梁超 祝運海

隨著中國經濟增速減緩，互聯(lián)網企業(yè)向傳統(tǒng)行業(yè)滲透，2012年前后的中國傳統(tǒng)制造業(yè)感受到了空前的轉型壓力。作為中國家電行業(yè)“三巨頭”之一，美的集團也正是在這一時期開啟了轉型之路。

從中國制造走向中國智造，美的近些年的發(fā)展堪稱中國制造業(yè)企業(yè)轉型升級的一個典型樣本。美的2019年中報顯示，其機器人與自動化系統(tǒng)營收已達120億元。

從沒有技術含量的塑料瓶蓋出發(fā)，成立于1968年的美的嘗試過生產許多不同的產品。1981年，美的進入家電行業(yè)，并在接下來的30多年里，逐漸成長為多產品、跨行業(yè)的世界性家電巨頭。

美的創(chuàng)始人何享健對人才十分重視，他曾說過寧愿放棄100萬元銷售收入，也絕不放過一個有用之才。美的集團現(xiàn)任董事長方洪波的成長歷程就是被外界津津樂道的一個故事。方洪波最初進入美的時是集團內刊編輯，后來經過多次輪崗、升職，逐漸成為美的最優(yōu)秀的職業(yè)經理人。2012年起，何享健不再介入公司的日常經營決策，主動讓賢給以方洪波為首的職業(yè)經理人團隊。除了權力下放，美的也為職業(yè)經理人推出了股權激勵計劃。以方洪波為例，他是除了何享健家族以外持股最高的個人股東。

在2011年行業(yè)形勢一片大好的背景之下，新一代掌門人方洪波下定決心引導美的開始了從規(guī)模向效率的轉型：從2011年到2016年的5年時間里，美的關停了10多個生產基地，砍掉多個利潤率低的產品，員工數(shù)量從近20萬縮減到10萬以內。轉型給美的經營業(yè)績帶來了巨大的沖擊，2012年美的集團總體營收相比2011年大幅下滑了300億元人民幣。然而在短暫陣痛之后，美的開始逐漸收獲轉型升級的成果。從2013年起，美的集團營收和利潤恢復了穩(wěn)定增長，并經受住了2015年家電行業(yè)整體蕭條的沖擊。2017年7月20日，美的以240.6億美元的年收入登上《財富》世界500強排行榜，成為當年唯一一家上榜的中國家電企業(yè)。

2011年的美的究竟遇到了什么難題，從而促使方洪波痛下決心決定實施轉型？美的又遵循了怎樣的轉型戰(zhàn)略與道路，從而獲得了今天的轉型成果？

盛世隱憂：規(guī)模擴張、低利潤率

21世紀的第一個10年是美的高速發(fā)展的10年。美的電器營業(yè)收入從2000年的88.1億增長到2011年的931.1億元，扣非（扣除非經常性損益）利潤從2.66億元增長到31.3億元。美的用了十年時間實現(xiàn)了從百億級企業(yè)到千億級企業(yè)的跨越，奠定了企業(yè)未來發(fā)展的規(guī)模基礎。

2011年的家電市場銷售十分火爆，美的頭上卻盤旋著一個揮之不去的陰影。雖然經營收入保持高速增長，但盈利水平卻不容樂觀。作為美的集團中的優(yōu)質資產，美的電器的銷售毛利率逐年下滑、扣非凈利潤率一直在不到4%的低水平下徘徊。2009—2011年間甚至出現(xiàn)了增收不增利的局面。

為什么會出現(xiàn)這種情況？前些年的美的遵循的是低成本、規(guī)模擴張的發(fā)展模式。2010年以前，美的每年都要投入四五十億元在全國各地買地建廠擴大產能，各地政府從招商引資出發(fā)也推出了許多優(yōu)惠政策助推美的擴張規(guī)模。這種經營模式促進了美的早期的高速成長，但僅僅追求規(guī)模效應難以帶來企業(yè)核心能力的提升。由于美的將大量資源投入到土地、廠房、生產線中而不是產品研發(fā)上，直接導致美的產品更新?lián)Q代慢、總體利潤率越來越低。隨著各項生產要素成本的普遍提高，一旦行業(yè)整體需求增長停滯，企業(yè)就可能面臨致命的打擊。

