，公司有效利用了實(shí)體和數(shù)字化的雙重優(yōu)勢。谷歌和亞馬遜也進(jìn)入了智能家居設(shè)備市場，但電氣設(shè)施公司的優(yōu)勢在于他們擁有工程師（或者可信賴的承包商），客戶在安裝、維修方面信任這些專業(yè)人士，公司因此擁有了智能恒溫控制器的價(jià)值定位。一些公司還能提供定期維修：如果傳感器監(jiān)測到供暖系統(tǒng)可能會(huì)出故障，會(huì)通過恒溫控制器提醒客戶，客戶可以預(yù)約工程師上門提前維修。

這樣的操作也會(huì)幫助工程師在上門服務(wù)前，了解問題所在，準(zhǔn)備好合適的工具。線上線下的無縫整合，減少了上門次數(shù)和零部件損耗，同時(shí)還能讓顧客安心。

TUIUK是一家旅行社，也是線上線下結(jié)合的代表。起初，旅游業(yè)在很大程度上被顛覆了，公司在市場上四面楚歌。但在開始數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，TUI發(fā)現(xiàn)雖然很多顧客想在網(wǎng)上定制旅行計(jì)劃，但也希望能和門店員工交流，進(jìn)一步了解復(fù)雜的旅游線路，從而安心出行。企業(yè)往往會(huì)通過并購創(chuàng)業(yè)公司，獲得新技術(shù)或新創(chuàng)意。

這種方式的風(fēng)險(xiǎn)在于，可能會(huì)扼殺創(chuàng)業(yè)公司的文化，在過程中流失人才。明智的企業(yè)更希望能與創(chuàng)業(yè)公司建立強(qiáng)度適中的混合關(guān)系：可以向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)并找到協(xié)同效應(yīng)，但又不至于摧毀創(chuàng)業(yè)公司的文化。因此，即便他們收購了創(chuàng)業(yè)公司，也會(huì)允許他們以半獨(dú)立的方式運(yùn)營。

在這方面，安富利（Avnet）就是一個(gè)很好的例子。這是一家市值190億美元的全球技術(shù)解決方案提供商。這家公司完成了兩項(xiàng)很重要的數(shù)字化收購：第一家是Hackster.io，來自全球的制造者在其平臺(tái)上發(fā)布自己的新產(chǎn)品創(chuàng)意（例如監(jiān)測城市噪聲和污染水平的傳感器、AR耳機(jī)、嬰兒氧氣監(jiān)護(hù)儀等）；另一家公司是DragonInnovation，幫助企業(yè)彌合原型產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)規(guī)?；娮赢a(chǎn)品的鴻溝。這些公司以半獨(dú)立實(shí)體的方式運(yùn)營，安富利委派新興業(yè)務(wù)副總裁戴娜·巴洪（DaynaBadhorn）和他們聯(lián)絡(luò)。她的任務(wù)是，防止收購公司受到母公司運(yùn)營效率的負(fù)面影響，例如過度規(guī)劃和過度緩慢的產(chǎn)品研發(fā)周期，同時(shí)幫助安富利學(xué)習(xí)這些公司敏捷和快速實(shí)驗(yàn)的重要性。Hackster和DragonInnovation稱戴娜為“守護(hù)天使”。

公司需要更敏捷的架構(gòu)

老佛爺百貨的經(jīng)驗(yàn)再次印證了守護(hù)天使的重要性，該公司和包括歷峰集團(tuán)（Richemont）、家樂福（C a r r e f o u r）、拉加代爾旅行公司（LagardèreTravel）和Kiabi等在內(nèi)的很多傳統(tǒng)大型零售商合作，建立了初創(chuàng)企業(yè)加速器 LafayettePlugandPlay。盡管老佛爺?shù)母吖芑舜罅繒r(shí)間和加速器里的公司互動(dòng)，但因?yàn)闆]有項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者跟進(jìn)，公司最初很難將這些互動(dòng)轉(zhuǎn)化為老佛爺內(nèi)部實(shí)際的項(xiàng)目。后來老佛爺百貨任命了一位管理者解決這個(gè)問題，情況得到改善。老佛爺并沒有收購加速器中的任何初創(chuàng)公司（不希望扼殺這些公司的創(chuàng)新文化），而是通過指派一位管理者，長期和加速器中的企業(yè)聯(lián)絡(luò)溝通，維護(hù)親密關(guān)系，執(zhí)行合作項(xiàng)目。

