Stephen Fortune

最近一段時(shí)間與企業(yè)交流時(shí)，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)喜歡強(qiáng)調(diào)“以客戶為導(dǎo)向”，感到有些奇怪，其實(shí)傳統(tǒng)企業(yè)根本無法做到“以客戶為導(dǎo)向”，一直以來都是以“產(chǎn)品為導(dǎo)向”，原因很簡單管理模式不支持，只不過當(dāng)“以客戶為導(dǎo)向”說得太多時(shí)，連自己都相信是“以客戶為導(dǎo)向”，然而此時(shí)客戶卻不同意，因?yàn)槠髽I(yè)并沒有把客戶價(jià)值放在第一位。

為何這樣說？需要明確何謂“導(dǎo)向”？“導(dǎo)向”即引導(dǎo)的方向，“以客戶為導(dǎo)向”即客戶成為企業(yè)進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造的引導(dǎo)方向，企業(yè)將始終為客戶創(chuàng)造價(jià)值，而且體現(xiàn)出了一貫性，并非臨時(shí)性、暫時(shí)的行為。偶爾一次以“客戶為導(dǎo)向”，說明不了任何問題，尤其是當(dāng)產(chǎn)品價(jià)值與客戶價(jià)值發(fā)生沖突時(shí)，如何取舍即能判斷企業(yè)屬于哪種導(dǎo)向？要想讓客戶認(rèn)同企業(yè)是“以客戶為導(dǎo)向”，需要從企業(yè)形態(tài)進(jìn)化規(guī)律談起。

企業(yè)形態(tài)進(jìn)化規(guī)律

在市場生態(tài)中，企業(yè)形態(tài)沿著產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈不斷演變，經(jīng)歷了股東價(jià)值形態(tài)、精英價(jià)值形態(tài)、客戶價(jià)值形態(tài)、利益相關(guān)者價(jià)值形態(tài)等四種典型組織形態(tài)，實(shí)現(xiàn)了從低級組織形態(tài)向高級組織形態(tài)進(jìn)化。四種企業(yè)形態(tài)中股東價(jià)值形態(tài)形如三角形，一般采取直線型組織結(jié)構(gòu)；精英價(jià)值形態(tài)形如梯形，一般采取職能型組織結(jié)構(gòu)；客戶價(jià)值形態(tài)形如鏈條形，一般采取流程型組織結(jié)構(gòu)；利益相關(guān)者價(jià)值形態(tài)形如圓形，一般采取網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。

其中，精英價(jià)值形態(tài)就是人們常說的“金字塔”形，也是中國傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)，通?！耙援a(chǎn)品為導(dǎo)向”進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造；利益相關(guān)者價(jià)值形態(tài)是工業(yè)4.0時(shí)代的產(chǎn)物，將“以價(jià)值為導(dǎo)向”進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造，距今尚有一段時(shí)間；而客戶價(jià)值形態(tài)則是新商業(yè)時(shí)代的最佳企業(yè)形態(tài)，也可以稱之為新組織，通?！耙钥蛻魹閷?dǎo)向”進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造。

從精英價(jià)值形態(tài)向客戶價(jià)值形態(tài)進(jìn)化就是人們常說的傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型邁向新組織，也是從“產(chǎn)品導(dǎo)向”邁向“客戶導(dǎo)向”。

“客戶導(dǎo)向”，客戶認(rèn)同嗎？

無論“以產(chǎn)品為導(dǎo)向”還是“以客戶為導(dǎo)向”都必須有相應(yīng)的管理模式支撐，否則只能是一種“空談”。兩種“導(dǎo)向”對應(yīng)兩種截然不同的管理模式。無論傳統(tǒng)企業(yè)再怎么呼喊“以客戶為導(dǎo)向”，其管理模式根本不支持，客戶自然也不認(rèn)同。

從“產(chǎn)品導(dǎo)向”邁向“客戶導(dǎo)向”

很多傳統(tǒng)企業(yè)都進(jìn)行了流程梳理，只能說做到了業(yè)務(wù)流程清晰，但是不要以為流程清晰即實(shí)現(xiàn)了流程管理，這兩個(gè)理念相差甚遠(yuǎn)。傳統(tǒng)企業(yè)中的業(yè)務(wù)流程是產(chǎn)品流程，所謂的流程管理也是產(chǎn)品流程管理，本質(zhì)上依然是產(chǎn)品管理，正因?yàn)闆]有實(shí)現(xiàn)流程管理才會發(fā)現(xiàn)，即便想“以客戶為導(dǎo)向”，也有心無力。

