宋秀明

[摘 要]隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的逐步發(fā)展，以及經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和發(fā)展方式的逐步優(yōu)化，我國(guó)企業(yè)的發(fā)展方式也出現(xiàn)了較大的變化，集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)管理的趨勢(shì)更加明顯。在此過(guò)程中，集團(tuán)公司的資金管理也會(huì)由于業(yè)務(wù)的多元化和規(guī)模的持續(xù)增大面臨著更大的挑戰(zhàn)，因此對(duì)資金管理也提出了更高的要求。對(duì)此，文章在分析當(dāng)下我國(guó)集團(tuán)公司資金管理的現(xiàn)狀及問(wèn)題的基礎(chǔ)上，有針對(duì)性地提出一些對(duì)策建議，以期能夠更好地促進(jìn)集團(tuán)公司的資金管理工作。

[關(guān)鍵詞]集團(tuán)公司;資金管理;國(guó)有資產(chǎn)

[中圖分類號(hào)]F275.1

1 引 言

對(duì)于企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)，其集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)管理的趨勢(shì)越發(fā)明顯，近年來(lái)已經(jīng)有諸多的企業(yè)在完成了本行業(yè)的資本積累之后，開(kāi)始推進(jìn)集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)，以期能夠進(jìn)一步的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展，更好地推進(jìn)多元化的經(jīng)營(yíng)布局。資金是企業(yè)的“血液”，對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)更是如此，能夠做好相應(yīng)的資金管理將會(huì)直接關(guān)系到集團(tuán)公司的可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展以及相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

總的來(lái)說(shuō)，集團(tuán)公司更好的實(shí)施資金管理對(duì)其具有十分重要的意義，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是能夠更好地進(jìn)行資源配置，更好地發(fā)揮有限資金量的效益;二是能夠保障集團(tuán)公司的資金安全，進(jìn)而保證集團(tuán)公司的整體經(jīng)營(yíng)和發(fā)展安全;三是作為筆者所在的城發(fā)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，其往往具有國(guó)有屬性，做好資金管理工作也是維護(hù)國(guó)有資產(chǎn)安全、實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值的目標(biāo)。從實(shí)踐來(lái)看，我國(guó)集團(tuán)公司的資金管理模式主要有四種：一是集中監(jiān)管的模式;二是統(tǒng)收統(tǒng)支的模式;三是結(jié)算中心或者內(nèi)部銀行的模式;四是財(cái)務(wù)公司的模式。值得一提的是，當(dāng)下眾多規(guī)模較大的集團(tuán)公司都逐步開(kāi)始采用財(cái)務(wù)公司資金管理模式，這是資金管理模式發(fā)展的重要趨勢(shì)。

2 當(dāng)下我國(guó)集團(tuán)公司資金管理的現(xiàn)狀及問(wèn)題

2.1 資金管理的相關(guān)機(jī)制不健全

對(duì)于我國(guó)集團(tuán)公司資金管理來(lái)說(shuō)，其首要面臨著的問(wèn)題便是相關(guān)機(jī)制的不健全。所謂管理機(jī)制，一般是指管理的結(jié)構(gòu)和內(nèi)部運(yùn)行邏輯，管理機(jī)制是一套系統(tǒng)化的管理方式、理論和理念的集合體，并不能夠狹義地理解為某一種方法或者模式。具體來(lái)說(shuō)，我國(guó)眾多集團(tuán)公司資金管理機(jī)制存在的問(wèn)題主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：其一是機(jī)制的科學(xué)性和契合性相對(duì)不足。機(jī)制的科學(xué)性和契合性直接影響到其資金管理機(jī)制的運(yùn)行效率和效果，科學(xué)性主要受制于理念和技術(shù)的更新周期和先進(jìn)性，而契合性主要受制于與自身具體情況的結(jié)合程度以及創(chuàng)新程度等。其二是資金管理機(jī)制的環(huán)境匹配度相對(duì)不足。對(duì)于集團(tuán)公司的資金管理機(jī)制來(lái)說(shuō)，其往往并不是孤立發(fā)揮作用的，而是需要與集團(tuán)公司的治理結(jié)構(gòu)、權(quán)利結(jié)構(gòu)等進(jìn)行良好的匹配，但是就目前實(shí)際的情況看，這一點(diǎn)還是有所欠缺的。

2.2 資金管理的相關(guān)制度執(zhí)行落實(shí)不到位，缺乏必要的執(zhí)行監(jiān)督和評(píng)價(jià)

在相關(guān)機(jī)制的基礎(chǔ)上，當(dāng)下我國(guó)集團(tuán)公司的資金管理還面臨著相關(guān)制度執(zhí)行落實(shí)不到位，并且在執(zhí)行過(guò)程中的合規(guī)性以及執(zhí)行后的評(píng)價(jià)工作都相對(duì)處于缺位的現(xiàn)狀。沒(méi)有切實(shí)的執(zhí)行落實(shí)，集團(tuán)公司的資金管理相關(guān)制度就不會(huì)發(fā)揮預(yù)期的作用，僅僅是一紙空文。就目前的實(shí)際情況看，一些中小型的集團(tuán)公司由于各個(gè)方面的不規(guī)范，其在資金管理相關(guān)制度的執(zhí)行落實(shí)力度方面還有所欠缺，也沒(méi)有相應(yīng)的監(jiān)督和評(píng)價(jià)工作。究其原因，一方面可能是由于公司規(guī)模較小，或者是集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)的時(shí)間不長(zhǎng)，使得其沒(méi)有足夠的意識(shí)和經(jīng)驗(yàn)去做好相應(yīng)的制度落實(shí)和監(jiān)督評(píng)價(jià)工作;另一方面可能是缺乏必要的高水平人才來(lái)牽頭處理相應(yīng)的執(zhí)行工作。

