鮑有斌

藝龍創(chuàng)立于1999年，今年是第20年。從上個世紀活下來的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司不多，縱觀藝龍20年發(fā)展歷程，外資控股，創(chuàng)始人出局，多番篩選職業(yè)經理人并一度找到真命天子，外資退出，私有化退市，合并同程再上市，幾乎所有的商戰(zhàn)劇情都上演了一遍。

在藝龍與攜程纏斗的近20年中，崔廣福對藝龍的影響甚至超過藝龍創(chuàng)始人唐越。他和去哪兒創(chuàng)始人莊辰超，分別下重注于酒店預訂和機票預訂，逼得已經退隱江湖的梁建章再次回歸。結局卻是兩人不愿面對的，在資本面前，先后出局。

藝龍堪稱互聯(lián)網(wǎng)公司活化石，是一個極具參考價值的研究樣本。

黃金年代1999年

跨世紀的1999年，也是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者夢幻般的一年，杭州有阿里巴巴18羅漢；深圳有馬化騰創(chuàng)立騰訊，做的通信網(wǎng)絡工具初具雛形；李彥宏年底在妻子馬東敏鼓動下，放下手里的澆花壺和鋤頭，結束小富即安的日子，從美國硅谷辭職回北京創(chuàng)業(yè)。阿里巴巴（BABA. NYSE）、騰訊控股（00700.HK）和百度（BIDU.O）三家最大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，也完全改變了中國人此后20年的生活方式。

OTA（在線旅游）上演愛恨情仇20年的藝龍旅行網(wǎng)（LONG.O）和攜程旅行網(wǎng)（CTRP.O）也誕生在這一年。在線旅游，顧名思義就是將傳統(tǒng)上和旅行有關的產品搬到互聯(lián)網(wǎng)上，其主要包括交通票務（細分為機票、火車票、汽車票和船票等）預訂、酒店預訂、景點門票預訂、度假旅游以及目的地用車、導游服務等所有與旅游產業(yè)鏈有關的產品，就市場體量而言，機票、酒店、度假產品和門票為四大類主打產品。

1971年出生，曾就讀于南京大學商學院的唐越，1991年大學沒有畢業(yè)就前往美國，學習金融和政治學。畢業(yè)后，唐越曾先后在美林和高盛工作，1999年5月，唐越拿到100萬美元創(chuàng)業(yè)資金，離開投行業(yè)，創(chuàng)立藝龍旅行網(wǎng)。

剛開始，藝龍定位于城市生活服務；次年4月，藝龍并購百德勤及其電子商務網(wǎng)站。百德勤提供酒店預訂、團隊旅行和會議安排，旗下有一個在線酒店預訂網(wǎng)站。時任藝龍網(wǎng)高級行政總監(jiān)的鄭富亞，被任命管理百德勤酒店預訂業(yè)務。剛開始，酒店預訂僅僅作為藝龍網(wǎng)一個部門業(yè)務存在。和很多創(chuàng)業(yè)公司高管做事風格類似，藝龍酒店預訂業(yè)務的中層經理經常在郵箱里發(fā)現(xiàn)鄭富亞凌晨一兩點鐘發(fā)送的工作郵件。

唐越從開始沒找到聚焦點，只是邊干邊看，收購百德勤，也就意味著有現(xiàn)金流，再融資以及上市不至于太難看，畢竟在2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，融資變得困難。2001年5月，藝龍發(fā)現(xiàn)酒店業(yè)務前景很好，決定聚焦在線酒店預訂服務?！罢嬲档藐P注的是收購百德勤，沒有那個收購，公司也就完了。”唐越后來總結。

唐越創(chuàng)辦藝龍的同時，梁建章、季琦等在籌辦攜程。季琦在《我的創(chuàng)業(yè)非傳奇》這本書中回憶起合伙創(chuàng)業(yè)的情形。1999年春天，三個上海交通大學校友在徐家匯鷺鷺酒家坐定：他們是甲骨文中國區(qū)咨詢總監(jiān)梁建章、上海協(xié)成高科技公司CEO季琦、德意志亞太區(qū)董事兼中國資本主管沈南鵬，三個人等另一個校友，就是上海旅行社總經理兼新亞酒店管理公司副總經理范敏。他們均是理工科出身，很快談好在一起搞點事情。

