陳蓓

摘 要：財務轉型作為企業(yè)發(fā)展的必然方向。以現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展情況為基礎，結合近年來財務工作特點，明確企業(yè)財務轉型的定義及必然原因，分析如何在戰(zhàn)略視角下分析企業(yè)財務轉型拓展路徑，以此為保障企業(yè)持續(xù)發(fā)展奠定基礎。

關鍵詞：戰(zhàn)略視角 ?企業(yè) ?財務轉型 ?競爭力

在經(jīng)濟全球化的背景下，我國企業(yè)發(fā)展不僅要面對競爭越發(fā)激烈的國內(nèi)市場環(huán)境，還要明確國際舞臺對企業(yè)發(fā)展提出的要求。現(xiàn)階段，如何引用財政手段科學配置企業(yè)資源，提升實踐發(fā)展獲取的經(jīng)濟效益，是每個企業(yè)急需思考的重要問題。企業(yè)進行財務轉型工作，一方面是為了滿足國際化發(fā)展趨勢，另一方面可以加強財務在各項管理工作中的作用，以此在提升自身發(fā)展競爭水平的同時，引導企業(yè)穩(wěn)定和有序的發(fā)展。

一、企業(yè)財務轉型

當前，企業(yè)都是以獲取利益為目標，對比分析成本效益，而財務部門需要整理和計算收集到的信息，并在財務研究的基礎上分析成本效益戰(zhàn)略，重點財務支持項目，做好財務轉型，以此為企業(yè)資源分配、管理決策提供有價值的信息數(shù)據(jù)。

二、從戰(zhàn)略視角分析企業(yè)財務轉型的優(yōu)勢

其一，明確企業(yè)經(jīng)營業(yè)務。企業(yè)財務的精細化研究，可以優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營業(yè)務的發(fā)展水平，并為領導者提供有效信息，從而促使企業(yè)合理引用自身發(fā)展優(yōu)勢，占據(jù)更為有利的市場地位。

其二，強化企業(yè)風險管理。一方面，企業(yè)風險評估是持續(xù)且全面的，同時企業(yè)每位員工都參與其中;另一方面戰(zhàn)略型財務更為注重風險評估和企業(yè)各部門的合作關系，此時可以通過構建良好的合作平臺，管控生產(chǎn)經(jīng)營中可能發(fā)生的各類風險。

其三，提升財務組織的整體能力，配合公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，進一步推進企業(yè)價值提升。

三、戰(zhàn)略視角下企業(yè)財務轉型拓展路徑分析

（一）財務戰(zhàn)略

從本質上講，財務戰(zhàn)略工作是指，嚴格按照財務資源配置措施，加快企業(yè)發(fā)展步伐?，F(xiàn)階段，財務戰(zhàn)略管理工作作為財務轉型的重點，需要從以下三點入手進行操作：

其一，設計財務戰(zhàn)略的主要方向。這項工作屬于核心內(nèi)容，需要財務負責人全面了解企業(yè)各個階段的發(fā)展情況，分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境及發(fā)展戰(zhàn)略，并從企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和組織發(fā)展角度進行思考企業(yè)未來戰(zhàn)略對財務組織能力的具體需求，設定財務組織發(fā)展的愿景、使命以及具體提升方向;

其二，財務評價及差距分析

1、財務評價

結合企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展對財務管理的需求，在財務專業(yè)橫切面上，從財務運營、關賬與合并、外部財務報告、業(yè)績管理、計劃預算與預測、成本管理、風險與合規(guī)、資金與融資、稅務管理、專業(yè)服務、行政管理11個維度進行評分。

同時也從執(zhí)行、控制與指導三個組織縱切面上進行財務組織的運營效果評分。

2、差距分析

根據(jù)對現(xiàn)狀的梳理，設定未來企業(yè)在橫切面和縱切面上的得分目標，并和現(xiàn)狀進行對比，劃出重點弱勢領域和環(huán)節(jié)，并圈定未來的重點提升領域。

其三，設計財務戰(zhàn)略的主要提升方向以及分年的關鍵任務。

這項工作需要財務人員將第二部的差距分析，設計重點攻關項目，并且分年設定工作目標。從財務流程建設、組織建設、信息化提升、重點項目提升等幾個方面設計整個組織的重點提升計劃。

（二）財務流程建設

企業(yè)要達到資源共享和完善應用，必須要提出統(tǒng)一的工作制度和工作流程，并幫助財務組織人員了解和掌握現(xiàn)代化知識和技能，促使他們轉變傳統(tǒng)意義上單調的管理意識，實現(xiàn)財務流程的標準化和統(tǒng)一化。