方洪波清醒察覺到了潛伏在企業(yè)內部的危機。2011年，在市場行情仍舊良好時，方洪波決定轉型。

戰(zhàn)略轉型：效率驅動、產品領先、全球經營

2011年起，美的核心發(fā)展思路從規(guī)模導向轉變?yōu)樽非笤鲩L質量。美的轉型升級圍繞著“產品領先、效率驅動、全球經營”三大戰(zhàn)略主軸進行，確定了“聚焦產業(yè)、做好產品、確保規(guī)模、改善盈利”四大核心工作。在加強產品研發(fā)、提升基礎與核心技術能力的基礎上，提升產品力與品質管控水平，推進“一個美的、一個標準、一個體系”的制度建設及流程優(yōu)化，不斷提高精細化管理水平與運營效率。

效率驅動

落地效率驅動，美的在“自動化”和“IT系統(tǒng)”建設兩個方面做了大量的工作。

自動化方面，美的通過應用機器人技術、智能設備等手段對原有生產線進行升級改造。通過提升效率，美的將員工總量從2011年的將近20萬降低到2017年的不到10萬人，同時實現(xiàn)了產量提升。美的在過去的幾年時間里逐步關閉了十幾個生產基地，同時還給政府7000畝土地。美的還計劃進一步地提升制造效率，把使用的廠房面積在未來5年再減少1/3。智能化改造對于美的不只是為了應對勞動力成本上升問題，也是為了打造柔性生產、高效運作的智能制造體系。機器換人只是這其中的第一步。

自2008年開始，為滿足單一的外銷產品品質追溯應用的業(yè)務訴求，美的開展了傳統(tǒng)MES的建設，對生產結果記錄，并記錄關鍵件品質的信息化建設，提高了一些業(yè)務領域的工作效率，智能制造信息化起步。

2013年起，隨著智能制造信息技術的快速發(fā)展，美的自主開發(fā)了相關業(yè)務智能制造業(yè)務應用，進入了全面制造信息化應用的階段。形成了垂直式的集團式MES管理平臺，打造了智能制造標桿，橫向集成、縱向貫通，在全流程品質、計劃銜接及執(zhí)行、物流拉動、數(shù)字化透明工廠及移動化、設備聯(lián)機等方面不斷取得新的進展、新突破。美的進入了以“智能制造+智能產品”雙智戰(zhàn)略為標志的新時期，智能制造發(fā)展進入了構建科學、精益、高效管控的新階段。

在IT系統(tǒng)建設方面，美的通過對企業(yè)經營管理各環(huán)節(jié)進行深入的價值分析來確定數(shù)字化項目的實施方案及步驟，首先實現(xiàn)數(shù)字透明，然后實現(xiàn)數(shù)字驅動。2012—2015年，美的集團有針對性地啟動了“632”信息化提升項目。“632”由6大運營系統(tǒng)（PLM、ERP、APS、MES、SRM、CRM）、3大管理平臺（BI、FMS、HRMS）、2大技術平臺（MIP、MDP）等十余個子項目組成，核心就是智能精益工廠建設。在“632”項目的基礎上，信息化建設向大供應鏈體系延伸，加速各環(huán)節(jié)任務流動。通過大數(shù)據(jù)應用不斷提升運營效率，借助量化的數(shù)據(jù)實現(xiàn)了生產管理的專業(yè)化和標準化，并最終提升了美的的生產運行效率。

MES平臺有效固化了業(yè)務流程和管理標準，支撐了精益管理的集團化和扁平化。通過全流程可視化和數(shù)字促進任務流動，在“632”系統(tǒng)的基礎上，向大供應鏈體系延伸，加速各環(huán)節(jié)任務流動。通過拉式生產系統(tǒng)實現(xiàn)JIT，根據(jù)物料屬性及消耗觸發(fā)配送指令、配送管理、信息展示，實時刷新任務上線時間、生產進度、損耗、交貨期數(shù)據(jù)的展示，提升制造綜合效率33%，降低原材料、在制品庫存90%。通過系統(tǒng)“防呆、防錯、防漏”、檢查數(shù)據(jù)自動采集、SPC預警等實現(xiàn)了“出現(xiàn)異常設備會自動停下來的‘自動化的精髓”，減少生產損耗68%，改善產品品質10%。通過大數(shù)據(jù)應用，堅持PDCA改善，不斷提升目標值，將量化數(shù)據(jù)轉化為行動力，實現(xiàn)了生產管理的專業(yè)化和標準化，推動管理分析從統(tǒng)計型向分析型轉變。精益化MES已經深入到制造管理的各個方面、各個環(huán)節(jié)，通過信息流拉動和貫通共享，提升業(yè)務管控能力，為管理創(chuàng)新創(chuàng)造了新的局面。

