高紹華

摘? ? 要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的到來，我國各個(gè)行業(yè)都有了很多的發(fā)展機(jī)遇，擴(kuò)大了企業(yè)自身規(guī)模。建筑行業(yè)最有代表性，建筑工程的投資項(xiàng)目逐漸增多，為了更好地把控工程項(xiàng)目的成本，取得更好的經(jīng)濟(jì)效益，我國建筑行業(yè)中逐漸采用EPC總承包模式，為建筑工程項(xiàng)目的成本起到了更好的控制作用。EPC總承包模式起源于20世紀(jì)六十年代的美國，在國內(nèi)的發(fā)展時(shí)間并不長，其給建筑工程帶來了良好的經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，同時(shí)，在應(yīng)用的過程中也存在一定的問題，增加了項(xiàng)目成本控制的難度，因此，必須要對EPC總承包模式下的成本控制要點(diǎn)進(jìn)行科學(xué)合理的分析，從而發(fā)揮出EPC總承包模式的真正價(jià)值與作用。

關(guān)鍵詞：EPC總承包模式;成本控制;要點(diǎn)

1? 引言

隨著國民經(jīng)濟(jì)穩(wěn)健快速的發(fā)展，目前我國已成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體，全世界各地的投資商也紛紛將目光轉(zhuǎn)移到我國。因此建立與國際社會接軌的工程項(xiàng)目管理體制，積極引進(jìn)國外先進(jìn)的工程管理技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)成為當(dāng)前我國各個(gè)領(lǐng)域工程項(xiàng)目管理發(fā)展的大趨勢。而EPC總承包模式便是目前建筑工程項(xiàng)目應(yīng)用最為廣泛的管理模式之一。

2? EPC總承包模式

2.1? 含義

EPC總承包是指業(yè)主將項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等建設(shè)全過程，總體發(fā)包給一家具有相應(yīng)資質(zhì)的總承包企業(yè)。總承包企業(yè)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、采購與施工之間的關(guān)系，對整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)的過程負(fù)責(zé)，在設(shè)計(jì)、采購與施工進(jìn)度上進(jìn)行合理交叉，不僅利于工期的縮短，還能合理把控好整個(gè)項(xiàng)目的成本、HSE、質(zhì)量、進(jìn)度，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目各環(huán)節(jié)的無縫銜接，極大提升工作的效率。

2.2? 優(yōu)點(diǎn)

EPC總承包模式有利于明確責(zé)任和權(quán)利主體，在質(zhì)量隱患出現(xiàn)時(shí)，使項(xiàng)目責(zé)任更加明確，相對容易解決;有利于業(yè)主控制掌握項(xiàng)目的工程總價(jià);對總承包商的管理提出了高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量的要求，更有利于項(xiàng)目管理的現(xiàn)代化、創(chuàng)新化和EPC模式的可持續(xù)發(fā)展。

3? EPC工程總承包模式下項(xiàng)目成本控制問題

3.1? 管理體制不完善

其一，各部門工作職責(zé)分工不夠明確，相互推卸責(zé)任的現(xiàn)象屢見不鮮，無法促進(jìn)成本管理工作的有效落實(shí);其二，現(xiàn)階段EPC工程總承包項(xiàng)目工作體系中，尚未結(jié)合成本控制工作的實(shí)際情況制定科學(xué)的獎(jiǎng)懲措施，無法充分調(diào)動項(xiàng)目工作人員參與成本管理工作的積極性，導(dǎo)致成本管理和控制工作的效果不夠理想，會影響成本管理效能;其三，成本管理系統(tǒng)運(yùn)行過程中部分領(lǐng)導(dǎo)人員和基層員工沒有按照規(guī)章制度落實(shí)成本管理工作，也會影響成本管理工作的綜合效果，不利于成本管理水平的提高和項(xiàng)目運(yùn)行過程中相關(guān)經(jīng)濟(jì)效益的獲取。

3.2? 目標(biāo)成本分解不科學(xué)

現(xiàn)階段從EPC工程總承包項(xiàng)目目標(biāo)成本分解實(shí)際情況進(jìn)行研究，一般會采用三維分解的方法，從本體、主體和實(shí)踐維度三個(gè)角度進(jìn)行分解，對責(zé)任主體控制因素、成本控制因素以及實(shí)踐因素角度對成本進(jìn)行管理，提高成本控制效果?，F(xiàn)階段對EPC工程總承包項(xiàng)目成本管理工作的基本情況進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)在一些建設(shè)項(xiàng)目中目標(biāo)成本分解不夠科學(xué)合理，對各責(zé)任主體之間目標(biāo)成本分解不到位，時(shí)間成本和成本因素?zé)o法得到有效的保障，難以有效促進(jìn)成本管理和控制工作的優(yōu)化開展，制約管理效果的逐步提高。