財務流程的標準化建設，也必須依托信息化建設，尤其是依托ERP系統(tǒng)為基礎的全流程信息系統(tǒng)建設，進一步在全流程，全價值鏈范圍內(nèi)固化相關流程。利用APQC的流程分類框架（PCF）對現(xiàn)有財務的流程進行對標，識別現(xiàn)有流程，將企業(yè)“已經(jīng)有的”和“現(xiàn)在沒有、但是應該有的”流程識別出來，得到企業(yè)集團財務流程框架。

（三）財務組織建設

當前，我國財務組織大都是以控制為主，其中占據(jù)的比重不僅小，且無法為企業(yè)決策設定提供有效依據(jù)，財務更多的重點在財務核算和經(jīng)營控制，在頂層的財務指導和戰(zhàn)略設計、績效管理幾個方面比較薄弱。

在這一背景下，企業(yè)必須要做好財務轉型工作，以此在滿足預期經(jīng)營管理目標的同時，持續(xù)優(yōu)化我國財務組織，在管理與風險上取得平衡。其中具體任務分為以下幾點：

其一，設計財務組織的核心能力要求。對標海爾的管理會計人才評價模型，對管理會計人才的財務專業(yè)性要求可以考慮從以下“戰(zhàn)略承接、經(jīng)營管理、業(yè)務協(xié)同和財務執(zhí)行”四個角度出發(fā)，針對性的在財務人員“選用育留”相關方面進行提前考量，并作為能力體系對財務管理團隊的能力進行定期的評估。

其二，根據(jù)財務組織的核心能力要求，設計財務組織人員的素質能力模型，并在財務組織實施全面人才盤點和素質能力模型評價。同時，識別出財務組織內(nèi)的關鍵崗位，為財務組織發(fā)展聚焦確定工作對象。

其三，根據(jù)人才盤點和素質能力模型，對財務組織內(nèi)的關鍵崗位進行全面培養(yǎng)，依據(jù)組織發(fā)展和能力模型要求，在重點核心領域一方面積極引進外部優(yōu)秀人才，一方面重點提升內(nèi)部人員的專業(yè)技能，盡快提升整個財務組織的戰(zhàn)斗力。

（四）財務運營

企業(yè)在進行財務轉型時，必須要構建積極且完善的財務運行系統(tǒng)，并優(yōu)化戰(zhàn)略導向的發(fā)展水平，以此為企業(yè)運營提供支撐動力，并做好財務運行管理工作。其中，具體內(nèi)容主要分為以下幾點：

第一，財務共享。這項工作是指企業(yè)在整合財務流程的基礎上，要構建與之相關的財務共享服務中心。通常情況下，財務共享中心屬于多個地區(qū)對員工和信息的整合，有助于提升企業(yè)工作流程的科學化和規(guī)范性。同時，財務共享中心分成簡化、標準化及共享服務、分包四部分，若是企業(yè)可以在發(fā)展中達到前兩部分，就意味著企業(yè)財務共享中心的設計得到了優(yōu)化和提升，且能為后續(xù)企業(yè)發(fā)展提供更多有效信息和經(jīng)濟效益。

第二，價值管理。企業(yè)價值作為企業(yè)決策管理最終展現(xiàn)結果，若是對企業(yè)進行價值管理，需要從多個角度入手進行研究。以經(jīng)濟學角度為例，企業(yè)在發(fā)展中產(chǎn)生的驅動因素主要分為三種：

其一，現(xiàn)金流量。通過了解當前企業(yè)產(chǎn)品、行業(yè)結構及客戶關系等內(nèi)容，準確掌控企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、競爭優(yōu)勢及商業(yè)模式等進行現(xiàn)金流量管理;

其二，資本成本。評估企業(yè)最常引用的方法就是加權平均資本成本，其不僅可以成為企業(yè)融資發(fā)展的根本內(nèi)容，還能展現(xiàn)企業(yè)價值，是現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容;

其三，風險管理。企業(yè)要想達到價值管理目標，就必須要做好財務風險管理工作，并全面整合文化管理和財務意識，而后引用現(xiàn)代化投資決策，提高現(xiàn)金流量，亦或是引用優(yōu)質的融資決策控制成本支出，促使企業(yè)價值管理可以構成良性循環(huán)，從而緩解企業(yè)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。

四、結束語

綜上所述，當前企業(yè)要想優(yōu)化自身的市場競爭水平，增加最終獲取的社會效益和經(jīng)濟效益，必須要加快財務轉型工作，并提出有效的處理措施，注重從戰(zhàn)略角度入手，構建全新的財務管理理念，設計科學的監(jiān)督管理制度，這樣不僅能提高財務部門的地位，還有助于為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供有效依據(jù)。

參考文獻：

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