摘 要：隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，中國的并購市場也迅速加快了發(fā)展與壯大的腳步。為了更有效地擴(kuò)張企業(yè)的經(jīng)營范圍，提高自身市場核心競爭力，大部分企業(yè)會選擇并購這一經(jīng)營戰(zhàn)略方式，來實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化提升。但根據(jù)相關(guān)研究顯示，現(xiàn)階段我國企業(yè)并購的成功率并不高，這就意味著企業(yè)在進(jìn)行并購時風(fēng)險與收益并存，而財務(wù)整合的情況將會對企業(yè)并購的成敗和效果造成直接影響。企業(yè)在并購后對財務(wù)進(jìn)行及時有效的整合，有利于推動并購雙方在財務(wù)方面上協(xié)同發(fā)展，促進(jìn)并購業(yè)務(wù)的完成。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購;財務(wù)整合;整合風(fēng)險;問題;措施

隨著企業(yè)間競爭日趨激烈，并購越來越頻繁，它已成為企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的一個主要選項，通過并購可以避免開發(fā)新的市場和挖掘新的客戶資源，可以方便快捷地獲得被并購企業(yè)的人手資源，進(jìn)而快速地?fù)屨际袌龇蓊~或者轉(zhuǎn)型。

一、 企業(yè)并購和財務(wù)整合概念

企業(yè)并購包括兼并和收購，兼并是并購企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)交易來獲得被并購企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，與此同時，被兼并企業(yè)原有的法人資格也會隨之消失，從而達(dá)到兼并這一資本運作戰(zhàn)略。收購重點體現(xiàn)出一家企業(yè)的控制權(quán)變化，它具有一定的經(jīng)濟(jì)意義，同時也具有法律意義，如果一家企業(yè)被收購，則這家企業(yè)便會喪失對該企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)。

財務(wù)整合廣泛定義為并購企業(yè)對被并購企業(yè)進(jìn)行財務(wù)制度、會計核算、成本計算等方面的管理和監(jiān)督。經(jīng)過財務(wù)整合后，企業(yè)擁有一套屬于自己的建立健全財務(wù)制度體系，達(dá)到并購后財務(wù)整合的最佳狀態(tài)，促使并購雙方各種信息與數(shù)據(jù)得以全方位的共享和高效利用。但并購的前后風(fēng)險極大，如：市場經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、操作風(fēng)險、整合風(fēng)險，企業(yè)文化沖突等等，最影響企業(yè)并購是否能夠取得勝利的主要因素就是財務(wù)整合方案的全面性與實際可行性。財務(wù)整合在并購過程中起著決定性作用，如果財務(wù)整合策略與實施不到位，在整合過程中就會出現(xiàn)與預(yù)期相差較大的現(xiàn)象，所以在整個財務(wù)整合過程中控制出現(xiàn)的此風(fēng)險非常重要。

二、 企業(yè)并購后出現(xiàn)的財務(wù)整合風(fēng)險

（一）外部財務(wù)整合風(fēng)險

外部財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生一般是由市場變化趨勢、國家對并購方面出臺的財政政策、社會文化環(huán)境、資源環(huán)境，利率浮動等影響因素引起的。當(dāng)然，對于這些宏觀的財務(wù)整合風(fēng)險，并購企業(yè)是無法進(jìn)行消除的，但是可以合理的規(guī)避、分散此類風(fēng)險，通過制定科學(xué)、合理的財務(wù)整合戰(zhàn)略方案，并進(jìn)行實時調(diào)整，就能將此類風(fēng)險控制到最低。

（二）內(nèi)部財務(wù)整合風(fēng)險

內(nèi)部財務(wù)整合風(fēng)險是并購企業(yè)可以通過一系列手段進(jìn)行調(diào)整、控制的風(fēng)險，其主要包括經(jīng)營上人員控制管理、企業(yè)之間的文化沖突和資本市場等的風(fēng)險。（1）在并購后，人員去留成為企業(yè)員工重點關(guān)注問題，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營需要而進(jìn)行裁員，那么就會導(dǎo)致人員流失，特別是管理層和核心人才的流失。大多數(shù)員工在公司出現(xiàn)變故時提前跳槽，帶著手中的資源前往競爭對手的企業(yè)，導(dǎo)致本企業(yè)的商業(yè)機(jī)密和客戶資源流失，加大了經(jīng)營上的風(fēng)險，也容易被競爭對手吞并;（2）企業(yè)之間的文化沖突都具有不可估量的影響，一個成功的企業(yè)必定擁有一套深受員工喜愛的企業(yè)管理理念和管理風(fēng)格，它能夠引領(lǐng)員工在鍛煉自己能力的基礎(chǔ)上為企業(yè)的發(fā)展而奮斗創(chuàng)新。而企業(yè)并購會造成不同文化上的沖突，員工不適應(yīng)、不認(rèn)同或者抵制并購方的企業(yè)文化，將會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)偏差，工作效率低，進(jìn)而直接影響企業(yè)利潤。

