房娟

[摘 要]集團(tuán)公司實(shí)行財(cái)務(wù)集中核算，有利于加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督，統(tǒng)籌資源配置，規(guī)范集團(tuán)旗下各子公司的財(cái)務(wù)流程，促進(jìn)集團(tuán)公司的良性發(fā)展。為充分發(fā)揮財(cái)務(wù)集中核算的作用，集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)自身運(yùn)作的實(shí)際情況，主動(dòng)構(gòu)建適用于自身的核算模式。

[關(guān)鍵詞]集團(tuán)公司;財(cái)務(wù)管理;集中核算

[中圖分類號(hào)]F275.2

財(cái)務(wù)集中核算是大型企業(yè)集團(tuán)完善財(cái)務(wù)管理的重要手段，對于集團(tuán)公司的發(fā)展具有重要的意義。但財(cái)務(wù)集中核算模式在推行過程中難免會(huì)遭遇“水土不服”，因此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)認(rèn)真研究財(cái)務(wù)集中核算，主動(dòng)構(gòu)建適用于自身的財(cái)務(wù)集中核算模式。

1 集團(tuán)公司推行財(cái)務(wù)集中核算的必要性

1.1 分散式財(cái)務(wù)核算的弊端

集團(tuán)公司組織龐大，其生產(chǎn)經(jīng)營往往涉及多個(gè)不同的行業(yè)，其活動(dòng)地域往往覆蓋幾個(gè)省份甚至全國各地，業(yè)務(wù)復(fù)雜、信息分散，這無疑會(huì)增加集團(tuán)公司總部財(cái)務(wù)管理的難度。具體到財(cái)務(wù)核算上可以發(fā)現(xiàn)：集團(tuán)公司由許多個(gè)子公司組成，各個(gè)子公司又都擁有各自的會(huì)計(jì)人員，這些會(huì)計(jì)人員的工資、福利、獎(jiǎng)懲由其所在的子公司決定，會(huì)計(jì)人員的工作只對自身所在的子公司負(fù)責(zé)，其自身利益與子公司息息相關(guān);若集團(tuán)公司實(shí)行分散式財(cái)務(wù)核算，則各家子公司的會(huì)計(jì)人員為了個(gè)人實(shí)際利益很可能對自己所屬子公司的財(cái)務(wù)違規(guī)行為睜一只眼閉一只眼，甚至故意弄虛作假[1]。而集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員只能通過各家子公司每月上報(bào)的財(cái)務(wù)報(bào)表了解全體子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況，無法實(shí)時(shí)監(jiān)控子公司的實(shí)際財(cái)務(wù)運(yùn)行，也無法驗(yàn)證財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性、可靠性。

各家子公司在內(nèi)部又要層層進(jìn)行分散式財(cái)務(wù)核算，然后自下而上逐級上報(bào)各單位、各環(huán)節(jié)、各部門的財(cái)務(wù)報(bào)表，經(jīng)過內(nèi)部匯總后再向集團(tuán)總部上報(bào)，由總部會(huì)計(jì)人員進(jìn)行最后匯總，整個(gè)流程需要耗費(fèi)大量的時(shí)間，并大幅增加會(huì)計(jì)人員的工作量。

集團(tuán)公司內(nèi)部各部門的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)只能依靠手工進(jìn)行歸檔，無法實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)共享，造成了統(tǒng)計(jì)困難，也形成了許多個(gè)“信息孤島”。而這些“信息孤島”往往又是腐敗、貪污行為的高發(fā)病灶。

由于各家子公司的會(huì)計(jì)人員各自選擇不同的流程標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，集團(tuán)總部的會(huì)計(jì)人員很難在短時(shí)間內(nèi)將不同標(biāo)準(zhǔn)的復(fù)雜數(shù)據(jù)匯總起來，也就難以進(jìn)行總體分析與結(jié)構(gòu)性分析，難以掌控集團(tuán)的全部經(jīng)濟(jì)資源。

