曹綠章

摘要：最近幾年，EPC總承包模式在國內(nèi)建設項目中應用越來越普遍，受了眾多建設單位和總承包單位的青睞。EPC模式下，如何做好工程造價集成管理應用，對于提高項目整體效益具體有非常重要的現(xiàn)實意義。基于此，本文首先介紹了EPC管理模式，其次概括了該模式下造價集成管理實施的支撐因素，最后淺析了EPC模式下工程造價集成管理的具體應用，希望可以為有需要的同行提供些許參考意見。

關鍵詞：EPC模式;工程造價;集成管理

EPC總承包模式有利于設計、采購、施工等各階段工作的密切配合，有效解決設計、采購、施工等各環(huán)節(jié)相互脫節(jié)的問題，確保參建各方獲得良好的集成管理效益。EPC總承包模式不僅普遍應用在國際項目上，而且近年來在國內(nèi)的許多項目中開始廣泛采用。EPC模式下，如何做好工程造價集成管理應用，對于優(yōu)化設計方案、縮短工期、節(jié)約投資、提高經(jīng)濟效益具體有非常重要的現(xiàn)實意義?？偝邪鼏挝蛔鰹镋PC模式下的主體單位，有必要對EPC模式下工程造價集成管理的相關概念、支撐因素、具體應用有一個基本的認識。

一、概述EPC管理模式

EPC工程總承包模式，主要是指依照合同的有關要求，總承包商承包工程整個過程的工作，比如：采購、施工、試運行以及設計等階段，最后將滿足各項使用功能、具備各項使用條件、與竣工標準相符合的工程項目交給業(yè)主，而且全方位負責工程安全、工程質(zhì)量以及工程進度等等。相對于傳統(tǒng)承包模式，EPC總承包模式具有以下基本優(yōu)勢：一是該模式下的設計作用極其重要，充分發(fā)揮設計在整個工程建設過程中的主導作用，有利于項目整體建設方案的不斷優(yōu)化。二是有效解決設計、采購、施工等各環(huán)節(jié)相互脫節(jié)的問題，有利于設計、采購、施工等各環(huán)節(jié)工作的密切配合。三是在總承包商的管理協(xié)調(diào)下，各方緊密配合，充分實現(xiàn)項目的進度、成本和質(zhì)量控制等符合項目承包合同的約定，確保獲得良好的集成管理效益。這種管理模式可以將傳統(tǒng)管理模式中每個階段的分段管理向集成管理轉(zhuǎn)變，從而可以形成最優(yōu)的管理模式，將EPC管理模式自身的集成化管理特征充分表現(xiàn)出來，大大方便總承包商從根本上實現(xiàn)EPC項目工程造價的集成管理，發(fā)揮出項目的集成效益。

二、工程造價集成管理實施的支撐因素

（一）目標集成

在進行工程管理期間，各單位統(tǒng)一目標是尤為重要的，首先可以有效的避免各方因為目標不一致而產(chǎn)生利益的的矛盾。其次，目標統(tǒng)一后可以有效的整合各方的資源，避免不必要的資源浪費。目標集成就是各方制定統(tǒng)一目標，以統(tǒng)一目標為根本，以達到各方共贏的局面。

（二）組織集成

傳統(tǒng)模式下，項目參與者的合作關系都是通過相互分離的合同組建成的交易關系，這種組織的關系不利于各項目參與方的有效的溝通和相互的了解，阻礙了各方有效資源的整合，使項目整體達不到最佳的效果。很顯然，以前的項目組織形式已經(jīng)達不到現(xiàn)在所需的要求，更不利于工程造價集成化管理的實施。所以有效的組織集成則是實施項目造價集成管理的組織基礎。

（三）信息集成

在實施工程造價集成管理的工程中，信息集成也是較為重要的一個環(huán)節(jié)，項目建設的各個參與方，都掌握著龐大而不相同的信息，在過去的管理方式下，這些信息無法進行共享、整合，各項目的參與方無法進行有效的溝通，造成了不必要的資源浪費，增加了建設成本。建設項目管理不單單是需要某個參與方的項目信息，而是要各參與方綜合的項目信息，項目信息是對項目目標進行控制的基礎，項目實施過程中任何方面都必須在項目信息的基礎上進行管理評價的。因此。建設項目管理必須有足夠的項目信息作為支持，如果項目信息缺失過多，項目管理也只是空談罷了。在EPC模式下，工程造價管理必須以總承包商為核心，建立健全信息集成系統(tǒng)。