如何才能從“以產(chǎn)品為導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥蛻魹閷?dǎo)向”，也得建立一種過渡形態(tài)的管理模式，這就是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型“三引擎模型”，矩陣型結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目管理方式以及二元管理基礎(chǔ)，這也是轉(zhuǎn)型企業(yè)的識別標(biāo)準(zhǔn)。

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型“三引擎模型”

作為“三大引擎”之一的項(xiàng)目管理即可以把“以產(chǎn)品為導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥蛻魹閷?dǎo)向”，因?yàn)轫?xiàng)目本身具有產(chǎn)品和流程的雙重屬性，因此當(dāng)項(xiàng)目管理逐漸成熟時(shí)，項(xiàng)目的流程屬性將徹底取代產(chǎn)品屬性，這時(shí)項(xiàng)目管理就變成了流程管理。

當(dāng)然，項(xiàng)目管理要想充分發(fā)揮作用，必須與矩陣型結(jié)構(gòu)、二元管理基礎(chǔ)集成在一起，這三者在構(gòu)建原理上完全相同，因此才能形成一種穩(wěn)定模式，“三引擎模型”是傳統(tǒng)企業(yè)邁向新組織的必由之路。

轉(zhuǎn)型客戶導(dǎo)向型組織的三個(gè)步驟

組織要怎么做才能變得真正以客戶為中心，是否有一系列可供效仿的行動(dòng)或策略。事實(shí)上，以客戶為中心的轉(zhuǎn)型需要廣泛思考和辛苦付出，才能確保不會淪為新的客戶服務(wù)政策附帶的某個(gè)空洞的口號。轉(zhuǎn)型變革策略專家菲利普·瓦茨（Philip Watts）給出了具體的操作方法。

第一步：清晰認(rèn)識，做出承諾

了解自我和前進(jìn)的方向。菲利普通常會在討論開始時(shí)問：“貴公司的愿景是什么？”通過這個(gè)問題他能夠看出客戶的大概遠(yuǎn)景規(guī)劃。

客戶洞察、客戶價(jià)值主張或客戶結(jié)構(gòu)等復(fù)雜概念的背后必須有清晰的愿景和對客戶的了解作為支持。菲利普會問：你的客戶是誰？你最重要的客戶是誰？為什么他們是你最重要的客戶？這些客戶期望從你那里得到什么？他們與你合作的體驗(yàn)如何？

他認(rèn)為：“成為以客戶為中心的組織差不多有個(gè)循序漸進(jìn)的方法，首先你要非常清楚自己為什么這樣做，之后了解客戶，之后再逐步加深了解，最終達(dá)到目的。”

菲利普認(rèn)為組織在這個(gè)過程一開始就應(yīng)確定公司的類型，而且各層領(lǐng)導(dǎo)對公司轉(zhuǎn)型的目標(biāo)必須達(dá)成共識，這一點(diǎn)至關(guān)重要。這是一個(gè)以產(chǎn)品為中心的公司，還是一個(gè)以客戶為中心的公司，還是一個(gè)以人為中心的公司，還是其他類型的公司？

確定自己為什么這樣做。菲利普過去曾啟動(dòng)了一個(gè)全新的客戶營銷部門：“我們需要質(zhì)疑傳統(tǒng)的方法，它不再符合我們的戰(zhàn)略目標(biāo)。我們開始收到客戶對這個(gè)方法的負(fù)面反饋，也收到了自己員工的負(fù)面反饋。我們的員工和客戶都對他感覺不好。因此，我們的準(zhǔn)則就是：改變公司面對客戶時(shí)的思維和行為方式，從而改變客戶在面對我們時(shí)的思維和行為方式”。

盡管原因各異，但這些改變最終幾乎總是能夠提高盈利能力，讓公司獲得長期的成功，或者解開過去的某個(gè)癥結(jié)。

確保自己可以做出承諾。筆者采訪菲利普的一個(gè)關(guān)鍵主題是，公司從一開始就有必要致力于保持以客戶為中心的文化。許多人真的很擅長制定和推出戰(zhàn)略，然后卻對其置之不理。