梁建章和季琦各自出20萬，占30%股權，沈南鵬出60萬，占40%股權，出資額和股權比例有點差異。由季琦擔任第一任CEO，他也是創(chuàng)業(yè)期間全職在干，公司就設在季琦的“協(xié)成”公司內，也和攜程諧音。經季琦多次相勸，最后說服范敏加入攜程，這就是攜程“創(chuàng)業(yè)四君子”。

彼時，三大新聞門戶網(wǎng)站新浪（SINA.O）、網(wǎng)易（NTES.O）、搜狐（SOHU.O）趕在窗口關閉前，先后登陸納斯達克。中概網(wǎng)絡股下個上市窗口期開放，已經是2003年下半年，也就是以攜程領銜，盛大（SNDA.O）、藝龍、前程無憂（JOBS.O）以及一批依靠短信增值業(yè)務的公司，如空中網(wǎng)（KONG.O）、華友世紀（HRAY.O）、掌上靈通（LTON.O）等先后奔赴納斯達克之時。

“BATX”一度也成為中國市值最大的互聯(lián)網(wǎng)公司。至今日，BAT格局在穩(wěn)定10多年后開始松動，拼多多（PDD.O）和美團點評（03690.HK）崛起，市值先后超越百度。攜程始終是二線互聯(lián)網(wǎng)公司小米集團（01810. HK）、京東（JD.O）、網(wǎng)易等重要一員，而藝龍則兜兜轉轉，在商戰(zhàn)中歷經周折。

1999年，雖然堪稱互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者的黃金年代，卻只有極少數(shù)當年起步者笑到了20年后。

資本高手“引狼入室”

2003年，“非典”引發(fā)了社會公眾衛(wèi)生事件，在中國電子商務歷史上，這卻是一個充滿希望的年頭。互聯(lián)網(wǎng)泡沫在2000年破滅后，逐漸恢復生機。2003年5月，淘寶網(wǎng)創(chuàng)立；當年10月，支付寶推出。而對于藝龍和攜程來說，此時已經在電子商務領域耕耘超過4個年頭，攜程在2003年實現(xiàn)規(guī)模盈利，達到5381萬元，當年收入為1.73億元，利潤率高達30%以上。

藝龍2003年和2004年發(fā)展快速，尤其是2004年，收入增長65%，這是藝龍歷史上最好的年度增速，收入1.23億元，虧損不足2000萬元，符合一個要和市場老大攜程競爭到底的定位。同年，攜程收入增長也達到94%，這也是它之后所有年份都未曾達到的增速。攜程當年利潤則增加147%，達到1.33億元。2003年底和2004年，攜程和藝龍前后分別在納斯達克上市，也就水到渠成。

圖1：藝龍2001-2006年收入

圖2：攜程2001-2006年收入

當在線旅游電子商務已經找到賺錢模式時，馬云還在為剛創(chuàng)立的淘寶網(wǎng)如何從已經在市場上絕對領先的eBay易趣網(wǎng)手中搶奪市場而發(fā)愁。梁建章當然更不會想到，十幾年后，攜程居然會和阿里巴巴旗下的飛豬在OTA市場短兵相接。

唐越更熟悉資本市場，藝龍曾經以6800萬美元賣給美國mail.com。從域名就知道，這是一家郵件服務提供商，所以有一段時間，隨著藝龍的推廣，很多網(wǎng)民都注冊了藝龍郵箱。后來新經濟泡沫破滅，唐越又用300美元贖身。一進一出，財務效果顯著，但是業(yè)務卻被折騰，藝龍輸在起跑線上。

2003年12月，攜程在納斯達克上市；時隔不到一年，即2004年10月，藝龍也登陸納斯達克，股票代碼為“LONG”，這是取自原藝龍域名“elong”后半部分；另外，英文“l(fā)ong”也有長久之意，希望公司長青，有一語雙關之效。

藝龍上市前三年的收入分別為2784萬元、5575萬元和7439萬元；并以旅游業(yè)務收入為主，期內相關收入分別為1873萬、4840萬和6623萬元，占總收入的比例為67%、87%和89%，已經接近九成（圖1）。2003年，藝龍還實現(xiàn)盈利162萬元，而這也是藝龍在2001-2008之間，唯一實現(xiàn)盈利的年度。