其他成員企業(yè)也效仿這種方式，從合作中獲得更多收益。在各案例中，守護(hù)天使都致力于更好地利用雙方機(jī)構(gòu)的優(yōu)勢：努力維護(hù)初創(chuàng)企業(yè)的使命（從而激勵(lì)多數(shù)人才留在公司），保護(hù)初創(chuàng)企業(yè)不受大公司官僚體系和匯報(bào)機(jī)制的損害，降低效率。在這一前提下，將大公司的使命融入其中，幫助大公司充分利用初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)意、流程、文化和技術(shù)。管理者往往認(rèn)為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型主要涉及技術(shù)變革。技術(shù)變革當(dāng)然會(huì)包含其中，但明智的企業(yè)懂得，變革最終是為了更好地服務(wù)顧客需求，無論是通過更高效的運(yùn)營、大規(guī)模定制還是新產(chǎn)品和服務(wù)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，數(shù)字化會(huì)將此前孤立的活動(dòng)聯(lián)系起來，甚至必須聯(lián)系起來，所以公司往往要重新組織人力和技術(shù)。在實(shí)踐中，這也許會(huì)改變公司架構(gòu)。例如，有時(shí)公司需要更敏捷的架構(gòu)，必須組建內(nèi)部小分隊(duì)，既具備項(xiàng)目所需能力，也有決策權(quán)，全程跟進(jìn)項(xiàng)目。盡管小分隊(duì)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，但和多數(shù)大公司團(tuán)隊(duì)不同，他們就像創(chuàng)業(yè)者一樣，有條件快速解決關(guān)鍵問題。

信用卡巨頭萬事達(dá)（Mastercard）通過系統(tǒng)化流程，組建此類小分隊(duì)，并由萬事達(dá)實(shí)驗(yàn)室監(jiān)管。來自不同部門的員工可以提交創(chuàng)意，滿足條件者獲得獎(jiǎng)勵(lì)，創(chuàng)意分三個(gè)階段：橙盒、紅盒和綠盒。在橙盒階段員工有機(jī)會(huì)探索并推銷自己的創(chuàng)意，擁有1000美元的預(yù)付卡，并獲得指導(dǎo)，向公司介紹他們將如何解決某個(gè)特殊的客戶問題。在紅盒階段，員工將創(chuàng)意變?yōu)楦拍睿簣F(tuán)隊(duì)會(huì)收到用于測試、開發(fā)原型和研究所需的2.5萬美元，并獲得90天的指導(dǎo)，找出優(yōu)化這一概念所需的步驟。綠盒階段則是在實(shí)驗(yàn)室的官方孵化項(xiàng)目中，打造一個(gè)商業(yè)化產(chǎn)品。在這個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)要停下手頭的工作，在這一項(xiàng)目上工作六個(gè)月的時(shí)間。

一家大型國際銀行ING向我們展示了，如何讓這樣的小分隊(duì)在更傳統(tǒng)的組織架構(gòu)內(nèi)工作。銀行意識(shí)到，如果想讓合適的員工參與跨部門項(xiàng)目，避免他們在前途暗淡的項(xiàng)目上耗時(shí)太久，公司需要幫助這些內(nèi)部創(chuàng)業(yè)人員完成角色轉(zhuǎn)換。銀行開發(fā)了名為PIE的系列內(nèi)部流程：P是保護(hù)（protect），意味著停下手頭工作，參與到小分隊(duì)項(xiàng)目的員工，一旦項(xiàng)目失敗，可以重返工作崗位；I代表獨(dú)立（independence），小分隊(duì)成員有自己的資源，可自行決策；E是鼓勵(lì)（encouragement），如果小分隊(duì)成功了，公司會(huì)在內(nèi)部廣為慶祝其成果。當(dāng)然，公司必須允許小分隊(duì)失敗。即使是項(xiàng)目后期的失敗，也不該危及個(gè)人職業(yè)生涯。ING的CEO拉爾夫·哈默爾（RalphHamers）說，“我們要誠實(shí)地面對失敗。同時(shí)也要誠實(shí)地面對過程中學(xué)到的教訓(xùn)，并承認(rèn)我們只用了競爭對手所用的一部分時(shí)間，以不同的方式，學(xué)到了這些教訓(xùn)?！?/p>

企業(yè)還要考慮框架因素

挪威電信巨頭Telenor（南森曾擔(dān)任該公司咨詢顧問）在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，嘗試重新定義工作內(nèi)容。員工不再是監(jiān)管各項(xiàng)職能和公司損益的“產(chǎn)品擁有者”，而是項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)顧客旅程。這一轉(zhuǎn)變鼓勵(lì)員工像簡化版CEO一樣工作，對外關(guān)注顧客問題，對內(nèi)跨部門運(yùn)作，給出解決方案。