菲利普認(rèn)為這種情況在某種程度上是因?yàn)楦邔宇I(lǐng)導(dǎo)隨時(shí)需要兼顧大量計(jì)劃，他們可能第二天就得忙于討論別的計(jì)劃。

菲利普警告說，如果只是嘴上說說，而實(shí)際并沒有專注于這個(gè)策略，這可能會令公司內(nèi)部的人感到困惑。

第二步：理解以客戶為中心的意義

信任自己的客戶。對菲利普的采訪讓筆者明白了一點(diǎn)：以客戶為中心的戰(zhàn)略的核心是對客戶的了解以及與客戶的關(guān)系。

筆者可以用玩具品牌樂高（Lego）的案例闡述關(guān)于與客戶建立信任的概念。樂高發(fā)現(xiàn)有大量客戶購買自己的部件并安裝在小機(jī)器和引擎上來制作出個(gè)人版本的樂高產(chǎn)品。樂高采取了保護(hù)措施，他要求客戶停止這一舉動(dòng)，不然將面臨法律訴訟。他不愿意自己的名字出現(xiàn)在這些新“產(chǎn)品”上。后來，樂高接受了這個(gè)想法，并以樂高工藝（Lego Technics）為名接納了這些產(chǎn)品，作為樂高產(chǎn)品戰(zhàn)略的一部分。是什么地方發(fā)生轉(zhuǎn)變了呢？樂高變得對客戶信任了，他的立場轉(zhuǎn)變了。

菲利普的個(gè)人經(jīng)歷也印證了這個(gè)故事。他介紹說：“我第一次參與銷售時(shí)，實(shí)際上看到銷售過程真正稱得上是‘成王敗寇。我們的團(tuán)隊(duì)賣出去了，就算贏了；顧客使用我們的產(chǎn)品，幾乎就算是在這場競爭中落敗了。我很快意識到，自己所尋求的長期成功是‘地位對等的討論，在結(jié)果上讓雙方共贏。意識到與客戶共贏可以令自己的企業(yè)成功，這一點(diǎn)非常重要?！?/p>

尋求并致力于客戶洞察。菲利普還指出了這一轉(zhuǎn)變的另一個(gè)要素：客戶洞察。他說：“打造尋求客戶洞見的企業(yè)文化極其重要。這是指對客戶潛在行為的深入探索發(fā)現(xiàn)，可以用他來發(fā)掘競爭優(yōu)勢和價(jià)值?！?/p>

他認(rèn)為在樂高的案例中，這種客戶洞見的核心是為樂高部件的使用找到更廣泛的用途。樂高最終意識到自己可以利用這種洞見以獲得價(jià)值，因此接受了。

深入了解客戶非常重要，而一旦獲得了客戶洞見，需要相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)來采取行動(dòng)。菲利普認(rèn)為組織需要為此準(zhǔn)備相應(yīng)的思維模式，并準(zhǔn)備好在客戶身上檢驗(yàn)其洞見。他認(rèn)為，當(dāng)你告訴客戶：“我一直在想……”，你能聽到的最好回答是：“這真有趣，我從未這樣想過，但既然現(xiàn)在你提出來了，我確實(shí)是這樣想的?！边@就是你在洞察客戶方面的所求，就是做對客戶很有意義，而且他們從來沒有想過的事情。

了解以客戶為中心的表現(xiàn)。菲利普重申，真正以客戶為中心意味著，有時(shí)候即使公司不能立即得到好處，也要去滿足客戶的需求和期望。

菲利普認(rèn)為，以客戶為中心就是承諾把重心放到客戶身上。雖然不可能總是滿足每一位客戶的愿望，但有必要采用完善的思維過程仔細(xì)考慮每個(gè)想法。他介紹了自己之前使用過的某個(gè)思維過程，又稱為“目的、技能和重要性”。對于所做出的每一個(gè)客戶決策，我們都會考慮自己的意愿：我們要做出這個(gè)決策來滿足客戶需求嗎？我們有技能完成它嗎？這對我們是否重要？在這種情況下，主動(dòng)決定“我們不會去滿足這種需求”也沒問題，因?yàn)槟阋呀?jīng)通過思考過程進(jìn)行了一番斟酌，而非隨意對客戶的需求置之不理。