4? EPC總承包模式下工程項(xiàng)目成本控制要點(diǎn)分析

在對工程項(xiàng)目的成本控制進(jìn)行分析時(shí)，為了更好地將工程項(xiàng)目的成本控制在合理范圍之內(nèi)，則需要從多個(gè)方面進(jìn)行全面綜合的考慮，包括總承包、分包、設(shè)計(jì)以及施工等多個(gè)方面，控制好工程項(xiàng)目中的每一個(gè)環(huán)節(jié)的成本，才能確保EPC模式下的工程項(xiàng)目成本控制得以有效地發(fā)揮作用。

4.1? 總承包階段

在對工程成本進(jìn)行控制的過程中，首先就要做好工程的報(bào)價(jià)工作，在EPC模式下的成本控制同樣要對工程報(bào)價(jià)進(jìn)行嚴(yán)格的要求。在對項(xiàng)目工程進(jìn)行報(bào)價(jià)的過程中，由于工程所涉及的報(bào)價(jià)項(xiàng)目內(nèi)容較多，必須要明確報(bào)價(jià)的操作流程，制定出完善的總體成本決策流程，進(jìn)而結(jié)合項(xiàng)目工程實(shí)際情況進(jìn)行綜合分析，對項(xiàng)目工程中各個(gè)環(huán)節(jié)的任務(wù)都要充分的明確，通過對整體工程的了解，才能避免在工程報(bào)價(jià)過程中出現(xiàn)偏差。

4.2? 分包階段

在工程項(xiàng)目的總承包工作完成之后則會進(jìn)行合同分包管理。在此過程中，相關(guān)管理人員必須要根據(jù)標(biāo)段對工程項(xiàng)目做好分包工作，其中主要包括分包招標(biāo)、估算標(biāo)底以及分包費(fèi)用目標(biāo)等方面的管理。其中對于采購分包的招標(biāo)是分包階段的一個(gè)關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，直接影響工程項(xiàng)目的成本控制，在此過程中，必須要注意加強(qiáng)采購費(fèi)用的控制以及嚴(yán)格把控采購合同的簽訂，避免在采購過程中的費(fèi)用與實(shí)際計(jì)劃的費(fèi)用之間出現(xiàn)較大的偏差，影響成本的控制，通過完善采購合同，避免工程材料在日后出現(xiàn)責(zé)任不清的問題。

4.3? 設(shè)計(jì)階段

優(yōu)秀的工程設(shè)計(jì)是保證項(xiàng)目成本管理的關(guān)鍵因素之一。因此，為了加強(qiáng)對工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)，首先工程項(xiàng)目的建設(shè)企業(yè)必須要選擇最佳的設(shè)計(jì)單位，一定要確保選擇的設(shè)計(jì)單位具有豐富的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)及技術(shù)水平，采用公平競爭的招標(biāo)方式對設(shè)計(jì)單位進(jìn)行選擇。其次，由于工程項(xiàng)目投資局限在設(shè)計(jì)投資限額范圍內(nèi)，如果工程設(shè)計(jì)方案或者其某項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算超出設(shè)計(jì)投資范圍，要將其及時(shí)反映給上級領(lǐng)導(dǎo)，并制定有效的應(yīng)對措施。如果在設(shè)計(jì)預(yù)算編制結(jié)束后，才發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)投資超額，然后再進(jìn)行費(fèi)用控制，就會影響到工程設(shè)計(jì)的進(jìn)度，降低工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。因此，設(shè)計(jì)方案的選擇很重要。對設(shè)計(jì)變更進(jìn)行有效的動態(tài)控制。工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)變更主要是對工程設(shè)計(jì)進(jìn)行修改，完善設(shè)計(jì)結(jié)果，對設(shè)計(jì)方案進(jìn)行補(bǔ)充，以保證工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)的合理性和可行性。工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)變更是不能當(dāng)作項(xiàng)目中期付款的憑據(jù)的，應(yīng)按照施工合同來決定。在工程項(xiàng)目建設(shè)過程中，設(shè)計(jì)變更是無法避免的，但是設(shè)計(jì)變更的不同，損失費(fèi)用也有所差異。研究表明，設(shè)計(jì)變更發(fā)生早，其損失費(fèi)用也相對較小。因此，盡可能在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行設(shè)計(jì)變更，以防止設(shè)計(jì)變更對工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段成本控制的影響。對設(shè)計(jì)變更進(jìn)行動態(tài)控制，將其與施工現(xiàn)場簽證情況相結(jié)合，并對合同臺賬和采購計(jì)劃進(jìn)行修改和完善。