2001年至2003年前9個月，攜程同期收入為4398萬元、10005萬元17315萬元，與藝龍收入已經逐漸拉開。且在2002年和2003前三季度，攜程已經實現(xiàn)規(guī)模盈利，利潤分別為1419萬元和5381萬元（圖2）。

在收入結構上，二者均包含住宿預訂、交通預訂、打包旅游產品，且以住宿預訂為主。2001-2003年，藝龍住宿預訂收入分別為1404萬元、4000萬元和6025萬元，占總收入的比例逐漸提高，分別為50%、72%和81%。同期，攜程住宿預訂收入占總收入的比例分別為93.5%、92.8%和85.8%，盡管占比很高，但是住宿預訂比重逐漸下滑，這顯示，攜程逐漸由酒店預訂發(fā)展稱酒店和交通預訂并行發(fā)展，并兼顧商旅和度假旅游，提供一站式服務。

藝龍上市時間比原定計劃有所推遲，在攜程已經上市的情況下，作為市場老二，且業(yè)務與攜程完全同質化，其估值無疑會打折。精通資本市場的唐越，于是引進了Inter Active Corp（IAC，也是Expedia母公司），擴充酒店品類，希望可以突出重點。但資本市場就是這樣，在最困難時尋求援助，付出的代價最高。IAC由此持有藝龍的高投票權股票，唐越讓出了公司控制權。

藝龍上市后，唐越為首的創(chuàng)始團隊股權被大大稀釋，其中唐越持股9.5%，另一主要創(chuàng)始人Richard Chen持股為1.2%，兩人的投票權則僅為12%和1.5%。藝龍大股東IAC，持股比例為49.9%，投票權達到58.9%。

實際上，創(chuàng)始團隊持有10%左右股權，在互聯(lián)網(wǎng)公司中并非不能掌控公司。以美團點評為例，創(chuàng)始人王興在公司上市后，持股也在10%左右；但王興持有A類普通股，1股投票權為10票，其他機構股東持有B類普通股，1股僅有1票投票權。所以美團上市后，王興投票權達47%以上。加上美團另外兩個創(chuàng)始成員王慧文和穆榮均，三人總股權比例雖只有13.4%，但是總投票權卻高達60%；而騰訊雖是大股東，但是投票權僅有9%左右，王興成為公司實際控制人。

反觀攜程，上市后“創(chuàng)業(yè)四君子”持股比例達到36.46%。此外，王勝利作為攜程另一個重要成員，上市后持股比例為2.75%，還超過創(chuàng)始人之一范敏2.02%。正是王勝利將一個創(chuàng)業(yè)公司百德勤賣給藝龍，又將另一個創(chuàng)業(yè)公司北京現(xiàn)代運通以部分現(xiàn)金和部分置換股票賣給攜程，并出任攜程副總裁。

藝龍上市整整14年后，即2018年9月，唐越擔任董事長兼CEO的金融科技公司小贏科技（XYF.NYSE）在紐交所上市，唐越不僅持有股權達到33.15%，為第一大股東，且是唯一持有B類股票股東，數(shù)量為9760萬股，1票投票權相當于20票，再加上380萬股A類股票，最終創(chuàng)始人唐越在小贏科技完成IPO后，投票權高達90.53%。如此，小贏科技控制權完全在唐越手中，作為著名投資人和連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，唐越自然不會讓無法掌控公司的這一幕重演。

梁建章榮退，唐越“傷”退

沈南鵬和季琦很早就退出攜程，并各自找到新方向。季琦后來以“四個聰明人、四個內心驕傲的男人聚在一起做一份事業(yè)，摩擦碰撞總是可以想見的”來概括各自的退出。

2002年，季琦就從攜程抽身而出，創(chuàng)辦如家酒店，身份也由攜程總裁變?yōu)槿缂揖频赀B鎖CEO。2006年10月，如家（HMIN.O）在納斯達克上市。2005年，季琦再創(chuàng)辦漢庭酒店，出任CEO；此后，如家退市，和首旅酒店（600258）合并，漢庭則和華?。℉THT. O）合并。國內三次去納斯達克敲鐘的，除張朝陽攜旗下搜狐、暢游（CYOU.O）和搜狗（SOGO.O）外，也就是季琦。