此外，實(shí)行分散式核算，還可能出現(xiàn)核算不準(zhǔn)、信息失真、信息喪失時(shí)效性等情況。

1.2 集團(tuán)公司推行財(cái)務(wù)集中核算的必要性

（1）有助于完善集團(tuán)內(nèi)部管理。在集團(tuán)公司內(nèi)部全面推行財(cái)務(wù)集中核算，有助于全面規(guī)范集團(tuán)公司業(yè)務(wù)流程，有助于集團(tuán)總部實(shí)施全面性一體化財(cái)務(wù)管理，使集團(tuán)總部能夠在統(tǒng)籌全局的基礎(chǔ)上，以科學(xué)、合理的方式優(yōu)化資源配置，從而降低總體成本費(fèi)用，提升集團(tuán)公司的整體效益。

（2）有助于集團(tuán)公司實(shí)行扁平化管理。國內(nèi)大型集團(tuán)公司基本上采用垂直型組織結(jié)構(gòu)，存在著大量重疊的管理層級，但卻缺乏規(guī)范的業(yè)務(wù)流程與工作流程，而且機(jī)構(gòu)、崗位的設(shè)置不規(guī)范、不統(tǒng)一，造成了大量冗員，增大了管理成本，降低了管理效率。實(shí)行財(cái)務(wù)集中核算，可以幫助集團(tuán)公司推行扁平化管理，壓縮管理層級，從而提升財(cái)務(wù)工作效率，提升財(cái)務(wù)管理水平。

（3）有利于縮短核算流程。實(shí)行財(cái)務(wù)集中核算，通過大幅削減會(huì)計(jì)實(shí)體與管理層級，優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，使集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理趨于扁平化;同時(shí)還可以使以往自上而下的逐級資金劃撥變?yōu)闀?huì)計(jì)科目間的直接對轉(zhuǎn)，集團(tuán)公司內(nèi)部所有交易行為都可以表現(xiàn)為集團(tuán)內(nèi)部資源的流動(dòng)與再分配，從而取消許多不必要的內(nèi)部往來科目，繼而大幅縮短核算流程。

集團(tuán)公司實(shí)行財(cái)務(wù)集中核算，會(huì)計(jì)報(bào)表的編制主體從十幾個(gè)、幾十個(gè)減少為幾個(gè)甚至一個(gè)，不再需要進(jìn)行煩瑣的接收、校對、匯總、合并報(bào)表，不僅降低了會(huì)計(jì)人員的工作量，而且節(jié)省了大量時(shí)間[2]。

（4）有助于強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理。實(shí)行財(cái)務(wù)集中核算后，由集團(tuán)總部統(tǒng)一掌控各家子公司的一切財(cái)務(wù)收支活動(dòng)，可以減少甚至杜絕各家子公司預(yù)算超支。通過嚴(yán)格的審批、監(jiān)督，可以強(qiáng)化事前控制，將不合理、不必要的財(cái)務(wù)支出消滅在萌芽之中。實(shí)行財(cái)務(wù)集中核算，可以保證集團(tuán)公司將有限的資金都按項(xiàng)目使用，在各個(gè)環(huán)節(jié)堵上擠占、截留、挪用、浪費(fèi)資金的漏洞，提高資金使用效益。

（5）有助于推行全面預(yù)算管理。發(fā)達(dá)國家的大型企業(yè)普遍實(shí)行全面預(yù)算管理，以主動(dòng)整合企業(yè)資源，掌控現(xiàn)金流，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。但全面預(yù)算管理在國內(nèi)企業(yè)中推行得并不順利，分析其原因，可以發(fā)現(xiàn)分散式財(cái)務(wù)核算對于全面預(yù)算管理造成了很大的障礙。實(shí)行財(cái)務(wù)集中核算，有助于集團(tuán)總部會(huì)計(jì)人員對整體預(yù)算進(jìn)行全方位、多層次的分析、控制，從而實(shí)施嚴(yán)格的全面預(yù)算管理。

2 集團(tuán)公司實(shí)施財(cái)務(wù)集中核算過程中的問題

2.1 對財(cái)務(wù)集中核算缺乏重視

長期以來，國內(nèi)大部分集團(tuán)公司均實(shí)行分散式財(cái)務(wù)核算，因而對于財(cái)務(wù)集中核算缺乏了解、缺乏研究、缺乏重視。集團(tuán)公司全面推行財(cái)務(wù)集中核算，又會(huì)觸碰到子公司的既得利益，因而許多子公司對參與財(cái)務(wù)集中核算缺乏積極性（個(gè)別子公司甚至對財(cái)務(wù)集中核算進(jìn)行消極抵制）。