2.3 資金管理的總體模式不清晰，集團(tuán)層面的定位不明確

上文已經(jīng)提及，集團(tuán)公司的資金管理模式主要有四種，每一種模式都有自身的優(yōu)劣勢(shì)，并且在一定程度上都有自身的更加適合的集團(tuán)公司屬性。鑒于此，清晰的資金管理模式選擇對(duì)于集團(tuán)的資金管理效果及效率具有十分關(guān)鍵的前提作用。但是就目前的實(shí)際情況來(lái)看，一些中小型的集團(tuán)公司在資金管理模式方面還存在著不夠清晰的問(wèn)題，或者是雖然已經(jīng)選擇了相關(guān)模式，但是在實(shí)踐中并沒(méi)有切實(shí)地加以貫徹執(zhí)行。集團(tuán)層面的資金管理模式不清晰，也就導(dǎo)致了整體集團(tuán)及其子公司的資金管理策略及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)沒(méi)有一個(gè)科學(xué)和穩(wěn)定的方式，這是造成其資金管理效果不佳的重要因素之一。值得一提的是，在集團(tuán)公司資金管理過(guò)程中，具體模式的頻繁調(diào)整和變化也是當(dāng)下呈現(xiàn)出的問(wèn)題之一。

2.4 涉及國(guó)有資產(chǎn)的集團(tuán)公司，其在國(guó)有資產(chǎn)管理方面存在極端化

國(guó)有經(jīng)濟(jì)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展過(guò)程中起到的重要作用是不可忽視的，國(guó)有企業(yè)的集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)也是其發(fā)展的重要趨勢(shì)之一。對(duì)此，涉及國(guó)有資產(chǎn)的集團(tuán)公司其在資金管理方面還有國(guó)有資產(chǎn)保護(hù)與增值的既定目標(biāo)。在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，一些國(guó)有集團(tuán)公司其在這方面的管理模式或者傾向相對(duì)得較為極端：或者是為了避免國(guó)有資產(chǎn)流失和違規(guī)行為的發(fā)生采取非常保守的資金管理方式，又或者是為了更好地發(fā)展和增值而采取較為激進(jìn)的資金管理方式，這種極端化的管理方式對(duì)于集團(tuán)的資金管理效果會(huì)造成一些不利的影響。

3 我國(guó)集團(tuán)公司資金管理優(yōu)化提升的對(duì)策建議

3.1? 建立健全集團(tuán)公司資金管理的相關(guān)機(jī)制

對(duì)于集團(tuán)公司的資金管理優(yōu)化和提升來(lái)說(shuō)，其首要的是建立和健全自身的資金管理相關(guān)機(jī)制，這是后續(xù)具體管理制度設(shè)計(jì)和措施執(zhí)行的根本基礎(chǔ)，也是集團(tuán)公司進(jìn)行資金管理的目標(biāo)和目的的體現(xiàn)。集團(tuán)公司進(jìn)行資金管理相關(guān)機(jī)制的建立過(guò)程中，首先應(yīng)該對(duì)自身的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行一個(gè)較為全面和完整的梳理和優(yōu)化，厘清各個(gè)權(quán)利單元之間的交叉關(guān)系，為資金管理的權(quán)利體系搭建奠定良好的環(huán)境基礎(chǔ)，同時(shí)也要注重和下屬子公司之間的權(quán)利關(guān)系的分配，具體的設(shè)計(jì)和部署還會(huì)涉及管理模式的傾向選擇等方面，不同的模式選擇在處理集團(tuán)與子公司資金管理權(quán)利設(shè)置時(shí)會(huì)有很大不同。其次是要在機(jī)制設(shè)計(jì)時(shí)做好相應(yīng)的利益體系建設(shè)，這就涉及具體的資金資源的分配問(wèn)題，建立一種什么樣的資金資源分配評(píng)估體系和模式也是集團(tuán)公司資金管理機(jī)制建設(shè)的重要內(nèi)容之一。最后是要尋求在機(jī)制執(zhí)行的固化，這是機(jī)制發(fā)揮具體作用的重要前提。值得一提的是，集團(tuán)公司的資金管理機(jī)制建設(shè)不能照搬，應(yīng)該在參考借鑒的基礎(chǔ)上結(jié)合自身的具體情況來(lái)進(jìn)行創(chuàng)造性的設(shè)計(jì)，使之具有更好的科學(xué)性和契合度，這也是提升集團(tuán)公司資金管理效果和效率的重要基礎(chǔ)。