2005年，沈南鵬和紅杉資本共同創(chuàng)辦紅杉資本中國基金，專注于科技傳媒、醫(yī)療健康、消費品等投資方向，先后投出京東、陌陌（MOMO.O）、聚美優(yōu)品（JMEI.O）以及摩拜單車、字節(jié)跳動等創(chuàng)業(yè)公司。

另外，外資大股東除出錢外，還沒有做到入鄉(xiāng)隨俗。Expedia酒店預訂主要依靠的是線上預訂和信用卡支付，而藝龍和攜程一樣，都是靠強大呼叫中心，用戶預訂后不保證一定會選擇入住。缺乏行業(yè)經驗的司徒耀明沒能及時意識到這一問題，套用大股東做法，自然是水土不服。

有多個細節(jié)顯示司徒耀明不了解業(yè)務。據(jù)稱有一次，他將某副總裁叫到辦公室，讓他想辦法拿到芒果網(wǎng)2005年業(yè)績數(shù)據(jù)。副總裁很無奈，因為芒果網(wǎng)創(chuàng)立于2006年。

作為CEO，最終還是要業(yè)績說話。2006年，藝龍收入增長17%，全年虧損大幅收窄，僅有110萬元。虧損降下來，但是收入沒做上去，這時最怕和對手比較。攜程同年收入增長54%，利潤3.98億元。出任CEO僅僅14個月之后，司徒耀明出局。

同樣來自Expedia、時任藝龍董事會主席的Henrik Kjellberg（中文名肖恒銳）代任過渡期CEO，并開始慎重物色新管理者。半年后，也就是2007年10月，Henrik Kjellberg邀請與他一樣曾在寶潔任職的崔廣福出任藝龍CEO，這是一個真正給攜程帶來過麻煩的職業(yè)經理人。

從2006年初至2007年末，兩年不到時間里，藝龍先后經歷唐越、司徒耀明、肖恒銳和崔廣福共四任CEO，這在一個上市公司中極其罕見，期間給基層員工和中層管理者帶來的猶豫、觀望乃至內斗和消耗，最終體現(xiàn)在公司業(yè)績上。2007年全年，攜程收入達到12億元，盈利2.43億元；藝龍收入3億，虧損2600萬元左右。收入差距從2006年3倍變成4倍，一個凈利潤率超過20%，一個持續(xù)虧損。

外資入華投資OTA，并非Expedia孤例。Priceline就先后多次重金投資攜程，在攜程與去哪兒合并前，Priceline是攜程大股東，但是只充當財務投資人角色，不插手日常管理，攜程創(chuàng)始團隊盡管股權稀釋嚴重，但是牢牢掌控公司。

崔廣福攻略

崔廣福，畢業(yè)于北京大學國際政治系，獲得法學士學位，擁有美國西北大學凱洛格商學院的MBA學位，喜歡讀軍事著作，熟悉兵法，關鍵善于活學活用。崔廣福曾擔任聯(lián)邦快遞金考中國區(qū)4年董事總經理；在任職聯(lián)邦快遞金考前，1992-2003年在寶潔中國工作超過12年時間，其中包括兩年半在美國任職經歷。美國任職經歷，讓他有足夠時間觀察互聯(lián)網(wǎng)領先國家各種產品使用情況，也包括在線旅游。

Expedia經過一年多來折騰，最終認識到中國市場不一樣，需要更接地氣的本土管理團隊并建立本土化的業(yè)務，還是應該由熟悉中國的企業(yè)家管理，因為他們了解消費者，能夠根據(jù)市場需求作出更快反應。土生土長，留學美國，有外企長期管理經驗的崔廣福無疑是合適人選。崔廣福和司徒耀明的最大區(qū)別是，崔廣福被董事會賦予很大自主權。所以，雖然藝龍董事會9名成員中有5名董事仍由Expedia指派，但他們都不再干涉崔廣福日常管理，運營決策更加簡化。

