史瑩

當(dāng)初頂著全球電商巨頭光環(huán)登陸中國，市占率從15.4%跌到0.6%，是本土電商太強(qiáng)還是亞馬遜亞馬遜做錯(cuò)了什麼？

一手好牌被打得稀爛，亞馬遜中國電商到底毀在了哪裡？

只有發(fā)揚(yáng)出類拔萃的企業(yè)家精神，圍繞中國市場(chǎng)用戶群體，持續(xù)地技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、模式創(chuàng)新，管理創(chuàng)新上不斷摸索，才有可能在中國市場(chǎng)成功。

如果不是「退出」傳言四起，亞馬遜電商都快被人們遺忘了——入華15年，從中國第二大電商，變成不足1%的小眾生意，它的存在感實(shí)在太微弱！

與美國總部蒸蒸日上形成鮮明對(duì)比，亞馬遜中國愈發(fā)緘默無聞。

有傳言，由於效益太差，中國區(qū)年會(huì)被取消；在西雅圖的年度彙報(bào)會(huì)，中國區(qū)的高管也總是最後發(fā)言，且時(shí)間最短。

2019年4月18日，久未發(fā)聲的亞馬遜中國確認(rèn)，將於7月18日停止為第三方賣家提供賣家服務(wù)，未來將保留雲(yún)計(jì)算、Kindle與跨境貿(mào)易業(yè)務(wù)。

根據(jù)Analysys易觀2018年Q4中國網(wǎng)路零售B2C市場(chǎng)報(bào)告中的數(shù)據(jù)，天貓、京東分別占據(jù)了61.5%、24.2%的份額，而亞馬遜只有可憐的0.6%。在過去幾年，他們的市場(chǎng)份額從2008年巔峰時(shí)期的15.4%一路下滑到1%附近徘徊，在中國電商市場(chǎng)早已成了無足輕重的角色。

敗點(diǎn)一

疏於用戶體驗(yàn)

一直以來亞馬遜對(duì)中國電商業(yè)務(wù)的管理，可以用時(shí)下還不算過時(shí)的詞來形容——佛系。

然而亞馬遜中國佛系的管理方式背離了中國電商競(jìng)爭(zhēng)激烈的事實(shí)，佛系管理也表現(xiàn)得有些「不思進(jìn)取」了。被中國電商「寵壞了」的中國用戶哪受得了你的佛系。

一次堪比慘痛的購物經(jīng)歷，讓某媒體的研究總監(jiān)Eastland很是懊惱。2018年7月，他在亞馬遜訂購了四件商品。

其中一件是某品牌沖牙器，屬於「海外自營」的人氣商品。但收貨後才發(fā)現(xiàn)，使用的電壓竟是110伏。詢問亞馬遜客服，對(duì)方讓用戶自行購買變壓器，但無產(chǎn)品鏈接提供，「既然銷往中國，為什麼不使用220伏電壓的產(chǎn)品？天貓上賣的這品牌，就是配的220伏市電」。

更悲催的是，當(dāng)從本土電商購買變壓器後，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品無法使用。想退貨，客服讓將圖片發(fā)送到某指定郵箱，接下來就是無盡的等待。

Eastland認(rèn)為，中國用戶已經(jīng)被本土電商的高效「慣壞」，亞馬遜竟然還用郵件，其售後服務(wù)，實(shí)在令人堪憂。實(shí)際上，吐槽亞馬遜者絕非少數(shù)。據(jù)新浪黑貓投訴顯示，在亞馬遜中國電商平臺(tái)上，單方面取消訂單、出售二手或過期商品等問題時(shí)有發(fā)生，大量用戶不滿其服務(wù)態(tài)度和低效率回饋。

相較而言，中國本土電商的客服體系相對(duì)完善，至少可以通過即時(shí)通訊發(fā)送圖片，更不會(huì)有「貨品自行寄回美國」的奇葩案例出現(xiàn)。

