斯科特·柯文

每年三月，重大賽事此起彼伏。奧斯卡頒獎典禮和其他主要娛樂行業(yè)獎項競相登場，美國最盛大的體育賽事也即將到來，我們對成功的癡迷也在此時達到了巔峰。

不可否認，我們都喜歡贏，陶醉于勝利，以及關(guān)注我們作為擁躉，比如最喜歡的運動隊是否獲得勝利。但與此同時，反省失敗是否也具有同等意義呢？

我們應(yīng)該敏銳地意識到，失敗是一個自然而必要的過程。有些失敗必須親身經(jīng)歷，這就是“在學習中成長”。

以下是我的職業(yè)生涯中作為領(lǐng)導(dǎo)時的一些失敗案例，或我觀察到的其他人的案例。善于反省和學習可以幫助你成為更高效的領(lǐng)導(dǎo)者。

失敗原因1：未能全面了解現(xiàn)實

2015年上半學期剛開學，卡特里娜颶風幾乎摧毀了杜蘭大學。我在經(jīng)歷了最初的震驚和痛苦之后，決心從第二學期開始重新開放這所大學。我們只有不到五個月的時間來恢復(fù)校園，并召回學生、教師員工，但我堅信我們能做到。

但最后返回的學生人數(shù)遠低于預(yù)期。我當時沒有意識到一點：新奧爾良的其他地區(qū)并沒有很快行動，這座城市的恢復(fù)程度與學校相去甚遠。學生們想要的不僅僅是一個功能齊全的校園；他們想要一個繁榮的周邊環(huán)境。我未能充分了解現(xiàn)實，被摧毀的新奧爾良可能會在未來幾年都對杜蘭產(chǎn)生不利影響。

滿懷希望、一心憧憬著重開大學并為之瘋狂努力的我，錯過了登高望遠、了解全局的機會。

希望并不代表計劃。若有一些關(guān)注弱項的建設(shè)性批判意見，和一些更廣泛、更現(xiàn)實的觀點，也許在當時能更好地幫助我。

總而言之，對于一個組織而言，不僅要關(guān)注積極的一面，同時也要對批判性思維保持開放態(tài)度。變化是新常態(tài)，成功是短暫的。事實上，一個組織越成功，毀滅的種子就越有可能萌芽。任何領(lǐng)導(dǎo)者都不應(yīng)該自滿。

失敗原因2：用錯人，且花太久來糾正

我曾提拔過一名員工至領(lǐng)導(dǎo)團隊，她在以前崗位上取得過成功。我很喜歡這個人，并認為憑她以前的成功一定會繼續(xù)表現(xiàn)出色。但事與愿違，此人的能力和技術(shù)未達到新崗位的要求。

為了避免可能發(fā)生的尷尬和沖突，也由于當時還抱有一線希望她能盡快成長適應(yīng)新崗位，我糾結(jié)了很長時間才來糾正錯誤，也因此白白浪費了大量時間精力。對于打造一支強大的團隊來說，人崗匹配是首要的。誠實的績效評估和反饋對于培養(yǎng)員工非常重要。

不幸的是，領(lǐng)導(dǎo)者常常沒有花時間去幫助員工成長，他們很少制定嚴格的繼任計劃，這就會導(dǎo)致缺少人才時只能從外部找。這樣反而增加了人崗不匹配的可能性，同時也會因為沒人有勇氣指出錯誤而讓不合適的人繼續(xù)擔任領(lǐng)導(dǎo)。

失敗原因3：由于害怕或壓力不敢決策

我們常會因為害怕失敗而回避挑戰(zhàn)，也會由于因此而來的不作為或猶豫不決而導(dǎo)致最后的失敗。

2003年，我曾有機會將杜蘭大學田徑運動隊改變編制?？僧斘覀兊挠懻摫还_，一切都失控了。我遭遇到前所未有的、令人恐懼的仇恨和蔑視，甚至有人把我被吊死的塑像掛在我辦公室外。董事會的態(tài)度變得不明確，提議的反對者也乘機做出承諾，表明如果有機會他們可以來扭轉(zhuǎn)局面。

我也開始懷疑，在這種情況下即使我能保住飯碗，如果我堅持下去，是否真能完成計劃。盡管從學術(shù)、財務(wù)和戰(zhàn)略角度看，我嚴重懷疑當時的狀況從長遠來看是不合理的，但我最終沒有做任何改變。