最后很重要的一點(diǎn)是，企業(yè)要明白轉(zhuǎn)型為小分隊(duì)的過程可能會(huì)很痛苦。ING重組是一個(gè)極端案例，公司全面撤銷了各部門和分部，采用敏捷組織架構(gòu)，通過小分隊(duì)完成優(yōu)化顧客旅程的任務(wù)。重組時(shí)，僅用一周，所有員工都被解雇，然后以如何解決客戶問題為標(biāo)準(zhǔn)，重新申請工作。ING在這類項(xiàng)目的幫助下，5年間將荷蘭和比利時(shí)的員工數(shù)減少了30%-40%。并非所有轉(zhuǎn)型都如此震蕩，但在多數(shù)案例中，當(dāng)工作被重新定義，摩擦在所難免。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型最終也許要徹底變革后端遺留系統(tǒng)，但從一開始選擇徹底變革IT部門會(huì)帶來極大風(fēng)險(xiǎn)。明智企業(yè)會(huì)選擇模塊化的方式和敏捷形態(tài)，逐步緩慢變革遺留系統(tǒng)，同時(shí)快速開發(fā)前端應(yīng)用。為此，公司可以構(gòu)建中間交互界面，將前后端連接起來，或者當(dāng)IT在改變后端的同時(shí)繼續(xù)運(yùn)作時(shí)，允許業(yè)務(wù)部門采取應(yīng)對現(xiàn)狀的必要解決方案。

一段時(shí)間后，遺留系統(tǒng)可以逐漸退役，但不會(huì)耽誤公司滿足顧客需要的過程。例如，TUI在開始數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)，面臨艱難挑戰(zhàn)：公司在門店、電話和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的業(yè)務(wù)互不相關(guān)，運(yùn)營地區(qū)也不同。在英國的后端遺留系統(tǒng)已經(jīng)運(yùn)行35年了。當(dāng)時(shí)對公司來說，技術(shù)至關(guān)重要：Expedia和其他在線旅游代理商全面威脅著旅行社的業(yè)務(wù)。在這種背景下，TUI徹底變革IT，開展數(shù)字化旅程，是很誘人的選擇。

但經(jīng)驗(yàn)告訴我們，一次性取代多個(gè)復(fù)雜、關(guān)鍵任務(wù)系統(tǒng)往往會(huì)帶來災(zāi)難。正如公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的成員之一杰克·西蒙斯（JackySimmonds）所說，“重點(diǎn)是勾畫出理想化的客戶旅程，看看如何通過數(shù)字化的方式盤活公司業(yè)務(wù)。”

TUI沒有進(jìn)行全面“檢修”，而是開始了更新技術(shù)的“三年計(jì)劃”，先通過量身打造的解決方案，專注于為顧客提供更好的體驗(yàn)。

公司利用這段時(shí)間，了解客戶在數(shù)字時(shí)代的需求，然后通過中間接口將前端應(yīng)用和后端遺留系統(tǒng)聯(lián)系起來。接著，公司將后端分解為模塊化的子系統(tǒng)，緩慢淘汰，并隨之增加前端功能。每次公司升級(jí)后端或前端的一個(gè)組件，首先要在單一市場測試，然后不斷完善迭代原型，之后再和其他業(yè)務(wù)部門合作。

由于市場的多樣化，TUI決定不擴(kuò)展遺留系統(tǒng)，但通過一以貫之的數(shù)字化戰(zhàn)略，不同市場得以共同發(fā)展，技術(shù)投資的收益得到最大化。通過針對客戶旅程的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，該公司十多年來穩(wěn)步增長。

中間界面的橋梁角色在金融服務(wù)領(lǐng)域尤為明顯。2015年，歐洲議會(huì)采用了新的付款服務(wù)指令（PSD2）。立法目標(biāo)之一，是讓第三方開發(fā)商可以圍繞一家金融機(jī)構(gòu)構(gòu)建應(yīng)用和服務(wù)。如果個(gè)人客戶對銀行轉(zhuǎn)賬費(fèi)用不滿，根據(jù)PSD2，可以更簡單地更換第三方提供的服務(wù)。德意志銀行和位于匈牙利的OTP等銀行沒有坐等機(jī)構(gòu)通過改變遺留系統(tǒng)，來解決PSD2帶來的挑戰(zhàn)，而是專注于構(gòu)建應(yīng)用程序接口（APIs），借此將他們的遺留基礎(chǔ)設(shè)施和外部服務(wù)提供商（例如TransferWise和AI賦能的理財(cái)顧問Wealthify）聯(lián)系起來。

我們并非建議大型企業(yè)永遠(yuǎn)不去更新遺留系統(tǒng)。但是，不斷推遲數(shù)字化轉(zhuǎn)型，希望等到技術(shù)成熟，一次性解決問題，這樣做很危險(xiǎn)。如果你將問題分解成幾個(gè)模塊，創(chuàng)造中間界面，企業(yè)就能在維持核心運(yùn)營穩(wěn)定的情況下，不斷嘗試滿足客戶需求。

本文作者南森·弗爾是歐洲工商管理學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)助理教授。安德魯·希皮洛夫是歐洲工商管理學(xué)院國際管理學(xué)JohnH.Loudon教席教授。