上任之后，崔廣福著手組建自己的管理團隊，并開始對藝龍進行一系列改革，他任上前后8年時間，藝龍進入相對穩(wěn)定和進取的“崔廣福時代”。

在接手藝龍之前，崔廣福和董事會達成一致，內部雖有創(chuàng)始團隊、職業(yè)經理人和大股東三種力量，但決策以新管理團隊為主。所以，執(zhí)掌藝龍初期階段，對藝龍人事進行的手術，被誤讀為“剪除異己”也就不奇怪。按照崔廣福要求，藝龍管理層每天早上8點開會，持續(xù)整整兩年。團隊整合時間前后用兩年，也足見各種勢力交錯，整合之艱難。最后結果就是，副總裁以上管理團隊要么是崔廣福去之后提拔，要么是從外引進，不能接受改變的全部退出。

崔廣福懂兵法，有實戰(zhàn)和中外企業(yè)高管經驗，是攜程的麻煩制造者。

圖6：藝龍攜程2009-2014年收入增速對比

此時，藝龍在業(yè)務上的重要變化，就是做減法，聚焦到酒店業(yè)務上，砍掉度假業(yè)務和商旅業(yè)務，縮減機票業(yè)務，讓酒店成為業(yè)務中心，機票作為補充。當用戶預訂酒店時，推薦給用戶從預訂地點到酒店所在地城市的機票，促成新訂單。而旅游業(yè)務，則是順帶，本身“機票+酒店”組合，也就構成自助游服務主要產品需求，但不切入跟團游業(yè)務。

攜程有四條業(yè)務線，機票、酒店、商旅和度假。藝龍要避開攜程優(yōu)勢區(qū)域，全部砍掉線下業(yè)務，以線上營銷為主。藝龍還要更聚焦，往一個方向進攻，所以確定了“在線酒店”的定位，這一在線旅游更細分領域，全部在線上完成獲客、服務和留存。

在2007年第三季度，藝龍業(yè)務構成上，酒店、機票、度假及其他業(yè)務收入分別為6440萬元、1560萬元、90萬元，分別占總收入的80%、19%和1%。至2015年二季度，酒店、機票業(yè)務收入占總收入的比例分別為85%、11%，其他則是保險類和廣告業(yè)務收入。

聚焦線上酒店的結果就是，在2012年二季度前，藝龍酒店收入增長速度曾經連續(xù)8個季度超過攜程。2011年開始，全年增速開始逆轉，當年藝龍以21.6%增速險勝攜程21.4%增速；2012年-2013年，藝龍連續(xù)兩年增長速度達到超過攜程，且差距在拉大（圖6）。

總結戰(zhàn)果，他說自己從《戰(zhàn)爭論》作者克勞塞維茨（Carl Von Clausewitz）那里找到啟發(fā)。按照克式理論，首先分析行業(yè)重心在哪里，對手整體重心在哪里，研究對手有幾個重心，如果有可能就攻擊它最重要的部分。要采取幾次攻勢，如果有可能就集中力量做成一次攻勢，打掉對手重心，讓它失去平衡，最終贏得戰(zhàn)爭。

崔廣福分析，在線旅游行業(yè)，酒店是重中之重，是在線旅游的“中原”，而“在線酒店”則是“洛陽”，藝龍要做的就是“直奔洛陽”。拿下洛陽，直逼中原，進而坐望天下。在此基礎上，藝龍遵循克勞塞維茨的另一個作戰(zhàn)原則：確定敵人重心后，并不意味著要從正面去進攻，最好策略是打側翼戰(zhàn)。

此時攜程的正面戰(zhàn)場是呼叫中心，藝龍從側翼進入在線市場；攜程正面戰(zhàn)場是四五星級酒店和大城市，藝龍側翼擴張中小酒店和二三線城市。最后，藝龍整合網(wǎng)上預訂、二三線城市和中小酒店，逐步向大城市和四五星級酒店推進。崔廣福認為，藝龍側翼戰(zhàn)已經完勝，開始準備攻堅戰(zhàn)，進攻攜程核心。“互聯(lián)網(wǎng)整合長尾市場，對攜程形成包圍。這就是我們的戰(zhàn)斗?！?/p>