更重要的是，技術(shù)與生態(tài)對(duì)於購物體驗(yàn)的優(yōu)化和改善：本土電商中，無論是短視頻內(nèi)容的詳細(xì)頁，還是基於智能演算法的AI客服都已十分普遍，加之新興的直播生態(tài)等，進(jìn)一步促進(jìn)消費(fèi)潛能。同時(shí)，通過大數(shù)據(jù)分析用戶行為，演算法推薦等已成為電商「標(biāo)配」。

這一切，久而久之導(dǎo)致的結(jié)果是，15個(gè)年頭的國際電商巨鱷，以電商業(yè)務(wù)的撤離劃下句點(diǎn)。

當(dāng)初滿身光環(huán)進(jìn)入中國到如今黯然的退場(chǎng)，前後的落差讓不少人唏噓不已！相信很多人看到所謂的「亞馬遜退出中國」的時(shí)候，心情是複雜的，因?yàn)閬嗰R遜這個(gè)名稱對(duì)很多人來說是既熟悉又陌生的，熟悉的是當(dāng)初它大名鼎鼎，大家或多或少會(huì)聽到過它的傳聞，甚至是在上面買過東西，陌生的是它似乎跟中國的消費(fèi)者不在一個(gè)頻道，給了很多人不太好的消費(fèi)體驗(yàn)。

追朔源頭，亞馬遜在華的故事要從2004年開始說起，這一年，淘寶和京東還在探索電商市場(chǎng)的生存法則，彼時(shí)亞馬遜已經(jīng)頂著「全美最大的電子商務(wù)公司」的頭銜打入中國，並收購了卓越網(wǎng)。就在不少人以為亞馬遜將在中國電商市場(chǎng)掀起一場(chǎng)「腥風(fēng)血雨」時(shí)，亞馬遜回以市場(chǎng)的，是光有雷聲而遲遲不見雨。

敗點(diǎn)二

執(zhí)行效率低

2004年，亞馬遜以7500萬美元收購卓越網(wǎng)，此時(shí)阿里的淘寶網(wǎng)成立還不到兩年，並且淘寶與eBay的戰(zhàn)爭(zhēng)還沒有結(jié)束。當(dāng)時(shí)的亞馬遜有足夠多的時(shí)間去占領(lǐng)市場(chǎng)，然而亞馬遜一拖再拖，直到三年才完成對(duì)卓越網(wǎng)後臺(tái)的整合。

在之後的15年裏，中國電商市場(chǎng)發(fā)生了翻天覆地的變化，阿里、京東躋身電商第一陣營，唯品會(huì)、網(wǎng)易考拉等跨境電商也從興起到穩(wěn)定，值得一提的還有用時(shí)三年突圍成功的黑馬拼多多。電商賽道擠滿了選手，競(jìng)爭(zhēng)一如既往地激烈。

然而亞馬遜中國好似一位旁觀者，在電商市場(chǎng)潛伏了15年也沒有做出大動(dòng)作，亞馬遜中國似乎從未加入戰(zhàn)爭(zhēng)。只不過，不在沉默中爆發(fā)，就在沉默中滅亡，亞馬遜中國最終走向了後面那步。有點(diǎn)惋惜，但更遺憾的是，亞馬遜好像什麼也沒帶走。

公開數(shù)據(jù)顯示，在中國電商市場(chǎng)的市場(chǎng)份額占比中，2008年，亞馬遜中國曾占有15.8%的市場(chǎng)份額，這也是亞馬遜中國僅有的一次高峰值。隨後市場(chǎng)份額便逐年減少，從2012年到2018年，分別為：2.30%、2.70%、1.50%、1.20%、1.30%、0.80%、0.60%。

當(dāng)亞馬遜電商份額降到了0.60%，天貓、京東、拼多多的市場(chǎng)份額分別是55.00%、25.20%、5.70%。數(shù)據(jù)充分印證了亞馬遜中國正在被中國激進(jìn)派的電商們擠壓，留給亞馬遜中國發(fā)展的空間是越來越小了，反而是以阿里、京東、拼多多形成的三足鼎立的格局是越來越穩(wěn)定了。

市場(chǎng)份額連年降低讓亞馬遜中國不得不重新做出考慮，與其繼續(xù)在中國茍延殘喘，倒不如到他國開疆拓土。於是亞馬遜瞄準(zhǔn)了印度市場(chǎng)，想必亞馬遜是想到電商格局還未成熟的印度市場(chǎng)，以此彌補(bǔ)在中國電商市場(chǎng)的遺憾。