總之，EPC模式下，在總承包商的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理下，才能有效解決傳統(tǒng)模式下設計、采購、施工各自為政、從自身利益出發(fā)、信息難以充分共享、目標難以達成一致等多種弊端，進而形成目標一致、信息共享、齊心協(xié)力完成項目任務的開放的、先進的組織體系，為實現(xiàn)真正意義上工程造價集成管理、發(fā)揮集成效益打下堅實的基礎。

三、EPC模式下工程造價集成管理中的具體應用

（一）設計方面的管理

EPC模式下工程造價集成管理的優(yōu)勢尤其體現(xiàn)在設計隊段。設計階段在工程管理中是最關鍵的階段，只有加強設計階段的造價管理，才可以確保在工程全過程管理中將造價控制在合理的范圍內(nèi)。EPC模式下，由于設計、采購、施工一體化，在工程設計過程中設計師與造價師可以實現(xiàn)無縫銜接，設計階段特別是方案設計階段，造價師可提前深度介入方案比選，從經(jīng)濟適用角度提出優(yōu)化建議，為設計師提供全過程的造價咨詢意見。這對節(jié)約投資、優(yōu)化設計方案意義重大，避免傳統(tǒng)模式下設計階段的造價管理缺位或介入深度不夠、造價管理作用無法發(fā)揮的弊端。

（二）材料設備采購方面的管理

EPC模式下，材料采購人員能充分參與到設計和施工過程當中，既能準確把握設計對材料設備的具體要求，又能充分考慮各階段施工需求，并將兩者完美結(jié)合起來，充分發(fā)揮工程造價集成管理的優(yōu)勢，實現(xiàn)項目管理效益最大化。在工程實際施工過程中，因為建筑規(guī)模越來越大，所以在實際施工中對施工材料提出更多的需求，這就需要在工程實際施工中對材料設備進行科學管理。在應用EPC管理模式的基礎上，采購建筑工程所需的材料設備時，做為采購人員，一是要充分了解設計要求，采購符合項目要求的材料設備。二是了解市場行情、把握施工需求，根據(jù)施工需求、市場行情采購各類材料設備。三是堅持貨比三家的原則，通過競爭性談判、公開招標等方式選擇質(zhì)量合格和價格實惠的材料設備。

（三）施工方面的管理

施工階段管理在建筑工程管理中是至關重要的，只有對施工階段管理進行嚴格的控制，才可以確保在工作過程中有效控制工程施工質(zhì)量、施工進度和施工成本?；贓PC管理模式的施工過程中的造價集成管理，必須要注意要以下幾個方面：一是要通過競爭性談判、公開招標等方式以合理的成本選擇合格的、合適的專業(yè)分包單位。二是設計師和造價師要全過程介入到施工過程當中，與施工項目負責人保持密切溝通，對于優(yōu)化建議要積極主動及時解決。三是要嚴格控制變更簽證，任何變更簽證必須經(jīng)過內(nèi)部專家論證流程，不符合優(yōu)化要求的不得變更，避免造價失控。四是有關管理者在管理過程中必須要結(jié)合工程的實際施工情況，全面掌握施工設計圖紙和這些文件，確保施工過程中合理應用施工理念和施工技術。五是要建立健全項目信息集成系統(tǒng)及全過程造價管理系統(tǒng)，全面提高工作效率，減少溝通成本。

四、結(jié)語：

總而言之，基于EPC模式的工程造價集成管理對提升項目整體效益起到尤為重要的作用，特別對于大規(guī)模的工程來說，既可以保證各方切身利益處于平衡狀態(tài)，又可以為工程承包商獲得更多的經(jīng)濟效益，進而確保工程施工的高效性。因此，在工程管理中必須充分發(fā)揮EPC模式下的工程造價集成管理的優(yōu)勢，只有這樣才可以進一步提高工程施工的綜合效益。

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