戰(zhàn)略如此，戰(zhàn)術上就是使用團購業(yè)務，訂單返現(xiàn)。所謂訂單返現(xiàn)，比如用戶訂一張機票時，是以市場價格獲得機票，但在行程結束后，藝龍會把50元左右現(xiàn)金返給用戶。奧秘在于，對于商旅人士來說，用于報銷的機票行程單是原價；這當然可以吸引用戶去下單。在早期，返現(xiàn)到這個額度，基本上也就是拿出了每張機票從航空公司得到的全部傭金。對藝龍來說，放棄傭金，只為打亂攜程節(jié)奏。實際上，這也就是價格戰(zhàn)。另外在營銷上，藝龍廣告語更簡單“訂酒店用藝龍”，而攜程一直強調提供一站式服務，機票、酒店、度假和商旅服務，因此就不可能在市場營銷時用類似口號。

在產品豐富度上，藝龍避開攜程優(yōu)勢的高星級酒店地盤，選擇簽約大量低星級酒店乃至客棧，這些酒店同時也是被攜程冷落的供應商。避開鋒芒，在側翼打開缺口，《戰(zhàn)爭論》如此，在軍事家毛澤東那里，就是農村包圍城市路線，最后要奪取城市。

意氣風發(fā)的崔廣福，還順便總結了攜程為什么會失敗。他認為，攜程和之前藝龍一樣，盡管市場逐漸失去，但卻不認為自己失敗，老大心態(tài)在作怪。另外，攜程戰(zhàn)線太長，容易被各個專業(yè)化公司多點突破。

“北大系”圍毆“交大幫”

攜程此時的標簽是“鼠標+水泥”，鼠標就是呼叫中心（Call center），水泥就是在全國重點一二線城市撒下的地面推廣部隊，干的是苦活和累活，在火車站和機場等場景派發(fā)用戶卡。到目前為止，攜程呼叫中心依然發(fā)揮著重要作用，且員工數(shù)量占據(jù)重要比例。

攜程2008年報顯示，當年有員工7100人，管理人員500人，客服中心3700人，1200人市場和銷售，1700人產品研發(fā)（包括供應商管理和支持）；到2017年，總員工數(shù)量為3.74萬人，其中管理人員2700人，客服中心1.49萬人，市場和銷售3500人，產品和研發(fā)1.63萬人。客服人員占比從52%下降到40%左右，產品研發(fā)和對供應商支持人員比例更高，實際上，支持供應商人員，也可以當作客服人員。攜程地面部隊經過裁撤，現(xiàn)又通過全國開線下門店重新擴張，目前，攜程已布局直營+加盟店大約7000家，絕大多數(shù)是加盟店，日銷售額曾經突破1.2億元，80%用戶為新用戶，反映在線下開門店拉新頗有效果。

但崔廣福無法繼續(xù)走攜程這條路，所以接手時，就砍掉線下營銷部門，全部轉到線上。至于為何不過渡一段時間，這是考慮到一旦并存，兩方為了業(yè)績勢必會搶資源，限于內耗狀態(tài)，所以不如快刀斬亂麻，適應變化就繼續(xù)干，不適應趕緊走人。當時藝龍酒店在線訂單相當于攜程的20%，到5年后，即2012年三季度結束時，藝龍酒店在線訂單已經達到攜程的80%。

在財務數(shù)據(jù)上的體現(xiàn)，是2007年三季度，藝龍酒店業(yè)務收入為6440萬元，攜程酒店業(yè)務收入為1.76億元，藝龍相當于攜程的37%；酒店間夜是101萬天和252萬間夜。至2012年三季度，攜程酒店業(yè)務收入是4.57億元，同比增長11%；藝龍酒店收入是1.57億元，占攜程收入為34%，甚至還出現(xiàn)下降。

至于為何訂單大漲，收入對比還下滑，這是在藝龍低端酒店占比重更大基礎上的結果，實際上從訂單數(shù)量看，藝龍已經快要趕上攜程，達到攜程80%的訂單量。財報顯示，2012年三季度通過藝龍預定酒店客房的天數(shù)為460萬天，同比增長70%。但是，每間酒店客房平均傭金比上年同期下滑27%，主要由于從酒店數(shù)量和現(xiàn)金返還金額兩方面來看，規(guī)模有所擴大，再加上團購交易增長、經濟型酒店增加以及其他酒店每日平均價格下降。這當然是要付出代價的，藝龍由贏轉虧損，上一個年度同期盈利940萬元，當期虧損加大到3310萬元；同期攜程依然保持較好盈利水準，實現(xiàn)凈利潤1.94億元。