2.2 極易誘發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，國有企業(yè)實(shí)行封閉式集中管理，存在著“管得過多過死”，束縛了勞動(dòng)者積極性的問題。今天，我國已經(jīng)進(jìn)入社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代，但一些實(shí)施財(cái)務(wù)集中核算的集團(tuán)公司竟然也重演了過去的錯(cuò)誤：集團(tuán)旗下各家子公司從事的生產(chǎn)業(yè)務(wù)，針對的市場領(lǐng)域、消費(fèi)者群體各不相同，因而其業(yè)績、利潤率也不可能一致;而集團(tuán)總部卻不考慮各家子公司的實(shí)際情況，強(qiáng)行實(shí)施財(cái)務(wù)集中核算，又沒有做好資源配置，影響了各家子公司獨(dú)立的經(jīng)營核算，打亂了各家子公司正常的業(yè)務(wù)流程，繼而導(dǎo)致集團(tuán)公司出現(xiàn)局部性財(cái)務(wù)危機(jī)，甚至發(fā)展成難以收拾的整體性財(cái)務(wù)危機(jī);這種財(cái)務(wù)集中核算實(shí)際是一種粗放型的封閉式管理，已經(jīng)有違財(cái)務(wù)集中核算的設(shè)計(jì)初衷，這暴露出許多集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)的觀念仍然停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代。

2.3 信息化技術(shù)支撐力度不足

集團(tuán)公司實(shí)施財(cái)務(wù)集中核算，必須建立在發(fā)達(dá)的信息化技術(shù)基礎(chǔ)之上，否則不僅難以發(fā)揮財(cái)務(wù)集中核算的作用，甚至可能將財(cái)務(wù)集中核算降級為“財(cái)務(wù)報(bào)表旅行”。但當(dāng)前國內(nèi)集團(tuán)公司內(nèi)部信息化建設(shè)普遍不均衡：集團(tuán)總部比較重視信息化建設(shè)，擁有先進(jìn)的信息化技術(shù)與大量高素質(zhì)專業(yè)人才，而旗下各家子公司對于信息化建設(shè)投入不到位，或缺乏專業(yè)人才，因而難以在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的信息化、數(shù)字化財(cái)務(wù)集中核算。

3 構(gòu)建集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中核算模式的方法

3.1 運(yùn)用SWOT分析法

當(dāng)前，國內(nèi)集團(tuán)公司普遍存在著債務(wù)多、負(fù)擔(dān)重、經(jīng)營困難、業(yè)務(wù)分散、資金流動(dòng)性緊張、組織結(jié)構(gòu)不合理等問題，存在著明顯的劣勢（Weaknesses）;同時(shí)，國內(nèi)集團(tuán)公司還要承受較大的宏觀經(jīng)濟(jì)下行壓力，并面臨發(fā)達(dá)國家跨國集團(tuán)的挑戰(zhàn)（Threats）;但國內(nèi)集團(tuán)公司仍具有資金雄厚、技術(shù)扎實(shí)、經(jīng)驗(yàn)豐富、管理成熟等優(yōu)勢（Strengths）;而步入新常態(tài)的中國經(jīng)濟(jì)升級轉(zhuǎn)型，也會(huì)為集團(tuán)公司的發(fā)展提供新的機(jī)遇（Opportunities）。實(shí)施財(cái)務(wù)集中核算，有助于增強(qiáng)集團(tuán)公司的生命力，有助于集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo);因此，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)下定決心，堅(jiān)持推行財(cái)務(wù)集中核算，并根據(jù)自身運(yùn)行的具體情況，構(gòu)建適用于自身運(yùn)作、發(fā)展的財(cái)務(wù)集中核算模式。

3.2 設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)集中核算管理框架

（1）設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)集中核算管理框架。必須保證集團(tuán)旗下各家子公司資金所有權(quán)、財(cái)務(wù)決策權(quán)、預(yù)算編制權(quán)、預(yù)算審批權(quán)與資金使用權(quán)不變，要充分尊重每一家子公司自我發(fā)展的權(quán)力;同時(shí)，也必須明確集團(tuán)總部享有預(yù)算統(tǒng)管權(quán)、資金收支權(quán)與結(jié)算審核權(quán)[3]。