產品領先

以產品為核心，將產品領先放在首位是美的轉型的另一個重要特點。美的主要從幾個方面入手提升產品的總體市場競爭力：優(yōu)化原有產品結構，開發(fā)智能家居及智能裝備產品。

美的首先砍掉了許多利潤率低的產品，與此同時加強新產品的研發(fā)力度。為了做好產品研發(fā)，美的逐步建立起四級研發(fā)體系，在全球范圍內布局了11個研發(fā)中心。2011年到2016年，美的研發(fā)費用總額達到200億元人民幣。美的在研發(fā)方面的投入已經見到成效，美的每年新申請的專利數(shù)量近萬件，在全國所有企業(yè)中排前十位。根據(jù)2016年發(fā)布的數(shù)據(jù)，全世界家電企業(yè)當中美的集團專利申請數(shù)量排名第一。

在智能家居產品領域，美的也進行了重點布局。2014年，美的正式發(fā)布了智能家居戰(zhàn)略。美的依托多品類優(yōu)勢，構建系統(tǒng)化服務能力，致力成為智慧家居整體解決方案提供商，與此同時為B2B、B2C業(yè)務提供智能家電（居）產品集成解決方案。美的智慧家居發(fā)布了自主研發(fā)的美的智能網關、智能門鎖、可燃氣體探測器、煙霧探測器、智能面板等新產品和新技術，成為業(yè)內為數(shù)不多的能夠提供從芯片到云端再到終端的整體智能家居解決方案的品牌。

美的在智能裝備領域的進步主要體現(xiàn)在以工業(yè)機器人為代表的設備研發(fā)、生產及相關服務上。通過收購庫卡以及與高創(chuàng)、安川等企業(yè)進行合作，美的已經基本覆蓋了機器人行業(yè)的全產業(yè)鏈。同時，美的自身的生產線及配套物流體系的建設也為智能裝備提供了廣闊的測試場。美的本身在傳統(tǒng)工廠信息化改造、自動化升級上的積累疊加上先進的工業(yè)機器人技術可以形成完整的智能工廠改造解決方案。

美的2018年10月正式發(fā)布工業(yè)互聯(lián)網平臺 M.IoT。M.IoT已在國內80%～90%、海外30%～40%的工廠推廣。M.IoT服務的客戶已涵蓋20多個行業(yè)、超過150家，包括永輝超市、長安汽車、廣汽集團、萬科、恒大、安踏、寧德時代等。

全球經營

美的空調生產車間的智能化改造是美的智造的一個比較突出的案例。一條普通空調生產線的換型時間為45分鐘，一次組裝合格率為97%，信息化品質控制點有6個，工人數(shù)量為160人，機器人數(shù)量為0。與之相比，全智能生產線換型時間降至3分鐘，一次組裝合格率達到99.9%，信息化品質控制點升至108個，工人數(shù)量降至51人，機器人數(shù)量升至68臺。美的方面表示，2011年美的家用空調用工人數(shù)歷史最高時曾達到5萬人，2015年減少至2.8萬人，2018年進一步減少到1.6萬人;機器人數(shù)量則從2011年的50臺上升至2015年的562臺，2018年已上升到1500臺。美的集團的目標是到2022年在旗下工廠安裝7000個機器人，計劃到2024年機器人產能達到每年7.5萬臺。美的集團特別強調，推動智能制造技術，成本并不是最重要的因素，最重要的是智能制造技術可以提高產品質量、合格率，從而提升客戶忠誠度。此外，智能制造技術可以實現(xiàn)柔性化生產，轉換產品型號的時間縮短至3分鐘，讓工廠可以生產多批次、小批量的訂單，滿足個性化訂制的需求。