價格戰(zhàn)從來是殺敵一千，自傷八百。但是作為市場老二，崔廣福認為，犧牲短期盈利，只為未來大規(guī)模的利潤，除此之外，也別無他法。

在藝龍找到主攻方向時，崔廣福的北大校友莊辰超在2005年創(chuàng)立去哪兒（QUNR.O），也向攜程發(fā)起挑戰(zhàn)。莊辰超，人稱CC，和梁建章同樣是上海人。莊辰超生于1976年，比梁建章小7歲，這位天才學生在中學時就拿下全美數(shù)學金牌，之后考入北大。

1999年，也就是攜程、藝龍創(chuàng)立那年，莊辰超創(chuàng)業(yè)做過鯊威體壇，后來賣給李嘉誠集團下的TOM集團（02383.HK）。和梁建章在美國生活過類似，莊辰超曾在華盛頓工作過4年，擔任世界銀行系統(tǒng)架構的核心成員，設計并開發(fā)世界銀行內部網(wǎng)系統(tǒng)，2003年，該系統(tǒng)被專業(yè)研究網(wǎng)站和產品易用性的權威公司Nielsen Norman Group評為“最佳內部網(wǎng)”。

去哪兒經過不斷調整后，也將方向聚焦在機票搜索比價上，這是攜程另一個業(yè)務重心，去哪兒同時輔以在線酒店，兩翼進攻攜程。尤其是，去哪兒在2011年獲得百度超過3億美元投資后，更是如虎添翼，要血戰(zhàn)老大攜程。2006年，東南大學兩校友于敦德和嚴海鋒在南京創(chuàng)立途牛網(wǎng)（TOUR.O），經過短期嘗試后，切入在線度假旅游這一細分領域。

百度創(chuàng)始人、CEO李彥宏也畢業(yè)于北大，OTA之戰(zhàn)，變成北大校友會圍毆攜程交大幫。攜程不僅四個創(chuàng)始人都來自上海交大，后來多名高管也同樣畢業(yè)于上海交大，如機票事業(yè)部CEO熊星、首席運營官孫茂華都是在2000年加入攜程，為攜程最早的一批員工。

藝龍在酒店領域沖擊攜程，去哪兒則在機票上沖擊攜程，途牛聚焦于度假旅游。如崔廣福所說，攜程每一個業(yè)務點，都有專業(yè)公司重點進攻。此時情勢非常嚴峻，藝龍年收入增速連續(xù)3年壓制攜程。

筆者曾經與去哪兒另一個創(chuàng)始人戴福瑞在2007年當面交流過，中文并不流利的戴福瑞也是莊辰超創(chuàng)業(yè)老搭檔。他當時表示，這次再不能賣公司了，一定要獨立上市。不過，戴福瑞沒等到公司上市，就退出了。去哪兒也確實上市了，但是和藝龍一樣，失去獨立權。日常經營確實由創(chuàng)始團隊做主，但生死關頭，資本方決定了走向。

騰訊攜程策劃，新“藝起同行”上演

商戰(zhàn)如火如荼，藝龍資本方也有變化，但并沒有影響管理層。人人網(wǎng)（RENN. NYSE），彼時以母公司千橡作為投資主體，2009年2月斥資1850萬美元收購Expedia持有的藝龍528萬普通股，收購價為平均每股3.5美元，這真算是抄底。人人董事長陳一舟以投資在江湖聞名，后又增持股票，2010年，人人網(wǎng)持藝龍普通股數(shù)量為626萬股，但Expedia持有高投票權股票數(shù)量沒有變化。

兩年多后，即2011年11月，Expedia又吃后悔藥，從人人網(wǎng)手中購買回其持有的藝龍股份，涉資總額約7240萬美元，數(shù)量315萬股，平均23美元/股，人人網(wǎng)2009年2月投資紙面收益為6137萬美元，投資回報率為557%。交易完成后，人人網(wǎng)仍持約有藝龍213萬股。陳一舟因此大賺一筆，這極大改善了公司財報。2011年，人人網(wǎng)還巨虧6420萬美元。等到2011年，人人網(wǎng)實現(xiàn)凈利潤4130萬美元，主要來自出售藝龍網(wǎng)股票投資收益為5090萬美元。