（2）設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)集中核算管理框架。明確劃分集團(tuán)總部與集團(tuán)旗下各家子公司在賬戶、預(yù)算、資金、核算等各個(gè)層面上管理權(quán)力。在賬戶管理上，集團(tuán)總部設(shè)立集中賬戶，對旗下各家子公司進(jìn)行開支結(jié)算。

在預(yù)算管理上，各家子公司有權(quán)根據(jù)自身發(fā)展的實(shí)際情況，編制本公司的預(yù)算，報(bào)集團(tuán)總部審批;集團(tuán)總部則根據(jù)各家子公司的預(yù)算編制整體預(yù)算，并將集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地整合進(jìn)預(yù)算，繼而開展全面預(yù)算管理，督促各家子公司嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，確保各家子公司在共同的軌道上前進(jìn)。

在資金管理上，各家子公司必須將自己獲得的資金收入統(tǒng)一匯繳給集團(tuán)總部，集團(tuán)總部在集中各家子公司上繳的資金后，通過電子支付工具實(shí)施統(tǒng)一開支。

在核算管理上，集團(tuán)總部對旗下各家子公司實(shí)施全方位、精細(xì)化核算，確保集團(tuán)整體支出未超出預(yù)期;若發(fā)現(xiàn)超支現(xiàn)象，集團(tuán)總部須立即要求出現(xiàn)問題的子公司采取措施進(jìn)行整改。

3.3 配置信息化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)

集團(tuán)公司實(shí)行財(cái)務(wù)集中核算的必要條件是先進(jìn)的信息化管理系統(tǒng)，否則無法及時(shí)搜集、處理大量財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，更不可能進(jìn)行精確的會(huì)計(jì)核算。因此，集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部信息化建設(shè)，向各家子公司增大資金、技術(shù)、人才投入，推動(dòng)各家子公司配置技術(shù)規(guī)范統(tǒng)一的信息化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。有條件的集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)主動(dòng)引進(jìn)、應(yīng)用ERP系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)可以整合集團(tuán)公司的全部業(yè)務(wù)流程、全部人力資源、現(xiàn)金流、物質(zhì)資源、信息資源，對集團(tuán)公司實(shí)施全方位的生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理、財(cái)務(wù)管理。ERP系統(tǒng)自身具有會(huì)計(jì)核算功能，可以自動(dòng)采集集團(tuán)旗下各家子公司在生產(chǎn)、經(jīng)營中產(chǎn)生的會(huì)計(jì)信息，并自動(dòng)匯入財(cái)務(wù)模塊生成總賬，從而極大地提高會(huì)計(jì)統(tǒng)計(jì)、核算的效率，并確保會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性與時(shí)效性。

3.4 在會(huì)計(jì)集中核算的基礎(chǔ)上進(jìn)一步強(qiáng)化內(nèi)部控制

（1）在資金控制上。必須保證集團(tuán)旗下各家子公司的全部現(xiàn)金收入實(shí)時(shí)進(jìn)入集團(tuán)總部的結(jié)算賬戶，由信息化管理系統(tǒng)逐日進(jìn)行自動(dòng)匯繳清零，并逐月自動(dòng)編制資金收支表;集團(tuán)總部根據(jù)資金收支表，按照整體預(yù)算對各家子公司核撥支出。這樣可以使總部實(shí)時(shí)監(jiān)控各家子公司資金分布與流動(dòng)情況，并減少各家子公司的資金占有量，在集團(tuán)內(nèi)部合理調(diào)配資金，合理安排集團(tuán)整體債務(wù)結(jié)構(gòu)，降低資金成本，提高資金收益。

（2）在預(yù)算控制上。集團(tuán)總部應(yīng)根據(jù)成本費(fèi)用、利潤對各家子公司進(jìn)行績效考核，并實(shí)行績效管理，從而調(diào)動(dòng)各家子公司的積極性，督促各家子公司主動(dòng)降低成本費(fèi)用，主動(dòng)提高投資利潤率。

4 結(jié) 語

實(shí)施財(cái)務(wù)集中核算，有助于集團(tuán)公司提升整體管理水平，推動(dòng)集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。因此，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身實(shí)際情況，充分發(fā)揮自己的智慧，劃分好集團(tuán)總部與旗下各家子公司的權(quán)利邊界，構(gòu)建科學(xué)、實(shí)用的財(cái)務(wù)集中核算模式。

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