在內涵式發(fā)展的同時，美的也沒有放棄外延式擴張的機會。美的認為，通過合作、并購等手段進行全球化拓展不僅能夠擴大企業(yè)經營規(guī)模，同時也是提升企業(yè)核心能力的重要手段。美的多次利用資本的力量進行產業(yè)鏈縱向整合和橫向并購，從而達到獲取核心技術、擴張產品品類或打通市場渠道的目的。

通過一系列的并購，美的的“國際化”道路逐步見到了成效。2016財年，海外市場為美的貢獻了合計640億元人民幣的營業(yè)額，占整體營收的43.49%。

轉型成效：效率提升、結構優(yōu)化

美的轉型戰(zhàn)略的重要目標之一就是提升企業(yè)運營效率，其結果集中體現(xiàn)在美的集團應收賬款以及存貨相關數(shù)據(jù)上。通過觀察美的集團財務報表，我們可以看到美的運營效率的明顯改善。雖然有著數(shù)次并購重組的影響，但從2012年開始，美的集團的存貨周轉、應收賬款、營業(yè)周期等指標始終穩(wěn)步提升。其中存貨周轉率從2012年的5.35次提升到2017年的8.01次;應收賬款周轉率從2012年的10.29次提升到2017年的15.54次;營業(yè)周期則從2012年的102.25天降低到2017年的68.12天，降幅接近35%。

與此同時，美的在產品領先方面的努力也見到了成效。2010年前后，美的集團總體的毛利率水平僅有17%左右。但經過產品結構的優(yōu)化調整以及新產品研發(fā)力度的增強，美的集團的總體毛利率水平在2014年達到了25%，并且持續(xù)保持在這一較高水平之上。

效率的提升、產品結構的改善以及外部并購為美的戰(zhàn)略轉型以及業(yè)績增長提供了重要的支撐。伴隨著美的戰(zhàn)略轉型的逐步深入，美的集團整體經營業(yè)績迅速增長。美的集團2017年的營業(yè)收入接近2500億元人民幣。更為難得的是，美的集團的凈利潤也實現(xiàn)了同步增長，2017年的凈利潤額超過170億元人民幣。這說明美的的業(yè)績增長是有盈利支撐的良性增長。

對許多制造型企業(yè)來講，立足自己以往的優(yōu)勢與積累通過提升效率、降低成本為客戶提供更大的附加價值是一條可行的轉型之路。美的的數(shù)字化轉型正是著眼于提升效率并且取得了良好的效果。

美的2019年中報顯示，機器人與自動化系統(tǒng)營收達120億元。

未來挑戰(zhàn)：轉型駛入深水區(qū)

早在2017年8月，美的集團的戰(zhàn)略定位，就明確為“全球領先的消費電器、暖通空調、機器人及自動化系統(tǒng)、智能供應鏈（物流）的科技集團”。

從最熟悉的家電制造行業(yè)，跨入陌生的機器人與自動化系統(tǒng)、智能供應鏈等新行業(yè)，美的集團需要重新規(guī)劃新的發(fā)展道路，建立起新的核心競爭力。但是，這一次的轉型不再是發(fā)展一個或幾個新的家電業(yè)務品類，而是另起爐灶，面對全球市場尋找新的發(fā)展道路。這也就意味著，美的過去在中國家電行業(yè)積累的資源和經驗，只能借鑒和利用，而不再能直接復制和擴張。

更為重要的是，美的過去的轉型與發(fā)展更多地是站在模仿者或追趕者的地位，前方往往有一個或幾個可供模仿或追趕的標桿。但是隨著自身規(guī)模的壯大以及能力的提升，美的已經成為產業(yè)競爭賽道上的領跑者。美的不但失去了可供借鑒的對象，反而需要承擔起不斷開拓探索的任務。美的已經駛入轉型升級的深水區(qū)。

要成為一家真正意義上的全球化科技公司，美的面臨著巨大的挑戰(zhàn)。如何整合不同文化背景的眾多海外子公司、建立起適應新環(huán)境的創(chuàng)新創(chuàng)造能力，并且在不斷探索創(chuàng)新的過程中保持美的在行業(yè)中的領先地位？所有這些都是擺在美的集團管理層面前的難題，也是美的新的轉型需要考慮的重大問題。