話說回來，於中國電商市場(chǎng)而言，唯一不變的是永遠(yuǎn)在變，亞馬遜中國的敗走與它滯後的市場(chǎng)意識(shí)不無關(guān)係，實(shí)際上其對(duì)中國市場(chǎng)判斷的遲鈍早就有跡可循。

敗點(diǎn)三

放不下身段

如果說亞馬遜剛來中國時(shí)的市場(chǎng)還是一片藍(lán)海，那麼從市場(chǎng)藍(lán)海一直等到紅海，亞馬遜在這個(gè)本該大展身手的中國市場(chǎng)，「翻船」了。有意思的是，關(guān)於此次亞馬遜的大撤離眾說紛紜，甚至有網(wǎng)友調(diào)侃道，「亞馬遜中國不過是貝索斯在中國的試錯(cuò)成本，畢竟亞馬遜總部有錢，剝奪了一個(gè)中國市場(chǎng)，絲毫不影響亞馬遜在國際的排名?！?/p>

調(diào)侃歸調(diào)侃，但也不無道理。電商服務(wù)的核心對(duì)象是用戶，然而亞馬遜對(duì)中國的消費(fèi)者還是不夠用心。15年可以讓一個(gè)繈褓嬰孩長成如樹少年，亞馬遜在華的15年同樣有足夠的時(shí)間了解中國的消費(fèi)者，但亞馬遜中國表現(xiàn)得更多的是不屑的態(tài)度。

都知道亞馬遜在美的電商品牌影響力巨大，因此業(yè)務(wù)能力毋庸置疑。於是亞馬遜將在美國的那套打法在中國直接進(jìn)行複製黏貼，並以高姿態(tài)傲立市場(chǎng)。但水土不服導(dǎo)致其美式網(wǎng)站設(shè)計(jì)，以及幾乎不存在的行銷節(jié)日讓不少國內(nèi)消費(fèi)者失望。從這映射出了亞馬遜中國沒有做好市場(chǎng)調(diào)研。

而彼時(shí)的阿里、京東們?yōu)榱擞舷M(fèi)者偏向惠利的需求造出了各類促銷節(jié)，比如天貓雙十一、京東618等等，這些建立在充分的市場(chǎng)調(diào)研之後產(chǎn)生的市場(chǎng)效應(yīng)，進(jìn)一步抬高了阿里、京東們的商業(yè)價(jià)值。

實(shí)話說以上的低價(jià)格促銷打法的確野蠻且瘋狂，但是這正符合中國消費(fèi)者的需求。只不過，亞馬遜高貴的身份似乎與激進(jìn)的市場(chǎng)格格不入，接受不了「降級(jí)」競(jìng)爭(zhēng)的亞馬遜中國只好選擇旁觀促銷競(jìng)爭(zhēng)。亞馬遜就此錯(cuò)過了與國內(nèi)本土電商們正面交鋒的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，避開競(jìng)爭(zhēng)也意味著亞馬遜中國失去了占領(lǐng)中國電商市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。

另外，照搬亞馬遜在美的策略引起了中國消費(fèi)者的「不適」，也因此抓不住中國消費(fèi)者的核心需求。

敗點(diǎn)四

不了解用戶

再者，亞馬遜中國對(duì)用戶的消費(fèi)理念存在誤區(qū)。市場(chǎng)在變，用戶也在變。過去，興許消費(fèi)者的消費(fèi)理念是以主動(dòng)搜尋商品去滿足消費(fèi)需求，但時(shí)過境遷，隨著互聯(lián)網(wǎng)推薦機(jī)制的不斷完善以及用戶消費(fèi)觀不斷升級(jí)，如今的中國消費(fèi)者更加青睞於商品推薦機(jī)制。

況且對(duì)於本土電商而言，目的從來都不限於只滿足用戶需求，他們真正的目的還包括了創(chuàng)造需求，創(chuàng)造源源不斷的需求。然而這些，在亞馬遜身上看不到，在亞馬遜中國幾任CEO身上同樣看不到。