4.4? 招標(biāo)、發(fā)包階段階段

項(xiàng)目的招標(biāo)、發(fā)包階段是從設(shè)計(jì)階段過渡到施工階段中必不可少的一環(huán)，是承上啟下，將設(shè)計(jì)成果轉(zhuǎn)化為實(shí)體建筑的重要階段。在招標(biāo)、發(fā)包階段，需要準(zhǔn)確定位項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)、工期目標(biāo)以及投資目標(biāo)。各參建單位應(yīng)該著力于“定范圍、定目標(biāo)”，“施工圖審核查”，“造價(jià)談判”和“公平競爭”等四個(gè)工作要點(diǎn)。確保實(shí)現(xiàn)“限額設(shè)計(jì)”“總價(jià)包干”以及“將造價(jià)控制在社會平均水平”的目標(biāo)。

（1）要不斷完善項(xiàng)目招標(biāo)、發(fā)包制度。EPC項(xiàng)目經(jīng)理不僅要進(jìn)一步改善相關(guān)招標(biāo)、發(fā)包管理制度，而且在招標(biāo)、發(fā)包時(shí)嚴(yán)格遵照要求展開工作，為控制項(xiàng)目招標(biāo)、發(fā)包成本打下良好基礎(chǔ)。在組織結(jié)構(gòu)與分工環(huán)節(jié)，EPC項(xiàng)目經(jīng)理部需要對材料招標(biāo)、發(fā)包流程加以規(guī)范，而且還要明確指出相關(guān)人員權(quán)利和職責(zé)范圍，將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人。

（2）制定合理招標(biāo)、發(fā)包預(yù)算以及限價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。在EPC項(xiàng)目招標(biāo)、發(fā)包工作中，預(yù)算人員既要結(jié)合已通過審核的項(xiàng)目概預(yù)算，也要參考當(dāng)時(shí)市場穩(wěn)定價(jià)格以及指導(dǎo)性的價(jià)位，對所要招標(biāo)、發(fā)包的物資進(jìn)行分類核算，得出最終招標(biāo)、發(fā)包預(yù)算，同時(shí)制定出招標(biāo)、發(fā)包限價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。如果超出制定招標(biāo)、發(fā)包限價(jià)指標(biāo)，相關(guān)部門需要找出出現(xiàn)這一問題的原因，并且制定出解決方案。

（3）一定要注意選擇材料供應(yīng)商。一是要保證供應(yīng)商名單是合格的，并且列出招標(biāo)、發(fā)包方法。列出物資招標(biāo)、發(fā)包目錄之后，還要考慮到配送以及倉儲等方面的影響，綜合形成一個(gè)EPC項(xiàng)目合理的供應(yīng)商名單。招標(biāo)、發(fā)包方法具體有直接招標(biāo)、發(fā)包，詢價(jià)招標(biāo)、發(fā)包，邀請招標(biāo)、公開競爭招標(biāo)等，EPC項(xiàng)目部可以根據(jù)具體標(biāo)準(zhǔn)要求和實(shí)際情況來選擇合理招標(biāo)、發(fā)包方法。二是對供應(yīng)商合同的敲定。EPC項(xiàng)目部應(yīng)當(dāng)在價(jià)格優(yōu)惠、質(zhì)量達(dá)標(biāo)以及信譽(yù)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)要求下選擇合理供應(yīng)商，其中最主要的就是保證物資質(zhì)量，在這基礎(chǔ)上盡可能降低招標(biāo)、發(fā)包成本。除此之外，在選擇供應(yīng)商數(shù)量方面，既要選擇多家供應(yīng)商保證貨源多元化，同時(shí)也要保證供應(yīng)商物資數(shù)量，從而得到更大的優(yōu)惠價(jià)格。此外，EPC項(xiàng)目部應(yīng)對供應(yīng)商實(shí)行動態(tài)化管理，并納入項(xiàng)目招標(biāo)、發(fā)包管理環(huán)節(jié)當(dāng)中，要及時(shí)刪除或加入供應(yīng)商。