對這件事的猶豫不決，一直困擾我至今。我一直祈禱那些反對者是對的，但在我的校長生涯中，這件事讓我花了最多時間來反復(fù)糾結(jié)。

很多時候，不做決定也是一種決定，那就是維持現(xiàn)狀。高效的領(lǐng)導(dǎo)者通常有根據(jù)事實和對未來的判斷來做出艱難決定的勇氣。他們并不在意是否一直被人擁戴或被所有人喜歡。這些年的歷練也讓我開始變得皮厚。如果每個人都喜歡你，那也意味著你很可能沒有做任何艱難的決定。

失敗原因4：沒有傾聽反對意見

如果說我曾阻止過批評者的聲音，那一定是在我擔任校長之前。我們學校獨特的共同治理模式確保了我在任何重大決策之前都必須考慮不同的觀點，還讓我學會了欣賞互相尊重的辯論過程，而只有這樣才能共同成就最終的正確決策。

但我也遇到過許多領(lǐng)導(dǎo)者，他們喜歡侃侃而談而非仔細聆聽，他們認為自己是最聰明的人，并喜歡根據(jù)自己的感覺和意愿做決定。允許分歧的存在不僅是民主的標志，也是偉大領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。忽視不同或反對意見會讓你錯過好的解決方案。

領(lǐng)導(dǎo)力絕不應(yīng)該是一個人的事，它包含事實、使命、愿景、價值觀和原則。因此，尋求包容性對話是非常重要的。

失敗原因5：不了解自己的優(yōu)勢和劣勢

我看到過有些領(lǐng)導(dǎo)人失敗的原因是他們沒有花時間向人們展示自己。讓追隨者了解你，就需要你展示自己的優(yōu)勢，以及不足。他們不僅會在了解你這個活生生的人后更支持你，還可以在你的決策過程中提供幫助或指導(dǎo)。

最成功的領(lǐng)導(dǎo)者懂得學習和揚長避短，他們會鼓勵周圍人針對他們的弱點多提反饋意見。我相信真實和情商的力量，卡特里娜颶風災(zāi)難后，面對各種未知，我要為杜蘭大學的未來注入信心和希望，此時，這一點發(fā)揮了巨大作用。

自我認知是高情商的關(guān)鍵特征之一，也是區(qū)分杰出領(lǐng)導(dǎo)者的特征。如果你連自己都不了解，不清楚自己的強弱項是什么，那么你將很難獲得他人的信任并成長為領(lǐng)導(dǎo)者。

失敗原因6：不知道何時離開

許多領(lǐng)導(dǎo)者會留戀崗位直到超過“保質(zhì)期”。即使是最杰出的領(lǐng)導(dǎo)者也會有力不從心的一天，或者他們的技能已無法滿足這個不斷變化的世界的需求，無法繼續(xù)推動組織前進。無論是什么原因，當一個人的領(lǐng)導(dǎo)力不再符合組織的最佳利益時，繼續(xù)呆下去是一個致命和常見的錯誤。

我在杜蘭任職校長16年，那是因為在我任職第七年時遭遇了卡特里娜颶風，而學校在那時則需要我簽一個長期合約以保持穩(wěn)定。沒有這種真正的危機，我可能只會任職10年。除了偶爾的例外，例如諾曼弗朗西斯（Norman Francis），他在新奧爾良澤維爾大學（Xavier University）擔任校長長達47年，但那是一個例外。

我相信通常十年左右就可以實現(xiàn)一個變革性的、可持續(xù)的改變。之后的任何問題都可能是由你自己造成的，或是你也無法解決的。改變不僅是常態(tài)，而且是健康的。想想彼得原理，所以如果一個領(lǐng)導(dǎo)者在達到了某些里程碑、并且能及時選擇急流勇退，這是一種偉大而明智的行為。

我真心認為，經(jīng)歷失敗并從中教訓(xùn)可以造就優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。本文中概括的幾個失敗原因應(yīng)被視為警示性案例。

憑借良好的自我認知、開放的思想，以及勇于看到真實現(xiàn)狀和對未來的遠見，領(lǐng)導(dǎo)者就可以避免陷阱并追求他們的勝利。

本文作者系美國杜蘭大學（Tulane University）前任校長。