因?yàn)榻槊嫘侣勗?jīng)報(bào)導(dǎo)，張軍表示，「亞馬遜最核心的理念是讓消費(fèi)者主動(dòng)去搜尋東西滿足他們的需求，這是一直以來不變的宗旨?！惯@也就直接表達(dá)了亞馬遜將「滿足需求」的策略貫徹到底，也意味著亞馬遜不會(huì)突出商品品牌給予消費(fèi)者引導(dǎo)。

一步錯(cuò)，步步錯(cuò)。亞馬遜守舊的價(jià)值觀與國內(nèi)被淘寶京東們充分教育的用戶消費(fèi)觀背離，因?yàn)閯?chuàng)造用戶需求已經(jīng)成了國內(nèi)電商市場(chǎng)的主流。也因此，在電商直播、電商KOL們持續(xù)輸出PUGC的時(shí)代，亞馬遜已經(jīng)與這個(gè)時(shí)代背離，因?yàn)閬嗰R遜不搞直播，甚至商品的資訊介紹都是文字及圖片簡(jiǎn)單的描述，吸引力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如國內(nèi)電商們。

總的來說，亞馬遜敗走中國主要的原因還是因?yàn)椴粔蛄私庵袊M(fèi)者，以及不能遵循中國電商市場(chǎng)的變化。亞馬遜敗走中國，也為尚在中國的外資電商們留下了幾點(diǎn)血淚教訓(xùn)。

敗走中國的前車之鑒

真正的勇士敢於直面慘澹的人生，亞馬遜這位美籍勇士正在面對(duì)中國電商市場(chǎng)不足1%的份額。從避開市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，到用戶需求探索的脫節(jié)，亞馬遜在步步撤離中國市場(chǎng)。對(duì)於中國電商市場(chǎng)而言，亞馬遜是趕了個(gè)早集，但最後結(jié)束的時(shí)候卻什麼也沒有帶走。

在唏噓亞馬遜離開中國電商市場(chǎng)的之餘，亞馬遜的敗走有幾點(diǎn)啟示僅供尚在華的外資電商們參考。

第一，戰(zhàn)略要因地制宜。沒有人會(huì)否認(rèn)亞馬遜在美國電商市場(chǎng)的成功，只不過亞馬遜在美的護(hù)甲反倒在中國成了軟肋。因?yàn)槊绹M(fèi)者與中國消費(fèi)者的消費(fèi)思維不一樣，行銷策略也好，網(wǎng)站設(shè)計(jì)也罷，所以外資電商們?cè)谥贫ㄊ袌?chǎng)戰(zhàn)略的時(shí)候，應(yīng)該因地制宜根據(jù)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣去改變戰(zhàn)略的實(shí)施。

另外，眾多外企在入駐他國市場(chǎng)時(shí)往往因?yàn)閽尾坏梅艡?quán)而導(dǎo)致市場(chǎng)回饋減速，這點(diǎn)是外企的通病，同時(shí)也是亞馬遜的心結(jié)。所以儘管亞馬遜已經(jīng)入駐中國15年，並且已經(jīng)換了幾屆中國區(qū)CEO，但是依然沒有改變中國是亞馬遜一個(gè)運(yùn)營中心，而不是決策中心這個(gè)事實(shí)。

所以說，外資電商們既然已經(jīng)確立了要在中國電商市場(chǎng)分羹的意識(shí)，那麼就應(yīng)該信任與授權(quán)，並根據(jù)市場(chǎng)的變化即時(shí)改變市場(chǎng)戰(zhàn)略。外資電商們應(yīng)該明白，束手束腳並不是謹(jǐn)慎，而很可能會(huì)讓企業(yè)錯(cuò)過發(fā)展的最佳時(shí)期。

第二，本土化速度要快。一邊是阿里、京東、拼多多們以低價(jià)、廣告行銷奮血廝殺，另一邊是亞馬遜不急不慢地旁觀他們戰(zhàn)。結(jié)局可想而知，戰(zhàn)到最後的阿里京東們都在中國電商界寫下了神話，而一路沉默的亞馬遜最終敗走中國。不是亞馬遜中國有意走得太慢，是別人走得太快了。