（4）還要注重物資利用工作。因?yàn)樵谠O(shè)計(jì)工作中總會出現(xiàn)一定余量，EPC項(xiàng)目就會出現(xiàn)少量物資剩余狀況。因此，對這些剩余物資的合理利用，也可以對EPC項(xiàng)目招標(biāo)、發(fā)包成本進(jìn)行有效控制。EPC項(xiàng)目可以讓物資部門主要負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目材料平衡方面的工作，在對物資招標(biāo)、發(fā)包清單編制過程中，一定要對庫存物資數(shù)量、規(guī)格、種類及型號等因素進(jìn)行充分考量，還要和有關(guān)人員核算是否能夠用到新項(xiàng)目中，在最大程度上將物資用盡，降低招標(biāo)、發(fā)包支出。

4.5? 過程控制及結(jié)算階段

項(xiàng)目施工階段是建設(shè)項(xiàng)目具體化，全面實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)的沖刺階段。在項(xiàng)目施工階段的過程控制和結(jié)算中，控制“現(xiàn)場施工方案”“設(shè)計(jì)變更與施工變更”是項(xiàng)目過程控制工作的重中之重。

（1）對“現(xiàn)場施工方案”的經(jīng)濟(jì)優(yōu)化。招標(biāo)、發(fā)包階段，主要從設(shè)計(jì)圖紙及配套技術(shù)要求出發(fā)，對方案進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析和必選;而施工階段，則需要對中標(biāo)單位編制的現(xiàn)場施工方案進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析和優(yōu)化。

（2）對“設(shè)計(jì)變更與施工變更”的過程控制與結(jié)算控制。通過建立概算、承包合同價(jià)（施工預(yù)算控制價(jià)）、結(jié)算價(jià)三級動態(tài)控制投資控制體系，定期對投資變動情況進(jìn)行分析、建議、實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目投資的動態(tài)控制。

另外，對項(xiàng)目造價(jià)產(chǎn)生影響的增減變更臺賬，加強(qiáng)事前控制，掌握好第一手資料（變更圖紙、設(shè)計(jì)變更單、簽證單等資料），遵循“一事一議”的原則。

工程結(jié)算工作是決定整個(gè)工程項(xiàng)目建設(shè)成本與工程造價(jià)的關(guān)鍵?？偝邪瘫仨殗?yán)格的按照工程結(jié)算審核的要求實(shí)事求是的進(jìn)行工程建設(shè)費(fèi)用的審核與結(jié)算，才能在保證自身經(jīng)濟(jì)利益的同時(shí)，估計(jì)到分包單位的經(jīng)濟(jì)利益。但是就目前而言，由于很多施工企業(yè)在工程結(jié)算報(bào)告提交的過程中都存在這虛報(bào)工程量、高定額套用以及重復(fù)申報(bào)的現(xiàn)象，一旦經(jīng)過嚴(yán)格的審核整個(gè)工程結(jié)算的費(fèi)用大多都會減少10%左右，甚至?xí)?。因此結(jié)算人員在審核工程結(jié)算報(bào)價(jià)時(shí)，必須嚴(yán)格的按照施工圖紙計(jì)算工程量，避免出現(xiàn)重報(bào)、多報(bào)、虛報(bào)工程量現(xiàn)象的出現(xiàn)，對于確實(shí)發(fā)生的一些錯(cuò)誤，必須嚴(yán)格的按照規(guī)定記取，以確保工程結(jié)算審核工作的順利進(jìn)行。另外，由于隱蔽工程在工程造價(jià)中占據(jù)著較大的比重，一旦出現(xiàn)了隱蔽工程現(xiàn)場簽證手續(xù)不完備的現(xiàn)象，那么將會對工程結(jié)算工作的順利進(jìn)行造成嚴(yán)重的影響。所以，施工企業(yè)必須加強(qiáng)隱蔽工程現(xiàn)場簽證的管理力度，嚴(yán)格的按照要求做好隱蔽工程現(xiàn)場簽證的登記與驗(yàn)收，才能確保工程結(jié)算審核質(zhì)量與效率的全面提示。

5? 結(jié)束語

綜上所述，隨著EPC總承包模式的廣泛應(yīng)用，成本控制主要應(yīng)該做好前期階段的“方案選型經(jīng)濟(jì)論證”和“概算的分析與復(fù)核”，招標(biāo)階段的“施工圖審查”已經(jīng)“造價(jià)談判”和“公開競爭”等，施工階段的“現(xiàn)場施工方案”“設(shè)計(jì)變更與施工變更”等作為成本控制的重點(diǎn)。

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