第三步：識別、宣傳和強(qiáng)化正確行為

明確正確的行為。正如之前提到的，許多尋求行為轉(zhuǎn)變的公司制定了具體的策略，斥巨資推出策略并進(jìn)行內(nèi)部宣傳，結(jié)果眼睜睜看著這個(gè)項(xiàng)目涼了。筆者問菲利普，在執(zhí)行以客戶為中心的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略時(shí)，最該做的事情是什么，以及最關(guān)鍵的是，這些公司漏掉了哪些要點(diǎn)。

作為一個(gè)幫助公司執(zhí)行戰(zhàn)略的專業(yè)人士，菲利普的基本做法是：任何變革都應(yīng)該首先有體系結(jié)構(gòu)，之后有相應(yīng)的流程使體系結(jié)構(gòu)運(yùn)行起來。然而，人們常常忘記第三步那就是確定行為。他解釋道：“很多公司花很多時(shí)間來思考體系結(jié)構(gòu)，其中又有很多會進(jìn)一步花時(shí)間考慮使體系結(jié)構(gòu)運(yùn)行所需的流程，但很少繼續(xù)考慮需要采取什么行為。無疑最應(yīng)該采取的行為就是以客戶為重點(diǎn)，或任何使客戶高興的行為?！?/p>

樹立典范并強(qiáng)化。僅僅實(shí)現(xiàn)和宣傳這些行為并不能保證變革成功。菲利普表示，許多公司在宣傳之后就認(rèn)為目標(biāo)行為會在企業(yè)里自行擴(kuò)散。實(shí)際上，宣傳對變革的成功只有15%的影響，還有85%來自企業(yè)內(nèi)部對變革的效仿和強(qiáng)化。菲利普認(rèn)為，最大的障礙就是在組織內(nèi)部傳遞的信息與員工經(jīng)歷的日常現(xiàn)實(shí)不符。不僅以客戶為中心的轉(zhuǎn)型策略如此，公司推行的任何一項(xiàng)新策略都是這樣。

菲利普明確表示，樹立典范并強(qiáng)化不應(yīng)局限于組織的任何特定級別，事實(shí)上，需要由高層領(lǐng)導(dǎo)帶頭積極宣傳員工在取悅客戶方面的優(yōu)秀表現(xiàn)，不要計(jì)較這對企業(yè)利潤有何影響。

他舉了一個(gè)全球物流公司的例子，該公司積極賦權(quán)，允許員工盡量以最佳方式服務(wù)于客戶。有一位員工接到了一個(gè)棘手的任務(wù)，需要將包裹派送到雪山的另一邊，因此他雇了一架直升機(jī)來派送包裹，這讓公司產(chǎn)生了高昂的成本。公司管理層并沒有質(zhì)疑這位員工的這筆花費(fèi)，公司總經(jīng)理還邀請?jiān)搯T工會面，并將他樹立為公司珍視的行為典范。菲利普回憶說，“這一事件在那家公司里成了一個(gè)傳奇，真正強(qiáng)化了以客戶為中心的行為。這表明該公司允許每位員工為客戶做正確的事情。員工有權(quán)做這樣的決定，并因此受到贊揚(yáng)?！?/p>

從雙方的討論中，筆者總結(jié)出以下步驟，幫企業(yè)成功將客戶置于中心：

1.確保組織有明確的愿景。你們是哪種類型的組織？轉(zhuǎn)型的目標(biāo)？你對自己的客戶了解多少？

2.清楚為什么要以客戶為中心。為什么需要變革？

3.做出承諾。轉(zhuǎn)變組織文化需要重點(diǎn)關(guān)注。這項(xiàng)提議能比其他任何提議獲得更多關(guān)注嗎？

4.與客戶建立信任關(guān)系?？蛻舨皇悄愕臄橙?！

5.努力獲得真正的客戶洞見。然后據(jù)此采取行動(dòng)。

6.知道以客戶為中心的含義以及表現(xiàn)。并不意味著對客戶的要求百依百順。

7.確定企業(yè)所要宣傳和追求的行為。

8.將正確的行為樹為典范并予以強(qiáng)化。如果員工的行為符合以客戶為中心的企業(yè)愿景，就該獎(jiǎng)勵(lì)他們，宣傳其事例。