天下武功唯快不破。外資們?cè)谶M(jìn)入中國市場(chǎng)後，應(yīng)該「入鄉(xiāng)隨俗」，接受中國電商市場(chǎng)的打法，比如折扣、促銷、行銷節(jié)日等惠利對(duì)中國消費(fèi)者而言樂此不疲。因此外商們只有本土化速度足夠快，順著消費(fèi)者思維去刺激消費(fèi)者需求，才可能在短時(shí)間內(nèi)將品牌知名度遠(yuǎn)揚(yáng)。

第三，放下傲慢與偏見。亞馬遜在剛進(jìn)入中國市場(chǎng)時(shí)最有占領(lǐng)先機(jī)的勝算，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的阿里巴巴以及京東還沒有長成巨獸。但亞馬遜低估了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在國際有著舉足輕重地位的亞馬遜秉著高姿態(tài)不願(yuàn)拉下面子與早期的淘寶、京東交鋒，這就讓淘寶京東們有足夠多的時(shí)間在競(jìng)爭(zhēng)中不斷成長。

所以說，以傲慢的姿態(tài)低估了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是商界的禁忌，無論是外商還是中國本土企業(yè)，都應(yīng)當(dāng)放下對(duì)對(duì)手的偏見，放下對(duì)用戶需求的偏見，以及降低姿態(tài)順應(yīng)市場(chǎng)，才可能在中國電商市場(chǎng)存有一方勢(shì)力。

呼喚互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家精神

其實(shí)歸根結(jié)底大家失敗的癥結(jié)只有一個(gè)，那就是沒有真正以中國用戶為中心。在不完善的環(huán)境下如何克服困難，贏得用戶，實(shí)現(xiàn)快速成長，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家的基本職責(zé)和最高使命。國外互聯(lián)網(wǎng)巨頭兵敗中國，根本的原因在於他們?cè)谥袊鴨适Я似髽I(yè)家精神。不可否認(rèn)，他們?cè)诿绹就恋拇_是很具有企業(yè)家精神的。但是，這些優(yōu)秀的創(chuàng)始人所代表的企業(yè)家精神根本沒有投射到中國市場(chǎng)。也就是說，他們公司的身子進(jìn)到了中國市場(chǎng)，但他們的心從來就沒有進(jìn)來過。這才是註定了他們最終結(jié)局的根本原因。只有真正解決這個(gè)問題，他們的中國命運(yùn)才能真正扭轉(zhuǎn)，其他都是換湯不換藥。這些教訓(xùn)，對(duì)於中國互聯(lián)網(wǎng)走出去，也一樣有借鑒意義。

無論是國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是國外互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，要在中國市場(chǎng)成功（其他市場(chǎng)一樣），就必須讓自己的企業(yè)能夠具備強(qiáng)大的企業(yè)家精神。只有發(fā)揚(yáng)出類拔萃的企業(yè)家精神，圍繞中國市場(chǎng)用戶群體，持續(xù)地技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、模式創(chuàng)新管理創(chuàng)新上不斷摸索。也就是說，如果亞馬遜想在中國市場(chǎng)勝出，那麼，要麼貝佐斯或者一個(gè)類似貝佐斯第二這樣富有企業(yè)家精神的人，能夠真正紮進(jìn)中國市場(chǎng)，貼近中國用戶，持之以恆，亞馬遜應(yīng)該比任何一家國外企業(yè)，都懂得其中的奧妙。無論是國內(nèi)還是國外互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都是從眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手脫穎而出的佼佼者。面臨這個(gè)巨大卻燙手的中國市場(chǎng)，以及看過了這麼多前赴後繼的殘兵敗將，應(yīng)該是幡然而悟的時(shí)候了。至於貿(mào)易摩擦等因素，更不應(yīng)該影響眾多真正企業(yè)家的理性判斷。而對(duì)於現(xiàn)在急切想打開全球化局面的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，國外互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在中國市場(chǎng)的遭遇，又何嘗不是自己走出去的前車之鑒呢？