對藝龍，人人網(wǎng)始終作為財務投資，騰訊則一開始就是戰(zhàn)略投資者。

2011年5月，騰訊控股向藝龍進行戰(zhàn)略投資，斥資約8440萬美元購買藝龍新發(fā)行股份，占藝龍總股份數(shù)約16%，成為藝龍第二大股東。同時，藝龍控股股東Expedia也追加投資，Expedia斥資約4120萬美元購買藝龍新發(fā)行股份，持有藝龍總股份數(shù)約56%。雖然騰訊入局，Expedia股份沒有被稀釋，繼續(xù)坐穩(wěn)大股東。

需要注意的是，Expedia不再獨自持有高投票權股票，騰訊也持有504萬股高投票權股票，占比15%，其余85%共2855萬股，屬于Expedia。同時，騰訊還持有藝龍普通股603萬股，占比為17.2%；由此合計持有藝龍1107萬股；Expedia也持有藝龍1729萬股，占比49.3%。

對藝龍戰(zhàn)略投資是騰訊在旅行市場上首次重大投資。當時騰訊有6.74億QQ活躍用戶，藝龍則在全球酒店網(wǎng)絡覆蓋15萬家酒店，包括超過1.9萬家國內酒店和通過與Expedia連接而覆蓋超過13萬家國際酒店，國內占比還是較少。

對任何領域都想插一腳的騰訊，旗下產品繁雜。創(chuàng)業(yè)圈于是有“騰訊一來，寸草不生”的段子；投資圈有對創(chuàng)業(yè)者“騰訊如果也做，你們怎么辦”的靈魂拷問；媒體圈則有“騰訊是創(chuàng)新王還是復制拷貝王”的爭論。包括搜索、電子商務等，騰訊均是重金投入，在線旅游也沒漏掉。2010年9月，騰訊就已經推出QQ旅游平臺，提供航班時刻、艙位、折扣、價格、座位數(shù)等信息實時查詢、預訂服務。藝龍以酒店為主，接入到騰訊大平臺，確實也可以互補。

2010年，騰訊與360公司結束一輪口水戰(zhàn)后，馬化騰為騰訊畫出開放平臺藍圖，進行產業(yè)投資。藝龍對騰訊來說是一次重要試水，當時是否有效仍待檢驗，后陸續(xù)有京東、搜狗等重量級選手加入騰訊大盤。

就此案而言，大股東Expedia追加投資，仍然保持較高股權，可能享受藝龍未來增長紅利。以線上營銷為主的藝龍很渴望騰訊用戶成為其下單用戶，實現(xiàn)多贏。騰訊入局，也為日后藝龍和同程合并，埋下伏筆。而崔廣福的美好時光持續(xù)時間并不長。

2015年，梁建章聯(lián)合財團從藝龍大股東Expedia手中買下全部藝龍股權。Expedia請來的高級經理人崔廣福在短暫過渡期后宣布辭職，沉寂兩年后，現(xiàn)成為IDG合伙人。在商言商，當代表資本方再次對創(chuàng)業(yè)公司進行整合時，崔廣?；蛟S有更多作為過來人的感慨。

藝龍與同程在2017年底完成合并，騰訊與攜程在同程藝龍中持股比例相差無幾，同程方在董事會和管理團隊略占優(yōu)勢，但雙方基本是獨立發(fā)展。

同程藝龍招股書顯示，2004-2014年，Expedia共向藝龍投資2.08億美元，至最后退出時，以6.71億美元轉讓全部股權，10年間，Expedia這筆投資賺4.63億美元，即2.23倍。

藝龍從來沒有做到市場老大，但始終是OTA中的一支重要力量，親歷行業(yè)發(fā)展各個階段，從雙雄對抗，到“三國殺”，業(yè)務最終聚焦在酒店預訂領域。稍晚進入在線旅游市場的同程，則曾經面對多種誘惑，在業(yè)務模式中經過多次搖擺，合作伙伴也是多番變換，在資本推動下，雙方最終殊途同歸。

當新一輪OTA行業(yè)大戰(zhàn)再起時，曾經的主角藝龍將會一直充當攜程急先鋒。藝龍最好的時代，結束于2015年。