三、 阿里集團(tuán)并購餓了么案例分析

（一）案例背景

眾所周知，我國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)正隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與國家的大力支持不斷發(fā)展，且已成為我國經(jīng)濟(jì)的中堅力量。為了滿足消費者各個方面的需求，打造“三公里理想生活圈”，也為了更好地發(fā)展自身產(chǎn)業(yè)線，阿里集團(tuán)不再只專注自己原來的領(lǐng)域，它依靠合理的戰(zhàn)略計劃，運用互聯(lián)網(wǎng)發(fā)達(dá)、資金雄厚、企業(yè)良好的發(fā)展理念等優(yōu)勢吸引餓了么簽訂并購協(xié)議，吞并外賣市場的一半份額，從而可以獲得超額利潤。

（二）并購雙方基本情況

阿里巴巴集團(tuán)最初創(chuàng)始就是依靠中國互聯(lián)網(wǎng)不夠發(fā)達(dá)，普及度不高而敢于創(chuàng)新嘗試，從此我國電子商務(wù)大門打開。阿里集團(tuán)通過互聯(lián)網(wǎng)將自己的業(yè)務(wù)延伸到世界各個領(lǐng)域，到現(xiàn)在已經(jīng)經(jīng)營著多項業(yè)務(wù)，成為中國經(jīng)濟(jì)市場的巨頭。餓了么是人民生活水平提高后以減輕廣大消費者飲食方面的問題而開發(fā)的新市場，各個用戶可以線上搜索周邊餐廳，下單后外賣團(tuán)隊會在規(guī)定時間內(nèi)將餐食送到用戶手中。截止到現(xiàn)在，該平臺口碑極佳，覆蓋面較廣，深受廣大消費者的喜愛，且占據(jù)著外賣行業(yè)的一半份額，與美團(tuán)實力不相上下。

（三）案例分析

2018年4月2日，阿里巴巴集團(tuán)雖評估了餓了么的商業(yè)價值，但卻以超出市場價值進(jìn)行了全資收購，這不僅體現(xiàn)出阿里集團(tuán)的資金雄厚、辦事果斷，也體現(xiàn)出阿里集團(tuán)很看好餓了么的發(fā)展前景。阿里集團(tuán)為何如此看好餓了么的前景？原因有三點：1. 外賣行業(yè)的興起，使中國如今的生活方式達(dá)到舒適狀態(tài)，此平臺正好適合阿里集團(tuán)拓展業(yè)務(wù)范圍;2. 餓了么占外賣行業(yè)的半壁江山，阿里集團(tuán)作為電商巨頭也會采取行動進(jìn)行并購，搶占市場份額，提升自身企業(yè)的核心競爭力;3. 通過餓了么的好口碑、客戶資源達(dá)到利潤最大化，實現(xiàn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略。雖阿里耗巨資并購餓了么，但餓了么的現(xiàn)在市場價值遠(yuǎn)不止這些，餓了么占據(jù)中國外賣市場的一半，營銷利潤高，發(fā)展旺盛，并且餓了么需要發(fā)展，就需要阿里強(qiáng)大的物流管理，優(yōu)勢互補(bǔ)，達(dá)到雙贏。如若并購后整合不當(dāng)，將直接影響阿里的經(jīng)濟(jì)運營，即高風(fēng)險伴隨著高收益。文章將通過阿里集團(tuán)并購餓了么案例分析對我國企業(yè)并購后出現(xiàn)的財務(wù)整合問題進(jìn)行闡述，并提出對應(yīng)的建議措施。阿里并購餓了么后存在的財務(wù)整合問題有以下方面。

1. 缺乏詳細(xì)的戰(zhàn)略目標(biāo)

2016年10月，馬云、雷軍為首正式提出新型零售經(jīng)營模式，運用電子商務(wù)的經(jīng)營理念，將產(chǎn)品場景化、數(shù)字化、智能化等等，通過線上引導(dǎo)大眾消費，線下體驗，實現(xiàn)線上線下一體化的商業(yè)模式。2017年又耗巨資并購其他大型百貨商，將新零售從線上走到線下，并購的餓了么也融入“新零售”戰(zhàn)略當(dāng)中，耗時耗資到2018年4月才成功，成功原因在于并購前詳細(xì)了解市場及自身企業(yè)發(fā)展需求，并購后做好整合工作，尤其是財務(wù)整合。但是，部分企業(yè)因外部與內(nèi)部因素影響和制約，沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，也沒有對其進(jìn)行仔細(xì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u估和判斷，更沒有根據(jù)自身實際情況，制定長期的經(jīng)營方案，使得在實際并購后，導(dǎo)致企業(yè)在財務(wù)整合過程中，容易出現(xiàn)盈虧不平，從而致使并購企業(yè)在短時間內(nèi)根本無法達(dá)到最佳運營狀態(tài)。

2. 缺乏對財務(wù)整合的正確認(rèn)識

餓了么被并購后，對財務(wù)整合極其重視的阿里集團(tuán)派財務(wù)團(tuán)隊對餓了么進(jìn)行資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、所有者權(quán)益變動表等財務(wù)報表、內(nèi)部審計報告進(jìn)行核查，審查其內(nèi)部管理制度、財務(wù)制度體系是否健全。這一財務(wù)整合行為讓阿里集團(tuán)對餓了么進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)劃，制定了一個更加合理、適合餓了么發(fā)展的道路。部分企業(yè)在進(jìn)行并購沒有制定合理、可行的整合計劃時，急于推進(jìn)財務(wù)整合進(jìn)度，盲目推行整合內(nèi)容，希望可以在短時間內(nèi)就能達(dá)到整合的目的。雖然并購后的企業(yè)看似占領(lǐng)了市場，但實則企業(yè)經(jīng)營上容易出現(xiàn)財務(wù)問題，資金短缺，債務(wù)增加等都易導(dǎo)致企業(yè)并購后出現(xiàn)財務(wù)整合風(fēng)險。若并購企業(yè)在并購后能重視財務(wù)方面的規(guī)劃，而不是一味去擴(kuò)大市場，那么將不會出現(xiàn)較大的財務(wù)整合風(fēng)險。

3. 數(shù)據(jù)整合問題不明確

餓了么被并購后，將自己的用戶、商戶和合作伙伴分享給阿里集團(tuán)，達(dá)到數(shù)據(jù)匯總共享，帶來巨大紅利。而大多數(shù)并購企業(yè)往往在并購后先考慮的是運營狀況、人員流動問題等，在數(shù)據(jù)整合方面較為粗略，雖并購企業(yè)與被并購企業(yè)達(dá)到資源共享，但未能達(dá)到“1+1>2”的效果，只著重看到短期利益，當(dāng)市場出現(xiàn)波動，整合方案將要一直實時調(diào)整，不能穩(wěn)定，甚至向前一步發(fā)展。

四、 對問題采取的措施

（一）制定合理、可行的戰(zhàn)略目標(biāo)

在快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)市場中，要想提升企業(yè)水平，就應(yīng)及時制定合理可行的方案，短期方案解決當(dāng)前面臨的問題，長期方案則是以降低財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險，提高利潤、擴(kuò)展市場份額為目標(biāo)。對于并購后進(jìn)行財務(wù)整合的方案，尤其重要，財務(wù)部門作為企業(yè)的命脈，在財務(wù)整合中充當(dāng)重要角色，并購前預(yù)測資金使用情況、資金流向，為并購后的運營資金、風(fēng)險問題進(jìn)行分析解決。所以制定合理、可行的戰(zhàn)略目標(biāo)對于一個剛并購的企業(yè)來講至關(guān)重要。

（二）樹立明確的財務(wù)目標(biāo)理念

企業(yè)財務(wù)的基礎(chǔ)理念直接影響財務(wù)管理的整體結(jié)構(gòu)，所以企業(yè)在進(jìn)行并購活動前必須端正自身的態(tài)度，表明自己樹立了一個能為企業(yè)財務(wù)目標(biāo)奮斗的志向和品德。并且財務(wù)整合會隨著并購過程中的決策的改變而變化，故而學(xué)會做一個靈活運用且有明確目標(biāo)的財務(wù)相關(guān)人員至關(guān)重要。在進(jìn)行并購后，企業(yè)根據(jù)并購前的財務(wù)目標(biāo)，將重點盤點被并購企業(yè)的庫存、流動資金、固定資產(chǎn)、負(fù)債、成本控制等財務(wù)管理活動，做到清晰掌握被并購企業(yè)的財務(wù)經(jīng)營狀況。

（三）精確數(shù)據(jù)歸集匯總，實事求是發(fā)展

財務(wù)數(shù)據(jù)的整合最關(guān)鍵的是明確數(shù)據(jù)匯總方法和邏輯，并購企業(yè)應(yīng)該根據(jù)實際情況來制定適合被并購企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)、通用的會計科目體系，梳理不同業(yè)務(wù)下的科目對應(yīng)關(guān)系，不一定要和并購企業(yè)同樣的標(biāo)準(zhǔn)和體系，合理可行至關(guān)重要，通過并購方式達(dá)到“1+1>2”的整合效果，優(yōu)勢互補(bǔ)，實現(xiàn)共贏。

五、 結(jié)論

并購是當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)擴(kuò)張的重要戰(zhàn)略選擇，對于企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)張戰(zhàn)略而言，并購更能有效地促進(jìn)企業(yè)的成長，快速拓展經(jīng)營業(yè)務(wù)的范圍，且在整合得當(dāng)?shù)耐瑫r，迅速搶占市場份額，提升自身企業(yè)的核心競爭力。所以在進(jìn)行并購這一舉措時，要意識到財務(wù)整合風(fēng)險的重要性，并采取相應(yīng)的措施來減少風(fēng)險，這樣才能提高并購后運營成功的概率。

參考文獻(xiàn)：

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作者簡介：高蘭，女，重慶人，重慶師范大學(xué)涉外商貿(mào)學(xué)院管理學(xué)院2017級財務(wù)管理專業(yè)。